績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)ppt課件

1、 績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn).講師簡(jiǎn)介蔣偉良學(xué)歷背景：武漢大學(xué)管理工程學(xué)博士 職業(yè)背景：現(xiàn)任國(guó)內(nèi)某著名咨詢集團(tuán)總裁，同時(shí)兼任上市公司海大集 團(tuán)、喜之郎集團(tuán)、鴻揚(yáng)集團(tuán)、東方賽富基金年年顧問(wèn)。 主要課程：HR如何有效支持業(yè)務(wù)同伴 變革管理 杰出指點(diǎn)力與高效執(zhí)行力 組織氣氛建立 職位分析與評(píng)價(jià).企業(yè)需求績(jī)效管理嗎？ 一份來(lái)自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者置信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系很好地協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)目的，但有多至43%的管理者以為本人公司的評(píng)價(jià)體系運(yùn)作不良，成果不佳。.企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十個(gè)錯(cuò)誤1.需求有更好的成果，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些看起來(lái)最忙、工 作得最久的人。2.要求任務(wù)的質(zhì)量，但卻

2、設(shè)下不合理的完工期限。3.希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，但卻獎(jiǎng)勵(lì)治本的方法。4.光談對(duì)公司的忠實(shí)感，但卻不提供任務(wù)保證；而且 付更高的薪水給新來(lái)的員工。5.需求事情精簡(jiǎn)化，但卻獎(jiǎng)勵(lì)使事情復(fù)雜化和制造瑣 碎的人。.企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的十個(gè)錯(cuò)誤要求調(diào)和的任務(wù)環(huán)境，但卻獎(jiǎng)勵(lì)那些最會(huì)埋怨且 光說(shuō)不練的人。7. 需求有創(chuàng)意的人，但卻責(zé)罰那些敢于特立獨(dú)行的人。8. 光說(shuō)要節(jié)檢，但卻以最大的預(yù)算增幅，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些將他們一切的資源耗費(fèi)得精光的職員。9. 要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他的人。10.需求創(chuàng)新，但卻處分未能勝利的創(chuàng)意，而且獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。.企業(yè)需求績(jī)效管理嗎？.如何了解績(jī)效管理

3、什么是績(jī)效？人均效益不斷提升，人均費(fèi)用不斷下降，企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)。 三個(gè)衡量目的 ：組織增幅、 人均創(chuàng)利、 客戶稱心。 什么是管理管理是一門藝術(shù) 什么是績(jī)效管理？就目的及如何到達(dá)目的而達(dá)成共識(shí)，并加強(qiáng)勝利地到達(dá)目的管理的方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的義務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工才干的提高?？?jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且注重達(dá)成目的的過(guò)程。 .理想的績(jī)效管理 表示圖.怎樣達(dá)成果效？.從“人事考核到“績(jī)效管理. 舉例.“員工考核舉例：圖表尺度評(píng)價(jià)法 項(xiàng)目姓名工作時(shí)間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)唐僧悟空八戒沙僧每月考核一次，延續(xù)三個(gè)月排名最后的，開(kāi)除。.圖表尺度評(píng)價(jià)法

4、在評(píng)價(jià)表中列舉出與績(jī)效相關(guān)的各種要素，并根據(jù)績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)闡明，針對(duì)每一個(gè)要素對(duì)下屬員工進(jìn)展相應(yīng)的評(píng)分，最后將一切分值相加，得出評(píng)價(jià)結(jié)果。 項(xiàng)目姓名工作時(shí)間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)唐僧1008010010093悟空50100807075沙僧100100100100100八戒5050808058.圖表尺度評(píng)價(jià)法 績(jī)效測(cè)評(píng) 項(xiàng)目姓名工作時(shí)間30%工作技能35%執(zhí)行力10%工作態(tài)度25%合計(jì)名次唐僧10080100100932悟空501008070753沙僧1001001001001001八戒50508080584.美林湖溫泉大酒店2021年年終.“績(jī)效管理，表達(dá)在運(yùn)用.“人

5、事考核與“績(jī)效管理的區(qū)別.個(gè)人績(jī)效管理PBC管理Personal Business Commitment 簡(jiǎn)稱PBC，即個(gè)人績(jī)效承諾。 每年年初，各部門對(duì)正式員工分別實(shí)行方案，并在每季度或年底進(jìn)展評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的結(jié)果與員工本人的薪酬、提升掛鉤。 PBC評(píng)價(jià)流程包括目的設(shè)定、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)。 對(duì)PBC的評(píng)價(jià)： 優(yōu)良：超出一切的要求。出色完成義務(wù)，員工所獲得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目的的要求，并對(duì)公司目的的達(dá)成作出艱苦奉獻(xiàn)。 達(dá)標(biāo)：到達(dá)一切要求，部分超越了承諾的要求。 待提高：沒(méi)有到達(dá)多數(shù)的目的要求，需求添加相應(yīng)的閱歷并改善其原有的結(jié)果。 不稱心：?jiǎn)T工離既定目的相去甚遠(yuǎn)，須經(jīng)過(guò)相應(yīng)

6、的努力來(lái)提高，如在既定的期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致解雇 。 .個(gè)人績(jī)效管理PBC管理考核結(jié)果與工資獎(jiǎng)金掛鉤的做法 良好 將會(huì)拿到A等獎(jiǎng)金，有提升的時(shí)機(jī)。 達(dá)標(biāo) 發(fā)放B等獎(jiǎng)金，正常調(diào)整工資。 待改良需求繼續(xù)努力。發(fā)放C等獎(jiǎng)金。 暫不思索提升。 不達(dá)標(biāo)沒(méi)有獎(jiǎng)金，不思索提升工資。 .華為 從人事考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變.PBC是什么？.PBC依然是經(jīng)過(guò)一張表格來(lái)表達(dá)，但內(nèi)涵不一樣.PBC源于美國(guó)IBM公司.PBC不僅適用于員工，也適用于主管和經(jīng)理.與有何不同.表達(dá)三個(gè)方面的內(nèi)容.制定目的時(shí)留意什么？.制定目的的規(guī)范一個(gè)目的應(yīng)該具備以下五個(gè)特征才可以說(shuō)是完好的： 詳細(xì)的；可衡量的；可到達(dá)的；相關(guān)的；基于時(shí)間節(jié)點(diǎn)

7、的。.制定PBC的過(guò)程，是上下級(jí)之間充分討論.想著手做，又不知如何開(kāi)場(chǎng)？.包含三方面的目的.個(gè)人績(jī)效管理PBC管理的根本理念基層員工的任務(wù)以流程化、節(jié)點(diǎn)責(zé)任和部分性為根本特征。更多采用個(gè)人業(yè)績(jī)承諾進(jìn)展績(jī)效管理。基層員工的績(jī)效并不完全以結(jié)果為檢測(cè)標(biāo)志，基層員工績(jī)效管理的根本理念是，正確的行為產(chǎn)生正確的結(jié)果，也就是人們常說(shuō)的，高層決議什么是正確的事戰(zhàn)略問(wèn)題；中層決議怎樣正確地做好高層決議的事執(zhí)行問(wèn)題；基層員工那么以正確的行為把事做正確操作問(wèn)題。對(duì)基層員工的績(jī)效管理，不僅要管結(jié)果，還要管行為。個(gè)人績(jī)效承諾中強(qiáng)調(diào)“承諾。由于承諾是以充分的溝通和員工的認(rèn)同為根本前提的。當(dāng)然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需求考

8、核。從程序上來(lái)看，員工的PBC表示由員工根據(jù)目的，在上級(jí)的協(xié)助下自行填寫的，但員工填寫的PBC表需求得到指點(diǎn)的核準(zhǔn)。這樣可以保證個(gè)人績(jī)效對(duì)部門總體績(jī)效的支持。.怎樣了解“執(zhí)行措施目的.“每一項(xiàng)結(jié)果目的都要有一項(xiàng)執(zhí)行目的措施嗎？.結(jié)果目的需求量化，才干衡量.三個(gè)目的的權(quán)重：結(jié)果目的70%，執(zhí)行目的20%，團(tuán)隊(duì)目的10%.留意： 目的需求量化，標(biāo)明時(shí)間節(jié)點(diǎn).目的需求量化，標(biāo)明時(shí)間節(jié)點(diǎn)，結(jié)果目的與措施目的的關(guān)系要明晰.終于明白了，PBC不只是一張考核表.除非他不做，不然他一定能做好.績(jī)效管理的根本程序 三部曲目的分解階段績(jī)效方案階段考核及確立下階段目的明確績(jī)效考核的目的 上下級(jí)之間多次溝通，對(duì)目的分

9、解達(dá)成共識(shí)，同時(shí)經(jīng)過(guò)反響渠道，及時(shí)獲取實(shí)施過(guò)程的信息。 對(duì)照考核目的與任務(wù)結(jié)果找出差距，明確下階段績(jī)效目的和改良措施。.關(guān)于述職含義：古時(shí)諸侯向天子陳說(shuō)職守。 派駐外國(guó)或外地官員回來(lái)向主管部門匯報(bào)任務(wù)情況。探源：“諸侯朝于天子曰述職。述職者，述所職也。原指諸侯向天子陳說(shuō)職守，后來(lái)外官向中央政府匯報(bào)施政情況亦叫“述職。 .述職的重要性是一個(gè)尋覓問(wèn)題的過(guò)程。是一個(gè)才干開(kāi)發(fā)過(guò)程，是對(duì)自我才干，以及團(tuán)隊(duì)才干的一個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程。是一個(gè)確定新目的、新思想、新系統(tǒng)的過(guò)程。是一個(gè)思索我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和時(shí)機(jī)的過(guò)程。是一個(gè)尋求支持和資源的過(guò)程。是一個(gè)自我檢討，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建立的過(guò)程。是一個(gè)樹(shù)立自信心的過(guò)程，既對(duì)

10、本人有自信心，又對(duì)與他們一同任務(wù)的人有自信心。是一個(gè)共享閱歷和教訓(xùn)的過(guò)程，看重報(bào)成一團(tuán)的積極性和重要性，共享意見(jiàn)與建議來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)與積極反響。是一個(gè)授權(quán)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權(quán)益。是一個(gè)指點(diǎn)下屬的過(guò)程，擅長(zhǎng)委任 但在必要的情況下進(jìn)展指點(diǎn)。.員工述職提綱.對(duì)部門如何進(jìn)展績(jī)效管理總監(jiān)/經(jīng)理個(gè)人參與部門進(jìn)展KPI考核KPI考核表.KPI目的 Key Performance Indication關(guān)鍵績(jī)效目的法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵目的的考核，將關(guān)鍵目的當(dāng)作評(píng)價(jià)規(guī)范，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵目的作出比較

11、地評(píng)價(jià)方法，在一定程度上可以說(shuō)是目的管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵目的必需符合SMART原那么：詳細(xì)性Specific、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。常見(jiàn)的三種KPI目的 一是效益類目的，如資產(chǎn)、贏利效率、贏利程度等； 二是營(yíng)運(yùn)類目的，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等； 三是組織類目的，如稱心度程度、效力效率等。 .市場(chǎng)營(yíng)銷部關(guān)鍵績(jī)效目的.前廳部關(guān)鍵績(jī)效目的.管家部關(guān)鍵績(jī)效目的.康體部關(guān)鍵績(jī)效目的.餐飲部關(guān)鍵績(jī)效目的.行政人力資源部關(guān)鍵績(jī)效目的.工程部關(guān)鍵績(jī)效目的.保安部關(guān)鍵績(jī)效目的.財(cái)務(wù)部關(guān)鍵績(jī)

12、效目的.管理人員希望績(jī)效管理到達(dá)的效果三效笑效率：資源利用最小化。效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛。.我們能否曾經(jīng)找到提高企業(yè)績(jī)效的方法？. 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事2006年索尼公司迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)60周年。過(guò)去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無(wú)光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上運(yùn)用索尼產(chǎn)的鋰電池約960萬(wàn)筆記本電腦被召回，估計(jì)改換電池的費(fèi)用將達(dá)510億日元。多數(shù)人覺(jué)察到索尼不正常恐怕是2003年春天。當(dāng)時(shí)據(jù)索尼公布，一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)“索尼沖擊，索尼公司股票延續(xù)兩天跌停。身心疲憊的員工急劇添加。回想起來(lái)，索尼是

13、長(zhǎng)期不知不覺(jué)中漸漸地退化的。我是1964年以設(shè)計(jì)人員的身份進(jìn)入索尼的。因半導(dǎo)體收音機(jī)和錄音機(jī)的普及，索尼那時(shí)實(shí)現(xiàn)了奇觀般的開(kāi)展。當(dāng)時(shí)企業(yè)的規(guī)模還不是很大，但是“索尼神話遭到了社會(huì)的普遍關(guān)注。從進(jìn)入公司到2006年分開(kāi)公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。我46歲就當(dāng)上了索尼公司的董事，后來(lái)成為常務(wù)董事。因此索尼公司近年來(lái)發(fā)生的事情，我感到本人也有很大責(zé)任。. 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事偉大的創(chuàng)業(yè)者井深的影響為什么如今在索尼蕩然無(wú)存了呢？索尼的輝煌時(shí)代與今天有什么區(qū)別呢？首先，“熱情集團(tuán)不存在了。所謂“熱情集團(tuán)，是指我參與開(kāi)發(fā)CD技術(shù)時(shí)期，公司中那些不知疲倦、全身心投入開(kāi)發(fā)的集體。井深最讓人佩

14、服的一點(diǎn)是，他能點(diǎn)燃技術(shù)開(kāi)發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人。在剛剛進(jìn)入公司時(shí)，我曾和井深進(jìn)展猛烈的爭(zhēng)論。井深對(duì)新人并不是采取高壓態(tài)度，他尊重我的意見(jiàn)。為了不孤負(fù)他對(duì)我的信任，我進(jìn)入了忘我的形狀，就成了“熱情集團(tuán)。假設(shè)沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心的熱情，而是出于“想賺錢或升職的世俗動(dòng)機(jī)，那是無(wú)法成為“開(kāi)發(fā)狂人的。今天的索尼職工好似沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。為什么呢？我以為是由于實(shí)行了績(jī)效主義?？?jī)效主義就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力任務(wù). 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事從1995年左右開(kāi)場(chǎng)，索尼公司逐漸實(shí)行了績(jī)效主義，成立了專門機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)規(guī)范，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確

15、定報(bào)酬。但是井深的想法與績(jī)效主義恰恰相反。他有一句口頭禪：“任務(wù)的報(bào)酬是任務(wù)。就是說(shuō)，假設(shè)他干了件遭到好評(píng)的任務(wù)，下次他還可以在干更好、更有意思的任務(wù)。在井深時(shí)代，許多人都是為追求任務(wù)的樂(lè)趣而埋頭苦干。但是，因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去任務(wù)熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“熱情集團(tuán)的。為衡量業(yè)績(jī)，首先必需把各種任務(wù)要素量化。但是任務(wù)是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，破費(fèi)了大量的精神和時(shí)間，而在真正的任務(wù)上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。由于要考核業(yè)績(jī)，幾乎一切人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目的，可以說(shuō)索尼精神的中心即“挑戰(zhàn)精神消逝了。因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效

16、益的任務(wù)，比如產(chǎn)質(zhì)量量檢驗(yàn)以及“老化處置工序都遭到輕視。至于“老化處置程序上的問(wèn)題能否是上面提到的鋰電池著火事故的直接緣由，如今尚無(wú)法下結(jié)論。. 天外侍郎索尼公司前常務(wù)董事 但我想指出的是，不論是什么樣的企業(yè)，只需實(shí)行績(jī)效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的任務(wù)就容易被忽視。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)展考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)展經(jīng)濟(jì)考核，由此決議整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈益處。2004年2月底，我在美國(guó)見(jiàn)到了奇凱英特米哈伊教授，并傾聽(tīng)了他的講演。講演一開(kāi)場(chǎng)大屏幕上反映的一段話是我進(jìn)入索尼公司以來(lái)多次讀過(guò)的，只不過(guò)被譯成了英文?！敖⒐镜哪康模航⒗硐氲墓S。在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自在、豁達(dá)、愉快地氣氛，讓每個(gè)仔細(xì)任務(wù)的技術(shù)人員最大限制地發(fā)揚(yáng)技藝。這正是索尼公司的創(chuàng)建目的。索尼公司失去活力，就是由于實(shí)行了績(jī)效主義。沒(méi)有想到，我是在績(jī)效主義的發(fā)源地美國(guó)，傾聽(tīng)用索尼的創(chuàng)建目的來(lái)否認(rèn)績(jī)