考核促進(jìn)成長(zhǎng)ppt課件

1、 主講：呂元華教師考核促進(jìn)生長(zhǎng) 如何對(duì)待“績(jī)效考核四川眾聯(lián)建筑裝飾工程有限責(zé)任公司.課程目錄1、什么是績(jī)效？什么是績(jī)效考核？2、績(jī)效考核的原理、目的、對(duì)象為什么要考核？考核誰？3、績(jī)效考核的作用、原那么4、績(jī)效考核的工具5、績(jī)效考核的實(shí)施如何進(jìn)展考核？.什么是績(jī)效？ 績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織企業(yè)期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目的而展如今不同層面上的有效輸出。它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。 “績(jī)就是業(yè)績(jī)，表達(dá)了企業(yè)的利潤目的。它包括了兩個(gè)部分：目的管理和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目的，而個(gè)人也應(yīng)有個(gè)人的目的要求。 目的管理能保證企業(yè)向著希冀的方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目的或者超額完成目的可以給予獎(jiǎng)勵(lì)如：

2、獎(jiǎng)金、提成、效益工資等。職責(zé)要求就是對(duì)員工日常任務(wù)的要求。.什么是績(jī)效？ “效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式，效是一種行為，表達(dá)的是企業(yè)成熟度規(guī)范化、流程化、系統(tǒng)化。 換言之，績(jī)效就是：完成了的任務(wù)義務(wù)“績(jī)效=“結(jié)果或“產(chǎn)出“績(jī)效=“行為“績(jī)效=“結(jié)果+“過程行為/素質(zhì)“績(jī)效=“做了什么 +“能做什么.什么是績(jī)效考核？ 所謂“績(jī)效考核，就是按照一定的規(guī)范，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品行、任務(wù)業(yè)績(jī)、才干、態(tài)度進(jìn)展綜合的評(píng)定，來表達(dá)一個(gè)部門或個(gè)人的業(yè)績(jī)、目的的完成情況，以確定其任務(wù)績(jī)效和未來開展?jié)摿Φ墓芾矸椒?，它是?jī)效管理的重要組成部分。.如何對(duì)待績(jī)效考核？ 績(jī)效考核是溝通而不是說

3、教經(jīng)過溝通處理問題，完善方案。 績(jī)效考核是了解支持而不是強(qiáng)行攤派。 一切的管理在于要求，績(jī)效考核就是一種關(guān)于要求的行為。 要什么，考核什么；考核什么，員工就會(huì)出現(xiàn)什么樣的行為。績(jī)效考核就是員工行為的指揮棒。.績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的關(guān)系 整個(gè)績(jī)效管理體系包括績(jī)效考核、績(jī)效改良和績(jī)效提升三方面。它們是相互聯(lián)絡(luò)的，共同推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)組織的生長(zhǎng)開展目的。 三者是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反響過程?？?jī)效考核績(jī)效改良績(jī)效提升績(jī) 效管 理.績(jī)效考核的原理“PDCA循環(huán)“PDCA循環(huán)： P方案指考核前的規(guī)劃，建立績(jī)效規(guī)范； D執(zhí)行、實(shí)施指績(jī)效考核的察看、丈量； C檢查、控制指績(jī)效考核的評(píng)價(jià)、診斷；

4、A總結(jié)、結(jié)果指績(jī)效考核后的面談、反響。 績(jī)效考核是績(jī)效管理體系的重要組成部分，是一個(gè)長(zhǎng)期繼續(xù)的過程。.“PDCA循環(huán)方案執(zhí)行檢查結(jié)果 績(jī)效考核四部曲.績(jī)效考核的目的為什么要考核？)理由一：這是行政人事部門的職責(zé)要求假設(shè)沒有考核，行政人事部門將失去重要的職能；理由二：這是公司管理的要求假設(shè)沒有考核，公司管理將是死水一潭；理由三：這是各級(jí)管理者的管理要求；其他理由：任務(wù)評(píng)價(jià)；業(yè)績(jī)匯報(bào)；推進(jìn)任務(wù)；處分不作為、不稱心的結(jié)果；等等。.績(jī)效考核的對(duì)象、運(yùn)用 績(jī)效考核的對(duì)象覆蓋公司各個(gè)層級(jí)、崗位的員工即“全員考核，上至總經(jīng)理下至基層員工都應(yīng)自覺接受和參與考核?？?jī)效管理/考核結(jié)果員工職業(yè)生長(zhǎng)、生涯規(guī)劃人員培訓(xùn)

5、與開發(fā)勞開工資與報(bào)酬人力資源管理專題研討根底管理的健全.誰能把握考核？一、公司高層管理者？督導(dǎo)、支持二、行政人事部門？牽頭組織、制定規(guī)范、過程指點(diǎn)、績(jī)效結(jié)果分析、反響三、其他職能部門？詳細(xì)實(shí)施、協(xié)同配合 績(jī)效考核普通由公司行政人事部門牽頭組織，公司高管大力支持和參與，各職能部門、工程部詳細(xì)實(shí)施執(zhí)行。.HR在企業(yè)績(jī)效考核中扮演的角色角色一：效力者角色二：協(xié)調(diào)者角色三：政策、規(guī)章的制定者、執(zhí)行者角色四：咨詢顧問 .績(jī)效考核的作用一能把企業(yè)的運(yùn)營目的轉(zhuǎn)化為詳盡的、可丈量的規(guī)范；能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目的細(xì)化到員工的詳細(xì)任務(wù)職責(zé)；能用量化的目的追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化；能協(xié)助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)踐績(jī)

6、效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目的的緣由；.績(jī)效考核的作用二對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵才干和缺乏之處做到一目了然；能為企業(yè)運(yùn)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息；能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；能為制定和執(zhí)行員工鼓勵(lì)機(jī)制提供工具。 總之，高效的績(jī)效考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的的重要的工具。.績(jī)效考核的原那么“SMART原那么Specific(詳細(xì)的、明確的、明晰的：目的能否詳細(xì)？把什么當(dāng)作目的？Measurable(可衡量的：目的能否可衡量？一種可供比較評(píng)價(jià)和判別的規(guī)范。Agreed(可到達(dá)的：目的能否遙不可及？真實(shí)可行的，經(jīng)努力可實(shí)現(xiàn)！Realistic相關(guān)的、現(xiàn)實(shí)的：目的與任務(wù)能否嚴(yán)密相關(guān)？Timebound(基于時(shí)間的、時(shí)限：有

7、無明確的時(shí)間要求？受時(shí)間和資源限制。.績(jī)效考核的功能鑒別功能協(xié)助功能驗(yàn)證功能鼓勵(lì)功能選拔功能實(shí)施方案輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目的輔導(dǎo)檢查改良績(jī)效改良循環(huán).“績(jī)效考核的三個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)誤區(qū)1：績(jī)效考核就是優(yōu)勝劣汰 不少人把績(jī)效考核的目的和用途過于簡(jiǎn)單化，對(duì)于他們來說，“績(jī)效考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金=罰款=走人。績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它該當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。 誤區(qū)2：績(jī)效管理就是只需結(jié)果不問過程 對(duì)于一些有積極性但才干欠缺、才干強(qiáng)但積極性不高、才干低積極性又低的下屬來說,要耐心地、不厭其煩地協(xié)助這三類員工找到實(shí)現(xiàn)目的的最正確行動(dòng)方案,而不是單純的“秋后算賬。 .“績(jī)效

8、考核的三個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)誤區(qū)3：績(jī)效考核就是公事公辦 績(jī)效溝通是績(jī)效考核體系的靈魂，短少績(jī)效溝通的績(jī)效考核體系，從嚴(yán)厲意義上來說，并不是真正意義上的績(jī)效考核。不少人在制定個(gè)人績(jī)效目的時(shí)，總是按照本人的想法搞一個(gè)“目的責(zé)任書讓下屬簽個(gè)名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。 .傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別一 傳統(tǒng)考核 績(jī)效考核出發(fā)點(diǎn)總結(jié)過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來目 的發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資 人事決策和績(jī)效改進(jìn)次 數(shù)一年一次或兩次一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行主導(dǎo)者公司高層、人事部門 公司高層、行政人事部、中層、員工連續(xù)性年終蓋棺定論 強(qiáng)調(diào)績(jī)效循環(huán)主管作用評(píng)分或等級(jí)評(píng)定 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績(jī)效反饋面談評(píng)估含義 評(píng)分

9、或等級(jí)評(píng)定 診斷、改進(jìn)，其次才是評(píng)分上下級(jí)關(guān)系上級(jí)高高在上，點(diǎn)評(píng)缺點(diǎn)績(jī)效伙伴關(guān)系績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)全公司統(tǒng)一制定考核表直接上級(jí)為下級(jí)制定.傳統(tǒng)考核與績(jī)效考核的區(qū)別二 傳統(tǒng)考核 績(jī)效考核依據(jù)缺乏數(shù)據(jù)等依據(jù)注重績(jī)效觀察的科學(xué)性和完整性針對(duì)性評(píng)估人的好壞對(duì)事不對(duì)人，評(píng)估表現(xiàn)溝通由上而下、單向雙向溝通對(duì)話績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃沒有上下級(jí)之間共同制定切實(shí)、有效的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃.績(jī)效考核的難點(diǎn)系統(tǒng)缺點(diǎn)，考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)系統(tǒng)認(rèn)知和了解上的缺點(diǎn)，操作不正確，使其運(yùn)轉(zhuǎn)不暢；考評(píng)規(guī)范缺乏客觀性和準(zhǔn)確性；考評(píng)者不能堅(jiān)持原那么，隨心所欲，親者寬疏者嚴(yán)，甚至出現(xiàn)人為的打擊報(bào)仇；察看不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；信息不對(duì)稱，資

10、料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。 .績(jī)效考核工具的選擇一1、目的管理MBO：由美國著名管理巨匠德魯克首先提出。它是經(jīng)過鼓勵(lì)，將管理者的目的轉(zhuǎn)化為被管理者的目的的一種技術(shù)。主要調(diào)查員工個(gè)人的任務(wù)行為、態(tài)度表現(xiàn)等，普通在傳統(tǒng)的消費(fèi)制外型企業(yè)運(yùn)用較多2、360度考評(píng)：即由員工本人、直接上級(jí)、公司高層、同事之間、員工下屬或外部客戶等5個(gè)維度進(jìn)展評(píng)分。該考評(píng)方法比較客觀，但操作難度較大，耗時(shí)費(fèi)力。普通建議不采用).績(jī)效考核工具的選擇二3、KPI關(guān)鍵績(jī)效目的： KPI是現(xiàn)代企業(yè)中遭到普遍注重的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要職責(zé)，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量目的，使業(yè)績(jī)考核建立在量化的根底之上。 K

11、PI符合一個(gè)重要的管理原理“二八法那么。即：?jiǎn)T工80%的任務(wù)義務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)其進(jìn)展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的中心。同樣，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過程中，存在著“20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的價(jià)值。.績(jī)效考核工具的選擇三確立KPI目的應(yīng)把握的要點(diǎn)： 1、把員工個(gè)人和部門的目的與公司的整體戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)起來，以全局的觀念來思索問題； 2、目的普通該當(dāng)比較穩(wěn)定； 3、目的應(yīng)該可控制，可以到達(dá)； 4、關(guān)鍵目的該當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行或者接受和了解； 5、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的要進(jìn)展規(guī)范定義，可以對(duì)每一個(gè)KPI目的建立“KPI定義目的表。

12、.采購部經(jīng)理關(guān)鍵崗位職責(zé)：1、采購方案與預(yù)算編制；2、建立采購任務(wù)流程和制度，監(jiān)視實(shí)施；3、控制采購價(jià)錢與本錢；4、供應(yīng)鏈的管理；5、對(duì)采購方案和供貨合同的執(zhí)行與控制。KPI關(guān)鍵績(jī)效目的：1、產(chǎn)品一次驗(yàn)收合格率；2、采購本錢控制率；3、交貨及時(shí)率。.案例分析：采購KPI類別職責(zé)指標(biāo)采購業(yè)績(jī)采購計(jì)劃的編制與執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)公司采購目標(biāo)采購量（采購計(jì)劃完成率）、一次交驗(yàn)合格率、采購到貨及時(shí)性、采購成本周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)采購制度與流程建設(shè)完善供應(yīng)商管理體系建立采購三方比價(jià)制度采購風(fēng)險(xiǎn)控制制度建設(shè)完成率.行政人事部經(jīng)理關(guān)鍵崗位職責(zé)： 1、維持良好的辦公環(huán)境，保證正常的辦公次序； 2、擔(dān)任公司的印章管理和合

13、同的管理； 3、擔(dān)任管理公司固定資產(chǎn)運(yùn)用情況； 4、擔(dān)任公司人才招聘、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系等任務(wù)。KPI關(guān)鍵績(jī)效目的： 1、費(fèi)用目的； 2、員工稱心度； 3、薪酬發(fā)放的及時(shí)性、準(zhǔn)確率。 .案例分析：行政人事KPI類別職責(zé)指標(biāo)檔案管理負(fù)責(zé)檔案的收集、整理、歸檔、保管、借閱及銷毀檔案管理完整性歸檔及時(shí)性政府關(guān)系及公共宣傳負(fù)責(zé)安排協(xié)調(diào)對(duì)外商務(wù)接待及各類外聯(lián)工作領(lǐng)導(dǎo)滿意度固定資產(chǎn)管理制定固定資產(chǎn)管理制度，對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)施管理固定資產(chǎn)帳卡物相符固定資產(chǎn)報(bào)損招聘根據(jù)公司招聘需要，及時(shí)招聘適合的人才招聘到崗率、招聘計(jì)劃完成率、存活率、招聘渠道建設(shè)培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃制定與執(zhí)行、培訓(xùn)管理體系與制度建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)、培訓(xùn)

14、計(jì)劃達(dá)成率、培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)、培訓(xùn)后考核達(dá)標(biāo)率薪酬企業(yè)薪酬預(yù)算制定與管理、薪酬發(fā)放、薪酬調(diào)查薪酬計(jì)算發(fā)錯(cuò)率、薪酬發(fā)放及時(shí)性、人力成本控制考核公司考核制度的編制、考核工作具體推進(jìn)與執(zhí)行考核覆蓋率、考核推進(jìn)的及時(shí)性.績(jī)效考核任務(wù)的選擇四4、平衡記分卡BSC：20世紀(jì)90年代，由美國管理學(xué)者卡普蘭和諾頓創(chuàng)建。它是指經(jīng)過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的位置上升到組織的方案層面，使之成為組織方案的實(shí)施工具；同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)之間、目的的前饋指點(diǎn)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡的根底上完成的績(jī)效管理與方案實(shí)

15、施過程?！捌胶庥?jì)分卡是目前中國最流行的考核工具。.績(jī)效考核任務(wù)的選擇五“平衡記分卡的四個(gè)維度： 1、財(cái)務(wù)角度目的是處理“如何滿足股東的問題，即確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目的； 2、顧客角度目的是處理“顧客如何對(duì)待我們的問題，包括：交貨時(shí)間、質(zhì)量、性能和效力、本錢等； 3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度目的是處理“我們必需擅長(zhǎng)什么的問題，包括系統(tǒng)運(yùn)營流程以及在某些方面擁有中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 4、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)角度目的是處理“如何繼續(xù)發(fā)明價(jià)值問題，包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)等方面的提高，以及學(xué)習(xí)才干的提升。 。.“平衡記分卡四個(gè)維度的邏輯關(guān)系員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí) 企業(yè)內(nèi)部管理才干優(yōu)化 更好地為顧客業(yè)主效力 顧客認(rèn)可后才干消費(fèi) 企業(yè)價(jià)值的

16、實(shí)現(xiàn) 企業(yè)開展了，產(chǎn)生新情況 企業(yè)有了投資收益 .“平衡記分卡的中心思想 財(cái)務(wù)角度 我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶？ 我們的運(yùn)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與開展角度我們的員工覺得如何？企業(yè)愿景與方案 .“平衡記分卡目的分解維度表業(yè)績(jī)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意度核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)部門企業(yè)指標(biāo)分解內(nèi)部流程優(yōu)化重組核心能力、部門職能部門整改計(jì)劃員工部門指標(biāo)分解流程職責(zé)職務(wù)分析員工職能員工培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃.關(guān)于“平衡記分卡的詮釋一 1、“平衡計(jì)分卡提出了四個(gè)角度的框架，以為企業(yè)單純依托財(cái)務(wù)目的存在很大的問題，建議應(yīng)該從

17、多個(gè)角度來審視企業(yè)即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)角度。強(qiáng)調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置平衡的衡量目的體系。平衡計(jì)分卡是作為一個(gè)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的改良工具來運(yùn)用的。.關(guān)于“平衡記分卡的詮釋二 2、“平衡計(jì)分卡曾經(jīng)上升為方案性績(jī)效管理體系，作為方案執(zhí)行的工具來運(yùn)用。強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的方案管理體系，調(diào)動(dòng)企業(yè)一切的人力、財(cái)力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去到達(dá)企業(yè)的方案目的。 .關(guān)于“平衡記分卡的詮釋三 綜上所述，我們建議采用“BSC(平衡計(jì)分卡+KPI關(guān)鍵績(jī)效目的兩種考核工具結(jié)合運(yùn)用，從而確保企業(yè)考核結(jié)果的真實(shí)性、公平性、實(shí)效性、可操作性。平衡計(jì)分卡每個(gè)維度應(yīng)該包含3

18、-6項(xiàng)KPI目的領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域.績(jī)效考核如何落地實(shí)施一 1、全員培訓(xùn)：從思想上深化認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)公司和個(gè)人開展的重要性，自覺接受，同時(shí)還要自動(dòng)學(xué)習(xí)、實(shí)際，逐漸熟練地掌握詳細(xì)的考評(píng)工具和方法。 公司一切高管在整個(gè)績(jī)效考核培訓(xùn)的導(dǎo)入過程中，應(yīng)予以大力支持、鼓勵(lì)。 2、建立完備的公司績(jī)效考評(píng)制度，從制度上進(jìn)展規(guī)范和指點(diǎn)各級(jí)人員，確立考核的規(guī)范、考核的周期、考核的KPI目的等等，方便各職能部門、工程部操作。.績(jī)效考核如何落地實(shí)施二 3、根據(jù)公司或部門的任務(wù)方案，編制設(shè)計(jì)公司各職能部門、崗位的“績(jī)效考核表可選擇按月、季度或半年進(jìn)展考核，量化KPI考核目的。 4、在績(jī)效考核任務(wù)終了后階段性，應(yīng)組織員工進(jìn)展績(jī)效面談。 有效績(jī)效面談的要求信息反響的針對(duì)性、真實(shí)性、及時(shí)性、自動(dòng)性、能動(dòng)性、詳細(xì)性、適用性。 績(jī)效面談?lì)A(yù)備 面談過程 確定績(jī)效， 提出改良方案.績(jī)效考核的目的制度流程化；流程規(guī)范化；規(guī)范表格化；表格數(shù)字化。.兩熊賽蜜考核方式不同，考核結(jié)果大不同黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決議競(jìng)賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 .兩熊賽蜜考核方式不同，考核結(jié)果大不同黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量；它買來一套昂貴的丈量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其任務(wù)量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的任務(wù)量；同時(shí)