2022年企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)總結(jié)（2008級）題型： 1、名詞解釋（ 4-5 ）2 、判斷題（ 10 個） 3、單選題（ 10 個） 4 、簡答題（ 2-3 ）5 、案例分析（依據(jù)理論、針對案例進行分析、提出建議）1 、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程（1）長期規(guī)劃理論 開始時間： 20 世紀(jì) 50 年代初開始出現(xiàn) 管理的重點是：以對環(huán)境的預(yù)測和制定長期計劃為重點 前提：認為過去的情況必將持續(xù)到未來，未來是可以預(yù)測出來的 管理的程序：周期性程序（2）戰(zhàn)略規(guī)劃理論 開始時間： 20 世紀(jì) 60 年代初開始出現(xiàn) 管理的重點：以適應(yīng)環(huán)境變化、制定長遠發(fā)展戰(zhàn)略為重點 前提：認為環(huán)境發(fā)展趨勢和變化均需預(yù)測和了解；環(huán)境變化的主

2、動權(quán)在企業(yè) 管理程序：周期性程序（3）戰(zhàn)略管理理論 開始時間： 20 世紀(jì) 70 年代初開始出現(xiàn) 管理的重點：以主動應(yīng)對環(huán)境突變及出現(xiàn)的機會和威脅、制定和實施戰(zhàn)略并重為重點 前提：認為單純周期性計劃不能完全滿足環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力是個變數(shù) 管理的程序：因地制宜與周期性程序并存2 、戰(zhàn)略管理分為哪三個不同的層次？（1）公司戰(zhàn)略：是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略；關(guān)注的是企業(yè)整體目標(biāo)和活動范圍；由 公司總部進行制定。制定事業(yè)部選擇、公司資源分配決策、制定股利分配政策、發(fā)展的優(yōu)先 順序、長期資金來源及籌措等。（2）經(jīng)營（事業(yè)部）戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中的第二層次；關(guān)注的是如何在 市場競爭中

3、取勝；由具有明確市場或競爭對手的在戰(zhàn)略經(jīng)營單位制定（3）職能戰(zhàn)略：指在職能部門，如生產(chǎn)、市場營銷、財會、研究與開發(fā)、人力資源等部門中，由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，其目的是有效的利用企業(yè)的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和事業(yè)部的戰(zhàn)略。三個層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用、緊密聯(lián)系。 企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成了其下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，和支持。同時又為其上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保障3、戰(zhàn)略的本質(zhì) ？戰(zhàn)略的本質(zhì)是企業(yè)通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置而使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，涉及一個企業(yè)長期的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍。戰(zhàn)略可以是一種行動之前的 計劃 、戰(zhàn)勝競爭對手的一種 計謀、一

4、系列決策和行動所體現(xiàn)的一種 模式 、可以是企業(yè)面對復(fù)雜環(huán)境對自己的一種定位、可以是一種 觀念。4 、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？包括哪些因素？企業(yè)與其外部客觀的經(jīng)營條件、經(jīng)濟組織及其他外部經(jīng)營因素處于一個相互作用、相互聯(lián)系、不斷變化的動態(tài)過程之中，這些影響企業(yè)的成敗又在企業(yè)外部、非企業(yè)所能全部控制的因素就形成了企業(yè)的外部環(huán)境。包括：微觀外部環(huán)境即產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀外部環(huán)境（間接地或潛在地對企業(yè)產(chǎn)生作用和影響），其中宏觀外部環(huán)境因素有：政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術(shù)因素。5 、解釋 PEST企業(yè)的宏觀外部環(huán)境一般包括政治-法律因素、經(jīng)濟因素、社會-人文因素和技術(shù)因素等，被稱為 PEST 分

5、析模型， 這些因素的變化對企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略性影響。政治 -法律因素（ P）：指對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括企業(yè)經(jīng)營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。（1）國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況；（ 2）執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性，主要有產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補貼政策等。經(jīng)濟因素（ E）：包括宏觀經(jīng)濟的總體狀況、央行和專業(yè)銀行的利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數(shù)的變化。對于跨國經(jīng)營的企業(yè)還考慮：關(guān)稅種類及水平、國際貿(mào)易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度等。社會 -人文因素（ S）：包括社

6、會文化、社會習(xí)俗、社會道德觀、社會公眾的價值觀、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。技術(shù)因素（ T）：不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)、以及發(fā)展趨勢和應(yīng)用前景。政府的研發(fā)投入、政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注、新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展、科技成果轉(zhuǎn)化的速度和技術(shù)更新的速度。6 、波特的五力競爭模型。該模型應(yīng)用于什么的分析過程中？波特的五力競爭模型：企業(yè)所面臨的一個直接的和微觀的外部環(huán)境是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，一個產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代產(chǎn)品的威脅、 供應(yīng)商的討價還價能力、購買商的討價還價嫩里和現(xiàn)

7、有競爭者之間的競爭。 這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。該模型應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)競爭性分析過程中，即外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。則和企業(yè)采取的戰(zhàn)略。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性決定著行業(yè)的競爭原7 、替代品從哪些方面對本行業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成威脅 ?替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。構(gòu)成的威脅有： 替代產(chǎn)品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，那么它投入市場就會使本行業(yè)的產(chǎn)品價格上限只能在較低的水平，從而限制了本行業(yè)的收益。 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率的行業(yè)。如果替代產(chǎn)

8、業(yè)中某些發(fā)展變化家具了該產(chǎn)業(yè)的競爭，從而引起價格下跌或其經(jīng)營活動的改善，則會使替代品立即嶄露頭角。用戶的轉(zhuǎn)換成本。 用戶的轉(zhuǎn)換成本如果低的話，則用戶對于本行業(yè)產(chǎn)品的忠誠度則低，很容易購買其替代品。 替代品企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。8 、簡述戰(zhàn)略集團之間的競爭。戰(zhàn)略集團是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一個產(chǎn)業(yè)中如果出現(xiàn)兩個或兩個以上的戰(zhàn)略集團，則有可能出現(xiàn)戰(zhàn)略集團之間的競爭，也就是說會有價格、廣告、 服務(wù)及其他變量的競爭。戰(zhàn)略集團之間競爭的激烈程度不僅影響著整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤， 而且在對付潛在的產(chǎn)業(yè)進入者、替代產(chǎn)品、 供應(yīng)商和購買商的討價還價能力等方面表現(xiàn)出很大的差異性。以下

9、四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中競爭的激烈程度： 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度：當(dāng)戰(zhàn)略集團間的市場牽連很多時，戰(zhàn)略集團間將導(dǎo)致劇烈的競爭。戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模：一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團數(shù)量越多且各個戰(zhàn)略集團的市場份額越相近時競爭越激烈。 戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化：如果各個集團采用各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標(biāo)，則競爭程度打打低于集團所銷售的產(chǎn)品被視為可替代產(chǎn)品時的情況。 各集團戰(zhàn)略的差異：差異越大，集團間競爭越小。9 、核心競爭力及其判斷要素？根據(jù)美國著名管 理學(xué)者加里 哈默爾和 普拉哈拉德 的定義： 核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。企業(yè)核心競爭

10、力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上的企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、 管理、 文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。核心競爭力的判斷標(biāo)準(zhǔn)：獨特性創(chuàng)造用戶價值延展性不可模仿性和替代性學(xué)習(xí)性和動態(tài)性10 、矩陣內(nèi)部因素評價矩陣（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE 矩陣），是一種對內(nèi)部因素進行分析的工具， 其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，評分，最后算出企業(yè)的

11、總加權(quán)分數(shù)。來刻劃出企業(yè)的全部引力。11 、價值鏈再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行 通過 IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，波特認為企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活 動的集合體。 一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值。它是由價值活動和邊 際利潤兩部分組成。價值鏈中的價值活動可以分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒由婕吧a(chǎn)實體的產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品給購買者以及提供售后服務(wù)等活動；基本活動要素：進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)支持性活動是通過提供生產(chǎn)要素投入、計劃、 人力資源以及公司范圍內(nèi)的各種職能等，來支持企

12、業(yè)的基本活動。支持性活動要素：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。12 、企業(yè)文化企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。企業(yè)文化既有可能支持企業(yè)的戰(zhàn)略管理，助其成功，也有可能抵制它們，促其失敗。 企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響 企業(yè)文化在下一個十年內(nèi)很有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵要素 影響企業(yè)長期發(fā)展的起負面作用的企業(yè)文化并不罕見 企業(yè)文化盡管不易改變，但完全有可能轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。企業(yè)文化分析主要包括：企業(yè)文化現(xiàn)狀分析、企業(yè)文化建設(shè)過程分析、企業(yè)文化特色分 析、企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的一致性分析

13、、企業(yè)文化形成機制分析。13 、競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素 卓越的品質(zhì)卓越的效率卓越的創(chuàng)新卓越的客戶響應(yīng) 最根本的兩個觀點：低成本和差異化14 、企業(yè)資源的分類 一、按是否容易辨識和評估劃分：有形資源：指可見的、可量化的資產(chǎn)。四類：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、人力資源 無形資源：指那些根植于企業(yè)歷史的、長期以來積累下來的、不容易辨識和量化的資產(chǎn)。兩大類：技術(shù)資源、聲譽資源 二、按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同劃分：短周期資源：容易被模仿的技術(shù)、一定的市場知名度 標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、達到有效生產(chǎn)的過程 長周期的資源：專利、品牌、強有力的保護屏障 三、按暫時性或可否及時調(diào)整劃分：流量資源：暫時

14、性的，可以及時調(diào)整的 存量資源：經(jīng)過漫長時間積累而形成的，對企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的形成有很大作用。存量資源的差異構(gòu)成戰(zhàn)略不對稱，隨著時間的延伸， 許多流量資源變成企業(yè)寶貴的存量資源。15 、內(nèi)部環(huán)境分析包括哪些方面的分析（1）企業(yè)的資源分析：分析現(xiàn)有資源（管理者和管理組織資源、企業(yè)員工資源、市場和營 銷資源、財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、設(shè)備和設(shè)施資源、組織資源、企業(yè)形象資源等）；分析資源 的利用情況；分析資源的應(yīng)變力；進行資源的平衡分析。（2）企業(yè)能力分析：財務(wù)能力分析、營銷能力分析、生產(chǎn)管理能力分析、組織效能分析、企業(yè)文化分析等（3）企業(yè)核心能力分析：主營業(yè)務(wù)分析、核心產(chǎn)品分析、核心能力分析（4）企業(yè)的

15、優(yōu)勢和劣勢分析。16 、SWOT 矩陣、 分析方法 （20 世紀(jì) 80 年代初美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出）SWOT 分析矩陣是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，種分析工具。從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一SWOT 分析方法將環(huán)境中所存在的機會和威脅，與企業(yè)本身所具有的優(yōu)勢和劣勢相互匹配起來，企業(yè)戰(zhàn)略就是利用環(huán)境中的機會發(fā)展出企業(yè)的自身優(yōu)勢，減低企業(yè)自身的劣勢。17 、SWOT 含義、分析步驟同時避開環(huán)境中所存在的威脅，SWOT 含義： S 代表企業(yè)的 “優(yōu)勢 ”、W 代表企業(yè)的 “劣勢 ”、O 代表外部環(huán)境中存在的“機會 ”、T 代表外部環(huán)境所構(gòu)成的“威脅 ”。SWOT 分析方法步驟：

16、（1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機會和威脅。（2）進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢和劣勢。（3）繪制矩陣。（4）進行組合分析：弱點-威脅（ WT）組合（盡量避免處于這種狀態(tài)）、弱點-機會（ WO）組合（企業(yè)通過外在的方式來彌補企業(yè)的弱點以最大限度地利用外部環(huán)境中的機會）、長處-威脅（ ST）組合（企業(yè)應(yīng)巧妙地利用自身的長處來對付外部環(huán)境中的威脅，發(fā)揮優(yōu)勢來降低威脅）、長處-機會（ SO）組合（最理想的組合，憑借企業(yè)長處和資源來最大限度地利用 外部環(huán)境所提供的多種發(fā)展機會）。18 、企業(yè)的使命企業(yè)使命， 就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/p>

17、責(zé)任，企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前，必須先確定企業(yè)的使命。內(nèi)容：（ 1）企業(yè)哲學(xué)（2）企業(yè)宗旨決定因素：企業(yè)利益相關(guān)者：是指對企業(yè)有重要影響或受企業(yè)影響的人或團體。19、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為完成企業(yè)使命而必須達到的行動結(jié)果。包括經(jīng)濟的或財務(wù)性的目標(biāo)，也包括社會責(zé)任目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成：（1）杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：七個主要方面四個層次機構(gòu)獲利能力生產(chǎn)率-基本目標(biāo)層次公共責(zé)任-社會責(zé)任層次革新市場信譽產(chǎn)品-市場 戰(zhàn)略層次物質(zhì)資源和財力資源經(jīng)理的績效和態(tài)度-結(jié)構(gòu)層次（2）貝葉斯的目標(biāo)構(gòu)成（四類）：贏利能力；為顧客、客戶或其他受益者服務(wù)；職工的需 要和福利；社會責(zé)任。制定原則：關(guān)鍵性、可行性、定量化、一致性

18、、激勵性、穩(wěn)定性、可接受性原則。20 、縱向一體化戰(zhàn)略的利弊分析益處：（1）獲得更大控制權(quán)：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量 等具有更大的控制權(quán)。（2）將成本轉(zhuǎn)化為利潤：如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤，那么采用向后一 體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。（3）改善庫存和生產(chǎn)下降的局面：向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷售和分配渠道，有助于 改善庫存和生產(chǎn)下降的局面。（4）可增加利潤：當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè) 可增加自己的利潤。（5）規(guī)模經(jīng)濟：通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟 中獲益。（6）壟斷控制：一些

19、企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中 的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度上的壟斷控制。風(fēng)險：（1）脫離行業(yè)非常困難：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，因此想要脫離這些行業(yè)就非常 困難，此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。（2）管理上的復(fù)雜化：公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多 方面的技術(shù)，從而造成管理上的復(fù)雜化。（3）不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)：向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和牽制不利于新技術(shù)和新 產(chǎn)品的開發(fā)。（4）各階段生產(chǎn)能力不平衡：各個生產(chǎn)階段最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力有可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階

20、段能力過剩。21 、縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) 書上 P155 22 、同心多樣化戰(zhàn)略的利弊分析利：會產(chǎn)生范圍經(jīng)濟【來源于：（1）技術(shù)的匹配性（2）運營的匹配性（3）與銷售和顧客相關(guān)的匹配性（4）管理的匹配性。】（1）將專有技能、關(guān)鍵技能或技術(shù)由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中（2）將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運營，以降低成本（3）在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用企業(yè)品牌的信譽（4）以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動弊：（1）增加了資本多方面投向的動作難度，會增加管理成本。（2）增加了資本短缺的風(fēng)險（3）經(jīng)濟不景氣會危及各行各業(yè)，相關(guān)業(yè)務(wù)更是同漲同落，這使得同心多樣化企業(yè)的抗風(fēng)

21、險能力大大折扣（4）如果企業(yè)總體實力不強，各個業(yè)務(wù)又由于規(guī)模都較小，競爭力都較差，各項業(yè)務(wù)的效 果可能均會不佳。23 、簡述公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式（1）內(nèi)部發(fā)展：就是在企業(yè)內(nèi)部依靠自身的人力物理和財力來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。（2）購并（選擇發(fā)展戰(zhàn)略尤其是多樣化戰(zhàn)略常用）：企業(yè)經(jīng)常運用并購方式進入新的或缺 乏重要競爭力的領(lǐng)域。方式：合并、聯(lián)合統(tǒng)一（創(chuàng)新合并）、控股合并、吸收合并（收購或 兼并）。（3）合資經(jīng)營：指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有。合資經(jīng)營將合伙企業(yè)的特點與公司的特點融于一體。三種：蛛網(wǎng)戰(zhàn)略、結(jié)合 略。-分離戰(zhàn)略、逐漸一體化戰(zhàn)（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指兩個或兩個以上的、潛在的

22、或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共 同的特定目標(biāo)形式的合作協(xié)議。（利益共享、風(fēng)險共擔(dān)）24 、什么是蛛網(wǎng)戰(zhàn)略 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略應(yīng)用于具有幾個大型企業(yè)和若干較小企業(yè)的行業(yè)中。一個小企業(yè)若要和一個大企業(yè) 進行合資經(jīng)營， 為了避免被吞并， 可盡量和一個或多個小企業(yè)聯(lián)合起來與大企業(yè)進行合資經(jīng) 營，因為這些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。25 、公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略原因和特點 原因：（1）利用技術(shù)領(lǐng)先的地位（2）利用卓越而強大的商標(biāo)名稱（3）利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢（4）利用低成本的資源實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟性 特點：（1）經(jīng)營空間廣泛（2）經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜（3）競爭激烈（4）信息管理難度大（5）計劃和組織要周密26 、影響公司進入國

23、際市場的因素有哪些？（1）國際貿(mào)易體制：關(guān)稅、非關(guān)稅壁壘、國際貿(mào)易的支付方式（2）政治 -法律環(huán)境：政治因素（對外國企業(yè)的態(tài)度、政治的穩(wěn)定性、政府的官僚制度、貿(mào) 易或投資條約和協(xié)定）、法律環(huán)境（與國際化經(jīng)營有關(guān)的法律）（3）經(jīng)濟環(huán)境：國家的經(jīng)濟發(fā)展水平（自給自足經(jīng)濟、原料出口經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟）、國內(nèi)生產(chǎn)總值總量及分布、國際收支、集團貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟（4）地理、社會、人文環(huán)境：地理環(huán)境（氣候與地形、自然資源）、社會-人文環(huán)境（人口 狀況、基礎(chǔ)設(shè)施、教育水平、宗教信仰）27 、企業(yè)進入國際市場的方式有哪些？（1）出口進入方式：非直接出口、直接代理商或經(jīng)銷商、直接分支機構(gòu)（子公司）（

24、2）合同進入方式：許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、技術(shù)協(xié)議、服務(wù)合同、管理合同、建筑或交 鑰匙工程合同、生產(chǎn)合同、合作生產(chǎn)協(xié)議（3）投資進入方式：獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營 28 、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟及建立原則國際戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：是指兩個或兩個以上的、潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標(biāo)形式的合作協(xié)議。（利益共享、風(fēng)險共擔(dān)）形式 ：契約性協(xié)議、國際聯(lián)合、股權(quán)參與、合資經(jīng)營 動因： 開拓市場、分擔(dān)研究開發(fā)的風(fēng)險、有利競爭、優(yōu)勢互補 原則 ：（1）確定合適的聯(lián)盟伙伴（2）明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系（3）聯(lián)盟各方要保持必要的彈性（4）向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)（5）堅持競爭中合作 29 、簡述產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略的選擇（1）分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇：建立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 采用統(tǒng)一化的設(shè)備 增加附加價值 產(chǎn)品類型或產(chǎn)品部分專門化 顧客類型專門化 訂貨類型專門化 集中于地理區(qū)域 簡樸實惠（2）新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇：盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型 進入新興產(chǎn)業(yè)的時間的選擇（3）成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整 正確定價 改革工藝和革新制造方法 選擇適當(dāng)?shù)念櫩?購買廉價資產(chǎn) 開發(fā)國際市場（4）衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇：領(lǐng)先戰(zhàn)略 堅壁戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 快速放棄戰(zhàn)略30 、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行