全套電子課件：現(xiàn)代物流案例分析(第二版)

1、 現(xiàn)代物流案例分析 第一篇 物流戰(zhàn)略與規(guī)劃 物流活動是多節(jié)點、多環(huán)節(jié)作業(yè)的組合,提高物流作業(yè)效率的基礎就是各環(huán)節(jié)作業(yè)的有效連接,而各節(jié)點活動的相對獨立性,無疑加大了物流管理的難度。因此,搞好物流戰(zhàn)略與物流規(guī)劃是做好物流工作的基礎。本篇選收的9個國內(nèi)外案例,較為全面地反映了不同類型企業(yè)物流戰(zhàn)略與規(guī)劃的實際,為我們提供了可資借鑒的參考。 案例1 海爾市場鏈約束下的流程再造實踐 海爾集團創(chuàng)立于1984年,經(jīng)過16年的艱苦努力,已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團,初步搭建了國際化企業(yè)框架。16年來,海爾保持了年均80的增長速度。 在家電行業(yè)競爭加劇的情況下,海爾集團之所以取得如此優(yōu)異的

2、成績,是和海爾率先實施企業(yè)信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心,專門負責推進企業(yè)信息化工作,到目前,海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變。更重要的是,通過“市場鏈”對傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造,實現(xiàn)企業(yè)面向流程的組織再造。企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團的市場響應速度大大提高,國際市場競爭力進一步提升。 1海爾市場鏈的內(nèi)涵和運作方式 （詳見教材P1） 所謂市場鏈,是指企業(yè)圍繞一個中心任務,相關職能部門和分廠形成一個責任清晰、利益共享的作業(yè)鏈條,一環(huán)扣一環(huán),最后形成一個閉合的鏈,各環(huán)節(jié)間的責任關系在組建市場鏈時,事先加以規(guī)定,并可隨著整個任

3、務的完成狀況而進行適當?shù)卣{(diào)整。當這條鏈圍繞的中心任務完成后,市場鏈自動解散。一個部門或分廠可能同時是多個市場鏈的組成部分。 （1）市場鏈的本質(zhì)與特點 市場鏈本質(zhì)之一是：將價值鏈與企業(yè)跨職能部門的組織模式結(jié)合,通過對上下游部門或企業(yè)之間的價值績效評估,進行“索賠、索酬、跳閘”，即“SST”模型。同時將市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部的部門與部門之間、工序與工序之間的協(xié)作評估,SST即是對這種關系的很好解釋。 市場鏈本質(zhì)之二是：市場鏈是企業(yè)內(nèi)部的一種動態(tài)供 應鏈的反映。因此市場鏈的管理模式具有以下基本特點： 管理過程具有動態(tài)性。 管理面向整個企業(yè)。 管理方式具備開放式、可擴展性。 充分利用信息技術，體現(xiàn)管理

4、的柔性特征。 集成化、并行化。 動態(tài)供應鏈模型的實現(xiàn)。 動態(tài)供應鏈模型的組織也要適應新市場和新機遇，做 到分布化、柔性化和扁平化。 供應鏈組織內(nèi)的各類角色均可以通過動態(tài)供應鏈模型定 義,每個企業(yè)可以擔當一個或多個不同的角色,這些角色在整 個鏈運行時,可以參與多個過程。 （2）市場鏈業(yè)務流程再造的必然 實現(xiàn)企業(yè)全面信息化管理是海爾自身發(fā)展的主觀需要和外部市場的客觀要求。海爾之所以實施企業(yè)全面信息化管理,主要是針對目前網(wǎng)絡經(jīng)濟的巨變、加入WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運營商的要求。 首先,從企業(yè)內(nèi)部看,如果不實行企業(yè)全面信息化管理,就無法進行快速有序的管理。其次,從企業(yè)外部看,為了創(chuàng)世界名牌,

5、海爾集團目前整合全球供應鏈資源、市場資源、科技資源和人力資源。 2.以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造過程 （詳見教材P3） 海爾通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標。 （1）直線職能式的組織結(jié)構(gòu) 海爾組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：第二個階段是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)：第三個階段是市場鏈管理模式。 （2）矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 海爾在進入多元化戰(zhàn)略階段之后,直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它的發(fā)展。于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 （3）市場鏈管理模式 市場鏈管理的組織模式 現(xiàn)在,海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經(jīng)濟條件下,企業(yè)不能再把利潤最大

6、化當作目標,而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。 海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場,而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場,實現(xiàn)端對端。這樣,企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下級關系,而是市場關系。 這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務理念。市場鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1： （3）市場鏈管理模式 市場鏈管理的組織模式 現(xiàn)在,海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經(jīng)濟條件下,企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標,而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。 海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場,而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場,實現(xiàn)端對端。這樣,企業(yè)內(nèi)部員工相互之間不再只是同事和上下

7、級關系,而是市場關系。 這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務理念。市場鏈模型組織結(jié)構(gòu)圖如下1-1(見教材p4) 市場鏈的管理模式具有以下特點： 適合企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。 適合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。 適合企業(yè)開展電子商務,發(fā)展網(wǎng)絡經(jīng)濟。 市場鏈管理的業(yè)務模式 海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路,形成以訂單信息流為中心的業(yè)務流程，如圖1-2所示。 （詳見教材P5） 市場鏈管理業(yè)務模式的具體做法是： 把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來,整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部,實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算,這是海爾市場鏈的主流程。 把集團原來的職能管

8、理資源進行整合，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CRl客戶管理),和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質(zhì)量管理),3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體,注冊成立獨立經(jīng)營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。 海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎,就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。 （4）以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流。 海爾集團在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務網(wǎng)站,全面開展面對供應商的B to B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B to C業(yè)務。 在業(yè)務流程再造的基礎上,海爾形成了“前臺一張網(wǎng),后臺一條鏈”

9、的閉環(huán)系統(tǒng),前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站(),后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。 在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CADCAM)，建立計算機集成制造系統(tǒng)(IMS)。 在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎上,通過人機對話實施 計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRP)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的準時生產(chǎn)(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理逐步融

10、為一體。 而今,海爾的e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送,海爾獨創(chuàng)的過站式物流,實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。 實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng),現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS),生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。 海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動,所以,在海爾的信息化管理中,同步工程非常重要。 3.海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識 （詳見教材P8） 在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代,一個現(xiàn)代企業(yè),如果沒有現(xiàn)代物流,就意味著沒有物可流,因為這是被現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力所決定的。海爾認識到,現(xiàn)代企業(yè)運作的驅(qū)動力就是一個:訂單。如

11、果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造,那么支持它的最重要的一個流程就是物流。 海爾對于現(xiàn)代物流的認識，表現(xiàn)為：第一,它就是企業(yè)的管理革命；第二,它就是速度。 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡化。海爾在實踐過程當中，用“一流三網(wǎng)”來體現(xiàn)這兩個特點。 對海爾來講,第一,物流實現(xiàn)了三個零的目標,即零庫存、零距離、零營運資本：第二,物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求,另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。 4.物流再造工程的實施 （詳見教材P9） （1）推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件 訂單牽

12、拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件： 客戶具備預測需求和承擔風險的能力。 商家之間樹立供應鏈管理意識和觀念。 （2）推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求 管理觀念變革。 管理機制再造。 建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。 采購JIT。 原材料配送JIT。 成品分撥物流。 （3）海爾為訂單牽拉再造物流 海爾公司將原來的金字塔式組織結(jié)構(gòu)改革為扁平化的組織結(jié)構(gòu),成立了物流推進本部,統(tǒng)一采購、統(tǒng)一原材料配送、統(tǒng)一成品配送，使內(nèi)部資源得以整合,外部資源得以優(yōu)化。使采購、生產(chǎn)支持和物資配送實現(xiàn)戰(zhàn)略一體化。 采購整合。物流整合的第一步是整合采購。 整合原材料配送。 優(yōu)化成品分撥物流。 柔性生產(chǎn)。 5.新型物流系統(tǒng)的成果（詳見教材P12

13、） （1）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高 （2）庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低 （3）成品分銷效率提高 （4）付款效率改善 6海爾物流信息系統(tǒng)的建設（詳見教材P12） 為了與國際接軌,建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng),海爾采用了SAP公司的ERP系統(tǒng)和BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng)),對企業(yè)進行流程改造。經(jīng)過近兩年的實施,海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率,而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內(nèi)的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發(fā)展。 （1）需求分析 海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方面： 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度。 海爾物流需要以信息技術為基礎。

14、（2）解決方案 海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統(tǒng),組建自己的物流管理系統(tǒng)。 系統(tǒng)構(gòu)成 ERP系統(tǒng)。海爾物流的ERP系統(tǒng)共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FICO(財務管理與成本管理)。 BBP系統(tǒng)。BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))主要是建立了與供應商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。 “一流三網(wǎng)”。 海爾物流管理系統(tǒng),可用“一流三網(wǎng)”來概括,即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡。 目前海爾已實現(xiàn)了即時采購、即時配送和即時分撥物流的同步流程。 7.評述 海爾經(jīng)驗可歸納為： 通過

15、對“市場鏈”的構(gòu)建，實現(xiàn)了對傳統(tǒng) “金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進行再造,實現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造。 海爾選擇了SAPR3成熟的ERP系統(tǒng),主要目的是借助于成熟的先進流程提升自己的管理水平。這樣作到了高速度、低成本、通用化。 實施“一把手”工程與全員參與,有效推進信息系統(tǒng)的執(zhí)行。 人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎,海爾在推進信息化的同時,同步進行培訓工作,保證信息系統(tǒng)的實施效果。 （1）特點與啟示 海爾的成功,一是,實現(xiàn)了基于市場鏈的業(yè)務流程再造；二是,為市場生產(chǎn),以訂單拉動物流；三是,信息化。應當說這三方面是抓住了發(fā)展的關鍵。 海爾物流再造中的兩個訂單拉動：一是，訂單拉動的外部環(huán)境條件

16、；二是，訂單拉動的內(nèi)部管理要求。實質(zhì)上這是建立拉動型物流供應鏈的要求。 海爾的成功是無庸置疑的。但它的成功是個案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應當能給我們帶來有益的啟迪。 （2）問題與思考 海爾作為中國的第一品牌,你認為它成功的根本是什么？其主要經(jīng)驗有哪些？ 你是如何認識海爾的市場鏈的？供應鏈、需求鏈、市場鏈是現(xiàn)代物流發(fā)展的必然,你認為當今,哪種作法更適合我國物流發(fā)展的現(xiàn)狀？ 你了解海爾的“一流三網(wǎng)”嗎？它對我國企業(yè)是否具有普遍意義？ 根據(jù)你的生活經(jīng)驗,能否對海爾相對于其它大型企業(yè)的優(yōu)勢作簡單歸納嗎？ 案例2 德國物流中心的建設 德國聯(lián)邦政府80年代規(guī)劃在全國建立40個物流中心。下面

17、以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。 1.物流中心的規(guī)劃（詳見教材P15） 不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式對物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地,州政府從當?shù)剞r(nóng)、牧民手中以每平方米68馬克的價格征用土地200公頃,由“經(jīng)濟促進公司”負責物流中心的建設工作。 經(jīng)濟促進公司是由不萊梅州政府的相關部門組成,是私營的事業(yè)單位。經(jīng)濟促進公司主要負責物流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路、鐵路的基礎設施的建設工作,還代表州政府負責物流中心的招商工作。 經(jīng)濟促進公司通過招商讓企業(yè)進入物流中心,進入物流中心的企業(yè)承擔地面以上的建筑、設施的建設。經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進入物

18、流中心的企業(yè)。第一階段,每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協(xié)議)；第二階段,只賣不租,每平方米土地賣50馬克；第三階段,每平方米土地賣70馬克。現(xiàn)有的200公頃土地全部賣出或租用。 2.物流中心的布局（詳見教材P15） 物流中心的選址非常重要,德國政府對物流中心的選址和功能提出要求： 一是物流中心緊臨港口,靠近鐵路編組站,周圍有高速公路網(wǎng)； 二是該區(qū)域內(nèi)有許多大型的工商企業(yè),工商企業(yè)是物流中心生 存的基礎； 三是附近有從事運輸、倉儲的物流企業(yè)； 四是有銀行、保險等機構(gòu)或企業(yè)； 五是物流中心要遠離鬧區(qū),面積至少在100公頃,周圍要有發(fā)展 空間。 物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供

19、物流服務,同時要成為當?shù)氐呢浳飿屑~、集散地,通過其良好的集散條件,積極吸引物資到該區(qū)域,形成物資的交易中心,促進當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展。 3.物流中心的組織結(jié)構(gòu)（詳見教材P16） 德國自定的物流企業(yè)的條件是： 有一定的資本,其資本額要達到國家或銀行規(guī)定的最低注冊資本。 具有經(jīng)營物流業(yè)的能力,具備一定數(shù)量的物流管理人員和物流管理技能。 企業(yè)法人沒有犯罪記錄。 4.物流協(xié)會（詳見教材P16） 德國的物流中心協(xié)會是1993年成立,由不萊梅物流中心牽頭組建,現(xiàn)有協(xié)會成員15個。德國聯(lián)邦政府交通部賦予物流中心協(xié)會負責物流方面經(jīng)驗交流的任務。物流中心協(xié)會成立后,擔負起物流中心建設的咨詢服務,對外聯(lián)絡、對外宣傳,民

20、間與官方的合作。德國的物流中心由民間或私營企業(yè)負責建設,物流中心協(xié)會向這些企業(yè)收取少量的會員費。 5.評述 本書選編德國物流中心的建設,是考慮到物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國家宏觀調(diào)控和企業(yè)獨立經(jīng)營兩個層面上,作通盤規(guī)劃與分析。 在國家經(jīng)濟分析中,德國一直被認為是西方發(fā)達國家中,屬于“強政府經(jīng)濟”一類的國家,即較多的國家干預與國家控制,德國的許多經(jīng)濟行為的確如此。但是,在本案例中,德國物流業(yè)的發(fā)展思路和實踐,為我們展示了一個較為完美的政府行為與市場行為的有效結(jié)合,這為正在快速發(fā)展,但尚未形成有效規(guī)制的中國物流業(yè),提供了一個有效的參照物。 （1）特點與啟示 巧妙的政府投資。其實質(zhì)是：政府并沒有動用納

21、稅人的一分錢,而是以差價和滾動的方式進行投資。 有效的人事制度。 科學布局。物流中心的選址非常重要,德國政府對物流中心的選址和功能提出要求,堪稱長短期利益有效結(jié)合的典范。 高效的組織管理機構(gòu)。 不受干預的獨立經(jīng)營。 行業(yè)協(xié)會的獨特作用。 （2）問題與思考 你認為我國物流中心的建設發(fā)展思路應當是什么？ 在物流中心的建設上政府與企業(yè)應當形成什么樣的關系？ 在物流中心的建設中，投資結(jié)構(gòu)、組織形式、合理布局、管理機制等，如何做到最佳？ 如何理解物流業(yè)發(fā)展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的問題。案例3 上海寶鋼的供應物流 寶鋼是改革開放的成果，是我國建國以來引進技術最多、裝備水平最高的現(xiàn)代化超大型鋼

22、鐵企業(yè)。 1.創(chuàng)新的物資管理模式（詳見教材P18） （1）物資集中一貫管理的內(nèi)涵 對主體生產(chǎn)線全面實行集中一貫管理,是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。 物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看,物資管理的權(quán)力和業(yè)務集中于寶鋼的物資歸口管理部門,后者以一桿子插到底的方式實行管理和服務到現(xiàn)場。 從物資管理職能看,物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn)、維修、技術改造所需物資的供應全過程和回收全過程。 從物資管理與服務的對象看,包括從物料進廠到成品出廠的整個生產(chǎn)系統(tǒng)的廠、部用戶,做到職能機關面向基層和生產(chǎn)現(xiàn)場,管好主體,服務主體。 （2）輔助材料集中一貫管理的實現(xiàn) 寶鋼對主體生產(chǎn)線全面實行集中一貫管理

23、是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點,寶鋼的物資管理改革也是從這一點入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制,統(tǒng)一采購,統(tǒng)一倉儲,統(tǒng)一配送,統(tǒng)一物資的現(xiàn)場管理,統(tǒng)一回收。 為在輔助材料與鐵合金管理上實行集中一貫制,寶鋼推出一系列改革措施,其主要包括：堅持送料到現(xiàn)場。供應站制訂計劃。一級倉儲體制。取消機旁備料。 2.做好基層管理（詳見教材P19） 要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場,確保實施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務,必須使管理重心下移,強化物資部門的基層管理。 （1）基層組織管理體制 1992年,原物資部組建了供應處(后改稱供應公司),包括地區(qū)供應站、專業(yè)庫、車隊、設備維修等共18個作業(yè)區(qū)。這一體制

24、的特點是： 物資管理基層直接面向現(xiàn)場,服務網(wǎng)絡覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域。 根據(jù)物資管理業(yè)務流程的主要環(huán)節(jié)進行分工,使供應站、專業(yè)庫、車隊職責分明,形成了既能相互制衡,又可以通過直接溝通實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供應過程網(wǎng)絡。 人員高度精簡。 充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用。 根據(jù)工序服從原則,使現(xiàn)場管理中的工序服從由單純供應服務上升到管理服務層次。 （2）堅持標準化作業(yè)管理 寶鋼基層管理特色之一是標準化作業(yè)。寶鋼物資部門標準化作業(yè)的主要內(nèi)容是： 實現(xiàn)從編制材料申請計劃到組織材料進庫、送料到現(xiàn)場、物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。 在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境、禮儀的標準化、定置化管理。 針對各作

25、業(yè)區(qū)布局分散的特點,建立起與重點抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制。 全面推廣為現(xiàn)場提供優(yōu)質(zhì)服務的作業(yè)法。 3.提供“雙優(yōu)”服務（詳見教材P20） 寶鋼的“雙優(yōu)”服務活動,即物資供應為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務,機關為基層提供優(yōu)質(zhì)服務。從1996年開始,寶鋼全面推行“CS”戰(zhàn)略和開展“CS”活動。簡單地說,“CS”的含義就是為用戶服務,讓用戶滿意。從企業(yè)內(nèi)部來講,就是上工序要使下工序滿意,輔助要使主體滿意,機關要使基層滿意。 （1）制訂實施細則 實施細則有以下特點： “CS”活動主體全員化。 實施內(nèi)容系統(tǒng)化。 用戶滿意標準定量化。 （2）與用戶簽訂開展“雙優(yōu)”服務和“CS活動協(xié)議書 （3）建立用戶評價體制 用戶

26、是“CS”活動有否成效的最終評判者。用戶評價的主要方式是： 走訪用戶,聽取用戶意見。 基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶(包括用料單位和相關業(yè)務部門)發(fā)放測評表,讓用戶對每個崗位員工的工作打分,并提出意見和建議,反饋后進行分析。 （4）形成機關為基層提供優(yōu)質(zhì)服務的制度 1992年，原物資部在機關推行“五取消、五建立”工作制度。即： 取消各廠上報物料計劃制度；建立由物資部供應各供應站作業(yè)長兼任綜合計劃員,并負責組織制訂物資基礎計劃的制度。 取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處、科下基層收集計劃、平衡計劃,并最終確定計劃的制度。 取消基層向上送報表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、

27、庫存動態(tài)、收集報表的制度。 取消基層向上送料單的制度；建立機關下基層收料單進行核算的制度。 取消基層向機關專業(yè)處、科詢問物料進廠信息的制度：建立專業(yè)處、科及時向下傳遞物料采購和進廠信息的制度。 上述“五取消、五建立”工作制度的實施,體現(xiàn)了管理思想的重大變革,破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念,其核心就是調(diào)整供應管理的信息流向,使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。 1995年,物貿(mào)公司在材料系統(tǒng)己全面實現(xiàn)計算機輔助管理的背景下,開始推行“五堅持、五反對”工作制度。其內(nèi)容是： 堅持深入供應站、倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗、靠 電話、只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風。 堅持

28、到總庫、生產(chǎn)廠、部征求有關物資質(zhì)量的意見；反對忽視質(zhì)量,不主動聽取用戶意見的工作作風。 在出現(xiàn)異常情況時，要堅持立即深入到現(xiàn)場，按要求認真、及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風。 堅持深入倉庫、料場核對，對物資保管、堆放庫存周轉(zhuǎn)進行業(yè)務指導；反對只憑計算機、臺賬的工作作風。 堅持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實意地聽取意見，了解情況,滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問、漠不關心、不下基層的工作作風。 1996年,物貿(mào)公司在機關管理部門進一步推出深化“雙優(yōu)”服務的“五主動”服務措施。即要求機關主動掌握基層信息,主動了解用戶的要求,主動發(fā)現(xiàn)自己的不足,主動為基層減輕負擔,

29、主動跟蹤服務。 （5）提高員工素質(zhì) 建立主輔崗位制。 強化“雙優(yōu)”服務的思想教育。 全面開展提高員工為用戶服務的技能培訓。 4.走市場化道路 （1）利用無形資產(chǎn)價值 （2）發(fā)展多種聯(lián)合，形成社會供貨保障體系 建立物資聯(lián)營公司。 形成自籌貨源與運力的供煤體系。 建立廢鋼供應基地和網(wǎng)點。 （3）利用社會倉庫直接送料 5.建立計算機輔助管理系統(tǒng) 1995年7月已完全實現(xiàn)了取消手工計劃、手工單據(jù)、手工記賬的目標?，F(xiàn)在已建設成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng) 6.供應物流創(chuàng)新的成效 （1）確保生產(chǎn)的正常進行和規(guī)模擴張 （2）多方位提高物資經(jīng)濟效益 （3）堅持減員增效 7.評述 寶鋼的物流管理

30、從管理理念、管理方法等諸多方面都為我國傳統(tǒng)的大型鋼鐵企業(yè)提供了許多新鮮經(jīng)驗。 （1）特點與啟示 寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行“集中一貫管理法”,這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點。 管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然。 寶鋼實施了與一般意義“CS”不完全相同的、獨具特色的“CS”戰(zhàn)略。 良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢無形資產(chǎn),不僅是企業(yè)的光環(huán),而在于它的價值優(yōu)勢和價值實現(xiàn)。寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為： 信譽優(yōu)勢資金雄厚，從不欠賬； 規(guī)模優(yōu)勢采購量大； 質(zhì)量優(yōu)勢被寶鋼選中訂貨是供應單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標志。 “大而全”不是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向,利用市場機制,發(fā)展社會協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然，寶鋼實現(xiàn)

31、了物資供應向社會化專業(yè)協(xié)作方向發(fā)展。 寶鋼在工作制度上實施“五取消、五建立”的作法，體現(xiàn)了管理思想的重大變革。 （2）問題與思考 寶鋼在許多方面的成功,是僅靠政策優(yōu)勢嗎？ 你認可寶鋼在“基層作業(yè)區(qū)堅持每周向用戶發(fā)放測評 表的做法嗎？ 把流行于西方發(fā)達國家“CS”理論,用于寶鋼內(nèi)部管理時,賦予了新的內(nèi)涵。借鑒國外先進管理理念和方法時,是“生搬硬套”還是“因地制宜”？ 我國許多企業(yè)與寶鋼對比,是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？案例4 國際著名物流公司探源 本案例介紹8家世界著名物流企業(yè),以供借鑒。 一、A.P.Moller-Maersk（A.P.穆勒-馬士基集團） 1.公司概況 馬士

32、基集團創(chuàng)立于1904年,總部設在丹麥哥本哈根，經(jīng)過100多年的發(fā)展，已成為在航運、石油勘探和開采、物流、相關制造業(yè)等領域的世界性公司,在125個國家和地區(qū)有業(yè)務活動。作為集團的集裝箱海運分支,是全球最大的集裝箱承運人,服務網(wǎng)絡遍及六大洲。馬士基集團是丹麥目前最大的公司。 馬士基集團公司下屬的與物流相關的公司有： 馬士基航運公司。世界上最大的集裝箱航運公司，目前占世界集裝箱航運市場的17。 馬士基物流公司?？梢詾榭蛻籼峁┕湽芾砑霸O計方案。 馬士基集裝箱碼頭公司。業(yè)務為集裝箱碼頭設計、規(guī)劃、建設和運營。 馬士基集裝箱工業(yè)公司。業(yè)務主要是生產(chǎn)冷藏集裝箱及其他各種集裝箱。 Safmarine。主要

33、業(yè)務是經(jīng)營南北航線及非洲航線。 2.業(yè)務構(gòu)成及分布 馬士基集團其它業(yè)務領域還有：石油開采、石油運輸和石油勘探及其它業(yè)務與服務,具體包括： 馬士基石油天然氣公司。 馬士基油輪公司。擁有并運營著180多艘油輪,其中超大型油輪（VLCC）7艘。 馬士基石油勘探公司。擁有30個鉆井平臺,在世界各地進行石油勘探。 馬士基海洋服務公司。擁有60艘各種型號的海洋服務船只。 丹麥超市公司。該公司在丹麥國內(nèi)及英國、德國、波蘭、瑞典進行超市經(jīng)營與管理。 奧登塞造船公司。該公司不僅在丹麥境內(nèi)擁有造船廠，還在愛沙尼亞、立陶宛、德國擁有造船廠。能夠建造世界上最大噸位的集裝箱船。 Rosti公司。主要生產(chǎn)高品質(zhì)的塑料產(chǎn)品

34、。 Norfolkline公司。主要業(yè)務是輪渡和貨運業(yè)務。 Svitzer Wijsmuller公司。主要是：進行海上搜救、拖船、散貨及超重貨物運輸?shù)取?3.在中國的發(fā)展動向 馬士基集團1984年在廣州設立在中國的第一個辦事處；而后設立馬士基（中國）航運公司；設立Mercantile（中國）物流服務公司；設立上海鐵陽多聯(lián)式運輸公司；成立馬士基集裝箱工業(yè)青島公司；投資建設上海集裝箱碼頭；2003年設立大中華地區(qū),總部設在北京；建設深圳鹽田、大連、青島、廈門集裝箱碼頭；設立馬士基集裝箱工業(yè)東莞公司；在北京設立新型冷藏集裝箱生產(chǎn)廠。 二、德國郵政世界網(wǎng) 1.業(yè)務概況 德國郵政是德國的國家郵政局，是歐

35、洲地區(qū)領先的物流公司,簡稱DPWN。劃分為四個運營部門，即郵政、物流、速遞和金融服務。 2.業(yè)務構(gòu)成及分布 從凈收入看,DPWN的四大業(yè)務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。物流業(yè)務,從地域分布來說（凈收入）,德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%,斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%。 3.發(fā)展動向 2001年1月,德國政府為郵政部門制定新的立法,同時德國郵政有意將其在DHLInternational的持股比例從50%提高到75%。 三、NipponExpress（日通） 1.公司概況 日本通運株式會社（日通公司）。是日本

36、典型的物流公司,其物資運送范圍之廣,從民用物資到軍用物資、從原材料到商品、從現(xiàn)鈔到黃金珠寶等貴重物品只要是法律允許運輸?shù)奈锲?就都是日通公司的運輸對象。 2.業(yè)務構(gòu)成及分布 雖然是一個全方位服務的物流公司，但其業(yè)務主要分布在：汽車運輸、空運、倉庫及其他，分別占44%、16%、5%及25%。 從地域上看,其經(jīng)營收入有93%來自于日本本土和與本土產(chǎn)業(yè)相關的物流服務,其客戶主要分布在電子、化學、汽車、零售和科技行業(yè)。 3.發(fā)展動向 日通公司從上世紀60年代開始了海外拓展和國內(nèi)深化服務。主要包括：在美國、阿姆斯特丹、羅馬、臺北、Sydney、巴黎、曼谷、新加坡、Honolulu、德國、比利時、加拿大、

37、澳大利亞、法國、意大利、上海以及倫敦建立代表處；建立從日本到Tomakomai到北海道的海上運輸路線；建立連接 Osaka和Tomakomai兩地的海上運輸線路。 分布在世界各地的日通公司各物流中心依靠龐大的計算機信息網(wǎng)絡緊密銜接、協(xié)同作業(yè)。這一系統(tǒng)不僅可為公司內(nèi)部提供服務，而且為客戶提供服務。 在本土以家庭投遞為主的“宅配便”是物流公司的新領域。 日通公司的“鵜鶘便”業(yè)務是“宅配便”業(yè)務中的一種。 四、TNTPostGroup 1.公司概況 荷蘭TPG公司是一家提供郵件、快運和物流服務的全球性公司,TPG為全球超過200個國家和地區(qū)提供郵遞、速遞及物流服務，并擁有Post kantoren5

38、0%的股權(quán)。TNT的物流業(yè)務主要集中在汽車、高科技以及泛歐洲領域。 2.業(yè)務劃分及分布 TPG的三大業(yè)務郵遞、速遞和物流（凈收入）分別占42%、41%及17%。 從地域收入看,歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區(qū)占6%、4%、2%、3%。 從運營利潤來看，郵遞、速遞和物流分別占76%、15%和9%。 3.發(fā)展動向 TNT為日本汽車商提供網(wǎng)上商店，以提供“Back-End”服務,包括處理、倉儲及發(fā)送。2000年，CtilLogistix與北美的TNTLogitics進行合并，成為北美第七大物流公司。2000年，TPG選擇了Vivaldi軟件作為全球客戶關系管理系統(tǒng)，以監(jiān)控及改善銷售活動并管理

39、客戶服務運營。2000年，TPG與上海汽車實業(yè)共同建立第三方物流合資公司。為TPG打開了中國汽車物流市場的大門。 TPG進行了兩項具有歷史意義的戰(zhàn)略結(jié)盟。1999年，與瑞士郵政結(jié)盟。2000年，TPG與英國及新加坡郵政簽署了一份跨境郵件交寄合作協(xié)議。 TPG近年來還進行了一系列的購并活動，其中最著名的是購入天地快遞公司。 在世界郵政的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,TPG發(fā)揮了帶頭作用，并進一步走出國界，走在世界速遞、物流和電子商務發(fā)展的前列。 五、Ryder 1.公司概況 Ryder公司成立于1933年，是美國最大的供應鏈物流公司之一，全球財富500強企業(yè)。 Ryder在全球范圍內(nèi)提供尖端的物流、供應鏈、交通管

40、理和分撥管理等一攬子服務?？商峁┤娴墓溄鉀Q方案、提供物流管理服務和電子商務解決方案。Ryder的客戶遍及亞洲、北美、拉丁美洲和歐洲。 Ryder是眾多汽車生產(chǎn)商，如豐田、本田、日產(chǎn)、通用汽車、戴姆勒克萊斯勒等及配件生產(chǎn)商，如德爾福、阿威美馳、偉世通等公司的全球領導物流服務商。 2.業(yè)務分布 從地區(qū)看，美國業(yè)務占總收入的82%，國際業(yè)務占18%。從業(yè)務板塊看，運輸服務占57%，供應鏈服務占32%，其他服務占11%。 3.發(fā)展動向 2000年Ryder系統(tǒng)公司與豐田（美洲）公司及其日本母公司豐田集團共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業(yè)。將主要業(yè)務集中與豐田以及其他在北美地區(qū)的日本汽車公

41、司相關的運輸與物流業(yè)務方面。 Ryder在中國正在積極拓展業(yè)務，自2000年成為上海通用汽車的領導物流服務商； Ryder目前為北京奔馳克萊斯勒公司和中遠物流提供汽車物流咨詢服務；在電子/高科技/通訊行業(yè)中，Ryder 是惠普在深圳的物流服務商。 六、Panalpina 1.公司概況 Panalpina是世界上最大的貨運和物流集團之一，在65個國家地區(qū)擁有312個分支機構(gòu)。Panalpina的核心業(yè)務是綜合運輸業(yè)務，所提供的服務是一體化、適合客戶的解決方案。 2.業(yè)務劃分及分布 從總利潤看,Panalpina的四大業(yè)務即空運、海運、物流及其他分別占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。

42、 在地域上又分布為歐洲/非洲共占52.7%，美洲占33.9%，亞太占13.4%。 3.發(fā)展動向 2000年,開創(chuàng)了以客戶為中心的“電子商務”平臺,這種“電子網(wǎng)絡”提供了一個“綜合系統(tǒng)”,該系統(tǒng)既連接了Panalpina公司內(nèi)部設備,又連接了為客戶提供的外部電子平臺。 七、Exel 1.公司概況 Exel分為5大業(yè)務部門：歐洲部、美洲部、開發(fā)和自動化部、技術和全球管理部以及亞太部。該公司全球網(wǎng)點達到1300個,50000多名員工。Exel在地面運輸供應鏈服務方面占有很強的市場地位，所提供的服務包括倉儲和配送、運輸管理服務、以客戶為中心的服務、JIT服務和全球售后市場物流服務。 2.業(yè)務分布 從業(yè)

43、務種類看，主要在配送、運輸管理和環(huán)境服務三個方面，按凈收入劃分分別占58%、39%和3%，按運營利潤劃分：分別占62%、28%、10%。 從地理分布看，業(yè)務主要集中在英國與愛爾蘭,同時遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區(qū)，按凈收入劃分：分別占39%、30%、21%和10%，按運營利潤劃分分別占54%、27%、10%和9%。 3.發(fā)展動向 2001年，Exel被選中管理摩托羅拉在美國、歐洲和亞洲地區(qū)半導體產(chǎn)品的配送。2000年，Exel收購了Total物流公司。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創(chuàng)建供應網(wǎng)絡。 八、Expeditors 1.公司概況 1979年,該公司在華盛頓州西雅圖市成

44、立。它是最早的將清關手續(xù)和貨運代理整合在一起的公司之一。是一家提供全球物流服務的公司，向客戶提供了一個無縫的國際性網(wǎng)絡。 Expeditors公司的員工超過11000人,分布在全世界226個地區(qū)（2005）用綜合信息系統(tǒng)為國際貿(mào)易提供服務。 2.業(yè)務分布 從業(yè)務類型看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按收入劃分分別占63%、25%和12%。 從地區(qū)分布看,主要集中在遠東,占56%,在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。 九、國際物流業(yè)的發(fā)展趨勢 上述八個大型物流公司為了拓展業(yè)務,增加盈利,不斷采取各種新的經(jīng)營方式,由此我們可以發(fā)現(xiàn)未來物流業(yè)的發(fā)展,呈現(xiàn)出以下

45、基本趨勢： 1.通過整合或并購,進軍多種運輸業(yè)務,提高利潤 2.重新整合業(yè)務流程,實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置 3.提供優(yōu)質(zhì)的個性化服務 十、評述 1.特點與啟示 對世界8大物流企業(yè)，我們可總結(jié)出如下特點： （1）美國物流企業(yè)仍占據(jù)主導地位。世界排名前10位的物流企業(yè)中,美國占有5家。 （2）世界大物流企業(yè)中,以空運、快遞、陸運等業(yè)務為主要背景的公司居多。 （3）業(yè)務的地區(qū)性集中化程度高（即本土化程度高）。 （4）8大物流企業(yè)中絕大部分是資產(chǎn)密集型企業(yè)，大多擁有較完善的物流設施和網(wǎng)絡系統(tǒng)。從業(yè)務結(jié)構(gòu)看，具備快遞、空運等快運業(yè)務能力的企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?（5）從運作模式看，由于物流活動本身就是一個

46、網(wǎng)絡系統(tǒng)，因此它更適于集權(quán)式管理。 （6）從贏利模式看，現(xiàn)代物流有三大盈利點：一是，盈利方式的轉(zhuǎn)變。二是，快速運輸。三是，基礎設施。 2.問題與思考 （1）收集我國大型物流企業(yè)資料，作對比分析，以探索我國物流企業(yè)的發(fā)展之路。 （2）請你歸納出當前國內(nèi)物流業(yè)的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。并作出評價。 （3）通過了解8強物流企業(yè)的背景資料，你對“競爭”有那些新認識？這8強企業(yè)之間并沒有直接的殘酷競爭，而更多的是市場分割。你對此如何評價？ （4）你認為應當選擇“競爭”還是“競合”？為什么？ END 案例5 兗礦集團企業(yè)供應物流體系總體規(guī)劃 1.兗礦集團供應物流現(xiàn)狀與問題 兗礦集團目前擁有八座煤礦,年產(chǎn)量可以達到

47、3000萬3500萬噸,其中1200萬噸出口。在厚煤層開采中,擁有當今世界最先進的綜合機械化放頂煤技術。目前,兗礦集團擁有10個全資公司和控股公司,8個參股公司,員工8.2萬人,資產(chǎn)總額175.73億元。 （1）兗礦集團物流概貌 關于兗礦集團物流現(xiàn)狀,僅就以下幾個方面作概念性描述。 兗礦集團物資部負責煤炭產(chǎn)業(yè)主要物資的集中采購與總儲備。 兗礦集團物資部負責非煤企業(yè)的少數(shù)幾個品種物資的集中采購與集團內(nèi)銷售。 兗礦集團物資部負責集團內(nèi)新兼并、購進企業(yè)的新投資項目的物資采購與物流。 兗礦集團運銷部負責集團內(nèi)企業(yè)對集團生產(chǎn)物資的統(tǒng) 一調(diào)配。 兗礦集團各生產(chǎn)企業(yè)自行采購各種零、偏、雜物資。 對于大宗低值

48、地產(chǎn)材料采用就地由各生產(chǎn)企業(yè)取材,采用運費加貨價統(tǒng)一混算辦法。 分散進行流通加工與配送。 財務進行較為統(tǒng)一的管理。 （2）物流中的問題 以下是經(jīng)過長時間的實際調(diào)查得出的部分調(diào)查結(jié)論(不足部分)。 組織結(jié)構(gòu)過于分散，不利于現(xiàn)代統(tǒng)一物流的實施。 物資采購與供應權(quán)力過于分散,信息傳遞準確性差,儲備資金占用過大。 物流倉儲設施落后,物流條件差,管理水平參差不齊。 物流配送包括運輸設施背景復雜,沒有形成集體合力,資源外流。 流通加工各自為政,缺乏一體化運作。 業(yè)務管理過于分散,矛盾下放,沒有充分發(fā)揮應有的職能。 沒有建立物資供貨商檔案資料體系,采購程序復雜。 缺乏統(tǒng)一的企業(yè)物流標準,也未建立物資部領導業(yè)

49、務巡檢制度。 物資部缺乏對非煤單位物資供應的技術力量和能力保證。 缺乏行之有效的激勵機制,責、權(quán)、利不明晰,造成死庫存長期存在。 2.兗礦集團的長期規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略 兗礦集團確立了“以煤為本,煤與非煤并重”的發(fā)展戰(zhàn)略。 兗礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略方針是：充分利用“兩種資源、兩個市場”,以改革開放為動力,聯(lián)合各方面的力量,高起點地構(gòu)建具有強大國際競爭力的能源集團。堅持以煤為本,多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展,發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)鏈。 為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,兗礦集團決定成立利潤中心和成本中心以及最高決策中心,成立統(tǒng)一的集團物流公司,集中實施兗礦集團的物流運營與管理。兗礦集團的整體物流包括供應物流與產(chǎn)銷一體化幾個部分,本案例僅就供應

50、物流部分作介紹。 3.供應物流總體規(guī)劃的理論基礎（詳見教材P37） （1）以現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)為手段的企業(yè)大物流 （2）以現(xiàn)代物流技術為基礎的企業(yè)大物流 （3）面向市場經(jīng)濟的企業(yè)大物流 （4）面向現(xiàn)代物流理念的大物流體系 物流管理一體化 一體化的物流管理組織 一體化物流管理的職能 綜合管理型設立全公司的物流管理部門,其職能與公司的生產(chǎn)、銷售、財務等部門相同： 雙重管理型設立綜合物流管理部門和日常物流管理部門兩個層面。 供應鏈物流一體化 4.兗礦集團物流系統(tǒng)總體規(guī)劃要旨（詳見教材P38） 根據(jù)兗礦集團發(fā)展戰(zhàn)略以及現(xiàn)狀,需要進行諸多方面的整合,包括人員的組織整合,現(xiàn)有物流基礎設施的資產(chǎn)整合,現(xiàn)有物流

51、裝備,包括汽車的整合,制度與流程的整合,權(quán)利和利益的重新分配等。 （1）供應物流的組織形式 統(tǒng)一思想、明確目標。 建立兗礦集團統(tǒng)一的大物流組織體系。 妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的服務與被服務之關系。 提高組織成員的專業(yè)素養(yǎng)。 建立健全物流組織獎勵和激勵機制,激發(fā)人的潛能。 （2）采購的集權(quán) 供貨商的管理與開發(fā)。 采購的控制與方法。 采購財務控制。 采購信息服務體系。 （3）供應物流的實施 嚴格的質(zhì)量保證體系。 統(tǒng)一的編碼與信息基礎體系。 集中倉儲。 集中配送。 集中流通加工。 回收物流與廢棄物流、呆廢物流。 建立統(tǒng)一的呼叫中心。 建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)。 面向社會的物流體系。 規(guī)范的統(tǒng)一的服務流

52、程與規(guī)章制度。4非煤產(chǎn)業(yè)的大物流 非煤物流的特點 物資專業(yè)性較強。 物資品種較為分散，采購地域面較廣。 非煤企業(yè)地域分布較廣,不宜過度集中的物流操作,必須 就地設置分中心。 新兼并或者重組的企業(yè),思想有待進一步溝通或者磨合。 以上并不意味著不能實施大物流,相反,更應該加強大物流 管理。 非煤物流現(xiàn)狀的弊端 現(xiàn)在實施的是項目物流管理,較大程度上加大了物流成本。 人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。 實施非煤物流的特殊性 溝通、理解、統(tǒng)一思想、積極配合是首要的。 建立物流分中心。 建立遠程財務控制體系(網(wǎng)絡財務控制系統(tǒng))。 產(chǎn)品銷售物流的特殊性。 物流公司人員加強自身素質(zhì)的提高，不能外行領導內(nèi)行。

53、非煤物流渠道可以部分實現(xiàn)與煤業(yè)物流渠道的統(tǒng)一。 特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度。 5.評述 本案例并不是那種對物流實施過程的總結(jié)性描述與評價,而是一個物流體系建立的總體規(guī)劃,是在總結(jié)當前的基礎上,對企業(yè)物流發(fā)展未來的設計與展望。 本書選編兗礦集團企業(yè)供應物流系統(tǒng)總體規(guī)劃的案例正是處于這樣的思考：即一個市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長期規(guī)劃。 1.特點與啟示 兗礦集團確立了“以煤為本,煤與非煤并重”的發(fā)展戰(zhàn)略,這是煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的明智之舉。 兗礦集團在制訂規(guī)劃前,能主動找出自身存在的10個方面的不足,其實這其中有許多是大型國企的通病。 長遠發(fā)展,與國際接軌來規(guī)劃兗礦的物流業(yè),“高起點”正是兗

54、礦人的高明之處。 以現(xiàn)代物流技術和面向市場經(jīng)濟為切入點,是建立企業(yè)大物流的技術和行為基礎。 兗礦集團建立的一體化物流管理體系是實現(xiàn)企業(yè)大物流 的組織保證。 規(guī)劃明確提出了采購權(quán)的集中和供應物流實施的11個 方面等,這就使規(guī)劃具有了可操作性。 規(guī)劃非煤業(yè)的發(fā)展是該規(guī)劃的又一特色。 （2）問題與思考 發(fā)展市場經(jīng)濟的重中之重是人才的培養(yǎng)與聚集,一個大型國有企業(yè),不集中各方面的優(yōu)秀人才,任何好的規(guī)劃都是難以實現(xiàn)的。 現(xiàn)代物流最大的經(jīng)濟意義在于它的低成本,即“第三利潤源泉”的實現(xiàn),為此必須建立一整套嚴格的管理制度和擁有先進的技術手段。進入市場必須研究市場,不能以企業(yè)論企業(yè),而應以市場論企業(yè),以市場經(jīng)濟的

55、觀念來研究企業(yè)的發(fā)展。我國大型國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃,應如何立足？是國內(nèi)還是國際,是多角化還是專業(yè)化。這是我國許多大型企業(yè)發(fā)展中的艱難抉擇。規(guī)劃的“高起點”與“可操作性”是很難作到的一種平衡。這也是當今許多企業(yè)在改革中遇到的“求高”與“求實”的艱難選擇。案例6 世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設計 1.背景介紹 北京世佳物流公司借助北京世佳經(jīng)貿(mào)集團在9年時間內(nèi)建立的銷售網(wǎng)絡，最初，世佳物流公司仍以單一的物流配送為主要服務方式，配送服務形式可分為2種： BtoB模式 BtoC模式 世佳物流公司進行物流管理系統(tǒng)的設計的背景,主要由于以下4個因素： （1）居民消費的轉(zhuǎn)變。 （2）世佳物流公司業(yè)務模式的更新。 （

56、3）全方位物流服務模式的需要。 （4）世佳物流公司正式啟動物流管理信息系統(tǒng)項目。 2.信息系統(tǒng)簡介（詳見教材P42）（1）物流管理信息系統(tǒng)職能部門的劃分 世佳物流公司的管理信息系統(tǒng)主要由4個職能部門具體執(zhí)行如下： 總部管理與營銷中心。 倉儲管理部。 運輸管理部。 客戶聯(lián)絡部。 （2）物流管理信息系統(tǒng)的4個業(yè)務系統(tǒng) 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)采用柔性構(gòu)建技術,即模塊化設計方式,每一個模塊完成單一功能,世佳物流公司的物流管理信息系統(tǒng)包括：分布式庫存管理監(jiān)控系統(tǒng)、運輸優(yōu)化調(diào)度系統(tǒng)、第三方物流作業(yè)支持系統(tǒng)和客戶關系管理與商業(yè)智能系統(tǒng)4個業(yè)務子系統(tǒng),分別完成企業(yè)的庫存透視、調(diào)度優(yōu)化、定單跟蹤、智能決策

57、。 3.信息系統(tǒng)功能與實施效果（詳見教材P43） 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在如下。 （1）能夠透視供應鏈庫存 （2）可以優(yōu)化配送流程 （3）進行訂單執(zhí)行跟蹤 （4）實現(xiàn)客戶關系管理 世佳物流公司管理信息系統(tǒng)的引進在充分利用運輸資源、提高客戶服務水平以及加快資金周轉(zhuǎn)速度等方面都取得良好的效果，具體情況如下： 充分利用庫存。 提高服務水平。 能夠進行客觀決策分析。 4.評述 一個成功的現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有正確、適時的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營決策，而且必須有完善的管理信息系統(tǒng)，物流企業(yè)亦然。本案例就是關于北京世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)設計與實施的全面說明。 （1）特點與啟示 任何企業(yè)都有自身

58、形成和發(fā)展的特定背景，任何企業(yè)系統(tǒng)的設計都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實際，沒有對企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、內(nèi)部管理進行細致、廣泛、深入的調(diào)查研究，不可能設計出令人滿意的物流管理系統(tǒng)。因此，深入細致的研究分析是北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設計的前提。 根據(jù)本案例可以看出,物流管理系統(tǒng)的設計和運用所要實現(xiàn)的目標：一是,提高對顧客的服務,也就是迅速、準確地把顧客所訂的物品送達顧客的手里。二是，降低物流總成本,以減少和消除有關物流在各個活動環(huán)節(jié)上的浪費。 北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設計的涵蓋面較大,以整合其業(yè)務和優(yōu)化其流程為主要目的,強調(diào)各種職能部門的分工與協(xié)作,并且注重客戶關系的管理。 北京世佳物

59、流公司的物流管理系統(tǒng)設計給其他企業(yè)的啟示是：一個企業(yè)物流信息系統(tǒng)的構(gòu)思與設計,一方面要針對本企業(yè)的實際情況,力求符合國情廠情,真正地按市場運行的要求進行設計；另一方面則要認真地與軟件開發(fā)商合作,以專業(yè)的人才,高、精、尖的技術為設計與開發(fā)物流管理信息系統(tǒng)服務。 （2）問題與思考 你認為物流管理系統(tǒng)設計中如何兼顧管理標準化與企業(yè)個性化二者？ 為什么“在一體化物流服務體系中,信息流是最關鍵的環(huán)節(jié)”？如何理解信息流與商流、物流、資金流之間的關系？在我國現(xiàn)行的企業(yè)物流管理中信息流是否被認為是最關鍵的環(huán)節(jié)呢？ 你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的四大功能？其中世佳物流公司采用的分布式庫存與一般的集中

60、式庫存的利弊各是什么？ 控制商品的流動成本是供應鏈管理的核心。這句話很重要，你認為呢？ 案例7 FedEx快遞的成長之路 1.聯(lián)邦快遞的“數(shù)據(jù)” 美國聯(lián)邦快遞(Pederal Express，F(xiàn)edEx)是全球規(guī)模最大的快遞運輸公司，服務范圍涵蓋占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值90的所有區(qū)域，能在24到48個小時之內(nèi)，提供戶到戶的清關服務，并承諾“保證準時，否則退錢”。 FedEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎設備,在每一個工作日為211個國家和地區(qū)提供運輸服務,每日處理的貨件量平均多達330萬份。FedEx的全球服務中心大約1200個,授權(quán)寄件中心超過7800個,全球運輸量每天大約2650萬磅,