工資政策和競爭戰(zhàn)略ppt課件

1、 薪酬管理Compensation Management上市銀行董事年年薪排行 深開展 法蘭克紐曼 995萬元 民生銀行 董文標(biāo) 452.89萬元 浦發(fā)銀行 金運 158.5萬元 中國銀行 肖鋼 152.377萬元 工商銀行 姜建清 130萬元 興業(yè)銀行 高建平 105.70萬元 華夏銀行 劉海燕 103.89萬元 招商銀行 秦曉不在招行領(lǐng)薪酬 上市銀行行年年薪排行 深開展 法蘭克紐曼 995萬元 招商銀行 馬蔚華 446.18萬元 民生銀行 王 世 174.47萬元 中國銀行 李禮輝 152.8657萬元 工商銀行 楊凱生 125萬元 華夏銀行 吳建 103.89萬元 興業(yè)銀行 李仁杰 10

2、1.40萬元 浦發(fā)銀行 傅建華未領(lǐng)取全年薪酬 注：除工行和中行外，另外6家銀行披露的均為稅后收入。美國大公司總裁的收入1998年通用電氣 General ElectricJack Welch2.807.20261.54271.54迪斯尼 DisneyMichael Eisner0.765.00107.22112.98可口可樂 Coca - ColaDouglas Ivester1.251.50106.48109.23莫克 MerckRaymond Gilmartin1.101.45101.60104.15強生 Johnson & JohnsonRalah Larsen1.331.30 66.8

3、4 69.47美國運通 American ExpressHarvery Golub1.022.40 59.95 63.37美國電報公司 AT&TMichael Armstrong1.401.90 26.67 29.97雪佛萊 ChevronKenneth Derr1.281.19 22.33 24.80花旗 CitigroupSandy Weill1.038.50 4.70 14.23波音 BoeingPhil Condit1.000.00 2.63 3.63平均1.303.04 76.00 80.34美國總統(tǒng) 20萬美圓公 司 董事長/CEO 根本工資 年度獎金 期權(quán)收益 總收入 (m$)

4、(m$) (m$) (m$)1、薪資2、工資政策和競爭戰(zhàn)略3、根本薪資確實定案例如何把IBM從死氣沉沉的形狀中喚醒?改動根據(jù)雇員的資歷而不是績效來支付薪酬，把雇員的留意力重新吸引到一系列新的價值觀上:勝利來自于執(zhí)著執(zhí)行必需建立在速度和果斷決策的根底上培育一種團隊任務(wù)文化勝利實現(xiàn)報酬與績效、市場以及運營的嚴(yán)密掛鉤IBM的薪資方案支持其新戰(zhàn)略：從笨重的巨人轉(zhuǎn)向輕巧的勝利者。文化共享價值觀、態(tài)度、行為方式；強調(diào)勝利、執(zhí)行、速度、決斷。4項改革：市場規(guī)那么；少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶只用了3個要素：技藝+指點力+范圍/影響；管理者對雇員排序；關(guān)注利益相關(guān)群體績效薪酬1、薪資雇員薪酬：指雇員由于雇傭關(guān)

5、系的存在而獲得的各種方式的薪資和報酬。薪酬=直接經(jīng)濟報酬工資、薪金、獎金、傭金以及紅利+間接經(jīng)濟報酬雇主支付的保險+帶薪休假等經(jīng)濟福利支付直接經(jīng)濟報酬的2種根本方式按任務(wù)時間支付：計時工資根據(jù)績效支付：計件工資、銷售傭金勞務(wù)報酬所得與工資薪金所得工資、薪金所得：屬于非獨立個人勞務(wù)活動，即在機關(guān)、團體、學(xué)校、部隊、企事業(yè)單位及其他組織中任職、受雇(存在勞動人事關(guān)系)而得到的報酬，如工資、薪金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼等；勞務(wù)報酬所得：是個人獨立從事各種技藝、提供各項勞務(wù)獲得的報酬，個人與被效力單位沒有穩(wěn)定的、延續(xù)的勞動人事關(guān)系。兩者的主要區(qū)別在于，前者存在雇傭與被雇傭關(guān)系、后者那么不存在這

6、種關(guān)系。工資與薪酬隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和人才爭奪戰(zhàn)，工資和薪酬已演化成2個不同的概念。在現(xiàn)代企業(yè)分配制度中，對人力資源(企業(yè)中任何一名員工)實行的是工資制；薪酬管理對人力資本(企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人)實行的是薪酬制。前者是由人事部門決議的，后者那么是由董事會直接決議的。工資是人力資源作為勞動而享用的報答，而薪酬是人力資本作為資本享用的報答。薪酬方式報酬永遠(yuǎn)無盡頭地令人困惑，由于任務(wù)和做任務(wù)的人經(jīng)常令人困惑。員工能夠?qū)镜呐嘤?xùn)漠不關(guān)懷或完全不介意退休福利，卻非常在意“我的工資是多少，“我的比起“他的是多了還是少了？一個公司如何針對不同的人或不同的職業(yè)制定不同的薪酬規(guī)范呢？一個人的工資

7、單是由許多圖表模型所構(gòu)成的決策的終點?？倛蟪陮偑劷穑弘m然升遷、職位選擇、訓(xùn)練時機、公認(rèn)的出色任務(wù)的獎勵等要素非常重要，但IBM公司報酬總定義中不包括這些要素，甚至不包括職業(yè)保險?？偑劷鹣到y(tǒng)除了不包括這些要素以外，還不包括如成就感、自尊、友誼和個人生長時機等要素。無論何時何地，這些要素都應(yīng)該和報酬聯(lián)絡(luò)在一同，但是它們中的許多要素不是在公司控制之下的?，F(xiàn)金總數(shù)根本工資變開工資獎金酬金福利任務(wù)和個人生活假日假期托兒養(yǎng)老個人任務(wù)方案請假退休金和凈值累計退休金退休金和凈值累計退休金延期納稅方案購買股票方案安康保險個人福利方案藥品、牙科、視力方案災(zāi)難撫恤心思衛(wèi)生保健處方藥品收入財富維護疾病和不測事故補貼

8、長期殘廢團體人壽保險游覽事故保險長期護理保險雇員效力雇員銷售家庭財富抵押獎學(xué)金學(xué)費社區(qū)效力基金配合捐款教育和培訓(xùn)薪酬構(gòu)造薪酬是運營中的一個主要本錢，也是調(diào)動雇員積極性、留住雇員、吸引雇員的一個最主要的手段，所以需求精心管理。報酬能夠遭到外部的、內(nèi)部的和雇員條件的影響。管理者必需對這些要素在報酬決策時所起的作用做出評價。薪酬相關(guān)2、工資政策和競爭戰(zhàn)略如何制定一項整體性的報酬戰(zhàn)略五問本公司的關(guān)鍵勝利要素是什么？組織要想達(dá)本錢人的使命或者是獲得本人理想的競爭位置，需求做些什么？組織需求什么樣的行為或者行動來支持本人勝利地執(zhí)行這種競爭戰(zhàn)略組織該當(dāng)用什么樣的薪酬方案來強化這些行為？每一種報酬方案是為了強

9、化哪一種或者哪些理想行為？每一種報酬方案需求滿足哪些要求，才干真正起到預(yù)期作用？這些報酬方案對于雇員的價值是什么？我們?nèi)绾尾鸥芍拦蛦T以為這些報酬方案是有價值的？我們目前的報酬方案在多大程度上可以滿足這些要求？薪酬的多目的性可以設(shè)計能實現(xiàn)許多目的的工資體系，包括：提高產(chǎn)量和顧客的稱心度控制本錢公平對待員工遵紀(jì)守法提高個人和團隊的業(yè)績目的的多樣性是呵斥許多工資方案復(fù)雜化的緣由。有時方案太復(fù)雜以致雇員和管理者都不懂得怎樣運作它。不同的目的導(dǎo)致不同的工資體系設(shè)計方案。由下表可以看出，兩家公司的目的都強調(diào)了創(chuàng)新消費力、競爭力控制本錢和公平對待一切員工。工資政策決議薪酬政策模型：根本薪酬政策包括4個方面

10、：外部競爭內(nèi)部協(xié)作雇員奉獻實施外部競爭市場定義競爭者調(diào)查工資構(gòu)造內(nèi)部協(xié)作任務(wù)分析任務(wù)/技藝職業(yè)描畫評價證明內(nèi)部構(gòu)造雇員奉獻資歷/閱歷績效優(yōu)點團隊管理/實施預(yù)算交流變革目的報酬本錢有效地吸引、留住、鼓勵員工去獲得競爭優(yōu)勢薪酬政策模型1外部競爭外部競爭：公司間比較高低問題、外部競爭、外部公平。首先，工資程度必需高到可以吸引和留住雇員。其次，假設(shè)人工本錢在一個公司的總本錢中所占比重較大，就會直接影響這個公司的產(chǎn)品價錢。人工本錢必需堅持在一個公司所允許的最大限制程度上，如公司制定的“在指點者之間分配報酬、“比75%的競爭對手有利。內(nèi)部協(xié)作：公司內(nèi)比較內(nèi)部調(diào)和、內(nèi)部公平。協(xié)作是建立在任務(wù)內(nèi)容根底上的，需

11、求技術(shù)和才干，或是兩者的結(jié)合。焦點在于任務(wù)對公司總目的奉獻上的比較。內(nèi)部間的協(xié)作重點是任務(wù)，而不是任務(wù)的個人。如駕駛出租車的博士還是普通司機，決議工資的根據(jù)是提供運輸這項任務(wù)，而不是由誰做了這項任務(wù)?；萜詹粩嘣趯で笠环N內(nèi)部一致，而默克那么希望促進團隊開展。2內(nèi)部協(xié)作3雇員奉獻雇員奉獻。一切雇員都應(yīng)該獲得同樣的工資嗎？表現(xiàn)更好或資歷更老應(yīng)該拿的更多嗎？產(chǎn)量更高應(yīng)該拿的更多嗎？對績效和資歷的注重直接影響雇員的任務(wù)態(tài)度和表現(xiàn)，進而也影響一切的報酬目的。惠普將表現(xiàn)和吸引有發(fā)明力且熱情的人的目的聯(lián)絡(luò)在一同，默克的目的那么是“只為績效慶功。內(nèi)部協(xié)作和雇員奉獻都要按照公司目的來判別。首先要看對任務(wù)本身的奉獻

12、，而不是看完成任務(wù)的人。其次要看做這個任務(wù)的人的績效。因此，鼓勵方案建立在績效上，而小時費建立在職業(yè)上。4實施實施假使能設(shè)計一個具有外部競爭力，將職業(yè)、個人和公司目的相結(jié)合，且能識別雇員奉獻的系統(tǒng)，但卻不能正確地運作，同樣無法實現(xiàn)其目的。決議系統(tǒng)的費用、判別它能否能實現(xiàn)目的、傳達(dá)雇員對其工資的感受以及在系統(tǒng)與雇員之間進展交流都像原始設(shè)計一樣重要。如惠普的“開放的和易懂的方案，默克的“完成簡明義務(wù)。5平衡政策決議平衡政策決議多重目的和政策合理地解釋了工資體系的大量差別。許多相互競爭的公司提供應(yīng)雇員的報酬是根據(jù)其競爭對手的規(guī)范來確定的，這些工資能夠在工資體系建議范圍之外，因此，內(nèi)部協(xié)作時能夠不遵守

13、政策。企業(yè)所應(yīng)支付給員工的工資在正常情況下應(yīng)以其對企業(yè)的奉獻程度和日常表現(xiàn)為規(guī)范，而企業(yè)假設(shè)在酬勞方面與外界競爭的話，支付給雇員的酬勞就會超出這一規(guī)范。忽視內(nèi)部協(xié)作和員工的奉獻能夠?qū)е虏粷M心情和內(nèi)部訴訟率上升。假設(shè)忽視其他企業(yè)所支付的工資，能夠會使企業(yè)失去骨干員工。因此，平衡政策是進展報酬管理的一個關(guān)鍵部分。3、根本薪資確實定確定根本薪資的過程步驟進展薪資調(diào)查以了解其他組織支付給同類職位的薪資情況，確保外部公平性；經(jīng)過職位評價確定本組織每一個職位的相對價值，確保內(nèi)部公平性；將價值類似的職位歸類，然后將不同類別的職位劃分為不同的薪資等級；經(jīng)過利用薪資曲線來給每一個薪資等級定價；對根本薪資進展微調(diào)

14、。方案體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資構(gòu)造/福利工程行業(yè)/地域/企業(yè)規(guī)模工資/福利的調(diào)整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能市場體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織構(gòu)造職位設(shè)計任務(wù)分析任務(wù)評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資構(gòu)造績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資程度企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公平外部公平員工奉獻預(yù)算溝通薪資調(diào)查調(diào)查人：可以由雇主、個人或協(xié)會進展，也可以由咨詢公司、政府機構(gòu)來進展。相關(guān)市場：要選擇相關(guān)市場，這些公司在規(guī)模、行業(yè)及地理位置都很類似。關(guān)鍵職業(yè)：對被調(diào)查的職業(yè)的主要描畫，可以協(xié)助調(diào)查信息的運用者對內(nèi)部職業(yè)的責(zé)任和義務(wù)能否與調(diào)查職業(yè)相符做作出判別。

15、關(guān)鍵職業(yè)的特征：任務(wù)內(nèi)容可長時間穩(wěn)定；有大量的雇員在從事這些職業(yè)；有許多不同的企業(yè)擁有這些職業(yè)；這些職業(yè)在雇用方式上沒有什么分歧；在市場上這些職業(yè)不會忽然減少或短缺。如數(shù)據(jù)錄入員、文字處置員、設(shè)計工程師、計算機程序員、軟件工程師、工程工程師、報酬分析員、人力資源經(jīng)理等。1薪資調(diào)查外部競爭市場工資線：將一切被調(diào)查職業(yè)的數(shù)據(jù)結(jié)合起來。一條工資線可以概括出市場上不同職業(yè)的工資程度情況。把不同職業(yè)的工資程度分布情況數(shù)據(jù)在一張圖表中銜接起來，在主要的分布情況數(shù)據(jù)間畫一條線就構(gòu)成了一條工資線。工資線的畫法：銜接一切分布情況數(shù)據(jù)的中點；直接畫一條線，將大部分分布情況數(shù)據(jù)的中點銜接起來，即使有一些中點落在該線

16、之外；運用回歸分析可以經(jīng)過統(tǒng)計手段劃出一條更為準(zhǔn)確的直線。市場工資線將調(diào)查數(shù)據(jù)進展匯總，并提示出競爭者之間類似職位所支付的工資。一個雇主所支付的工資低于、等于，還是高于市場工資就是其工資政策的詳細(xì)實施。工資工資等級101112132525SHSA 平均市場工資線SL運用外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定工資政策線設(shè)置工資程度老板們想盡量設(shè)計出最低的工資程度以降低消費本錢。支付高薪的雇主不會像支付低薪的雇主那樣在培訓(xùn)和招工方面破費大筆費用。有證據(jù)顯示，支付高薪的雇主在招聘方面也能夠會擴展費用。被高薪所吸引的應(yīng)聘者越多，企業(yè)選擇的余地越大。假設(shè)能雇用到較好員工的話，就能消費出更多的產(chǎn)品來抵消由此產(chǎn)生的高昂人均人

17、工本錢。因此，設(shè)計一個高程度的工資是適當(dāng)?shù)摹９椭鱾兺ǔＴO(shè)置不同工資程度以順應(yīng)同職業(yè)級別的不同目的。設(shè)置的工資程度比市場工資低，能夠會降低吸引和留住雇員的才干。然而，穩(wěn)定的任務(wù)，可靠的提升時機，防止裁員或者成為一個融洽的任務(wù)環(huán)境中的一分子等要素，對許多潛在雇員來說也許會抵消工資的影響。超越市場工資，使其吸引和留住高素質(zhì)人才的才干最大化，而將雇員由于工資產(chǎn)生的不滿心情降到最低。這一方法可以靠高薪來吸引大量的應(yīng)聘者，同時可以在選擇過程中將應(yīng)聘者中的精華留下來。與市場工資一樣，使雇主們在吸引和留住高素質(zhì)的人才方面處于同一同點，這也是最常用的工資政策。2評價內(nèi)部協(xié)作在一個構(gòu)造單一的企業(yè)中，內(nèi)部協(xié)作集中于

18、職業(yè)中的類似與不同以及這些職業(yè)對于企業(yè)目的的相對奉獻程度。這種類似與不同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)關(guān)系。主要包括：是采用人人平等的構(gòu)造還是存在等級的構(gòu)造？這種構(gòu)造是建立在職業(yè)、技藝、才干上還是市場根底上的？如何將外部的工資數(shù)據(jù)與本企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)造結(jié)合起來？職業(yè)分析：系統(tǒng)地搜集數(shù)據(jù)并對職業(yè)的性質(zhì)做出判別的過程。職業(yè)分析的最后階段是對所做判別的描畫，包括職業(yè)的相對復(fù)雜程度、難度、職責(zé)或價值。這些判別的結(jié)果就是一個職業(yè)構(gòu)造。企業(yè)通常呈現(xiàn)一種多樣性構(gòu)造，這些構(gòu)造是經(jīng)過多種方式產(chǎn)生的，并且經(jīng)過多種規(guī)范來評價的。當(dāng)工資等級與這一構(gòu)造的不同等級配比時，即成為工資構(gòu)造。關(guān)鍵問題是，從事任務(wù)中工資差別的大小問題。假設(shè)雇

19、員由于從事的職業(yè)有以下特點而獲得更多的報酬，這一構(gòu)培育可以被以為是公正的：需求更多的知識和技藝來完成；需求在較為惡劣的環(huán)境下來完成；該職工對企業(yè)有較大奉獻。工資差別太大或太小都會影響雇員的稱心或不稱心程度。力求到達(dá)一個公正的工資構(gòu)造是企業(yè)報酬管理中的一個重要部分。管理類按照職業(yè)評價產(chǎn)生的內(nèi)部構(gòu)造：主管工程經(jīng)理經(jīng)理部門經(jīng)理副總裁；技術(shù)類按照才干根底產(chǎn)生的內(nèi)部構(gòu)造：技術(shù)員工程師技術(shù)總監(jiān)助理高級技術(shù)總監(jiān)助理技術(shù)總監(jiān)制造類按照技藝根底產(chǎn)生的內(nèi)部構(gòu)造：一級機械修繕工鉆孔機操作員、粗坯磨工二級裝配工二級購料檢查員包裝工一級裝配檢查員行政類按照職業(yè)評價產(chǎn)生的內(nèi)部構(gòu)造：辦事員文字處置員行政秘書首席行政秘書行政

20、助理1平均構(gòu)造與等級構(gòu)造一個平等的構(gòu)造意味著將差別最小化，這將提高雇員的稱心度、團隊精神和員工績效。一切這些會使企業(yè)在競爭中獲得更大的優(yōu)勢。一個等級構(gòu)造，差別是闡明成認(rèn)承當(dāng)更多的責(zé)任、知識更豐富的雇員任務(wù)成果的一個重要組成部分。忽略員工對企業(yè)所做的較大奉獻將最終使他們辭職，不利于企業(yè)競爭。因此，企業(yè)要根據(jù)本身的實踐情況決議采用平均或等級構(gòu)造。在美國，總裁與操作工技藝低，或無技藝的膂力勞動者之間的工資差別是35：1，這在工業(yè)化國家是最高的。在日本，這一差別只需15：1.許多人以為，美國這種差別很過分，反映了對雇員的不平等待遇。有些是5：1，有些是7：1.沒有一個實際能提供有助于定義一個理想構(gòu)造的

21、協(xié)助。關(guān)鍵取決于如何組織安排任務(wù)，可以圍繞團隊來組織，也可以圍繞個人來組織，工資構(gòu)造應(yīng)由公司構(gòu)造來支撐。在這一構(gòu)造中每一層都要為企業(yè)增值，假設(shè)不能就要將這一層次去掉。一個內(nèi)部構(gòu)造可以建立在雇員所承當(dāng)?shù)穆殬I(yè)技藝、才干根底上，也能夠只是簡單的反映市場情況。以職業(yè)為根底的構(gòu)造是最普通的構(gòu)造，這一構(gòu)造是經(jīng)過職業(yè)評價來比較職業(yè)內(nèi)容和價值的類似與差別。A設(shè)計一個職業(yè)根底構(gòu)造：職位評價職位評價有助于建立一個基于任務(wù)績效的工資構(gòu)造，對內(nèi)部員工來講是公平的，并且與企業(yè)目的是一致的。因此，管理者可以在任務(wù)關(guān)系的根底上解釋為什么不同任務(wù)會有不同的工資。職業(yè)評價通常有三種方法：分級法、分類法和評分法。分級法：按職業(yè)的

22、相對價值和對企業(yè)的奉獻進展定義，在此根底上簡單地由高到低進展排序。是一種最簡單、最迅速、最容易了解和耗費最低的評價方法。然而分級法很少被引薦運用。將職業(yè)進展的分級規(guī)范是強迫性的，分級的結(jié)果帶有客觀性，這一規(guī)范很難被解釋清楚和被稱為公正。分級需求對每一職業(yè)都研討清楚，熟習(xí)情況，在一個大型的、變化的企業(yè)這會變成一項令人恐懼的任務(wù)。由于它的結(jié)果很難把握，而且經(jīng)常要破費很大的代價來處理由于分級而產(chǎn)生的問題。分類法：分類是將職業(yè)描畫分別插入企業(yè)全部職業(yè)范圍的一系列等級或級別中，類似于將書架上的各個架子貼上標(biāo)簽，然后將書按標(biāo)簽分類。這種方法被廣泛運用于公共部門，在私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領(lǐng)域也得到

23、廣泛運用。分類法最大的困難是需求對每一種分類加以正確的描畫，這種描畫必需表達(dá)充分，運用戶不費力地了解到這類職業(yè)的細(xì)節(jié)性問題，而且不產(chǎn)生誤解。評分法記點法：最常用的職業(yè)評價法。評分法有3個特性：報酬要素；量化要素；要素比重。1報酬要素：由企業(yè)來確定其價值。普通報酬要素包括：技藝、努力程度、職責(zé)和任務(wù)條件。比較典型的做法是委員會以對某一任務(wù)重要性的判別作為選擇報酬要素的根底。例如制造業(yè)運用的8個報酬要素是：根底知識，電子技藝，機械技藝，繪圖才干，數(shù)學(xué)才干，溝通才干，平安和決策才干。要選擇報酬要素，公司要提出能增值的任務(wù)有哪些。具有適用性的報酬要素應(yīng)該是：建立在任務(wù)完成根底上；建立在企業(yè)價值和戰(zhàn)略根

24、底上；工資構(gòu)造所呵斥的影響是可以接受的。2量化要素：量化使得判別職業(yè)中某一個要素或其各個層次的價值成為能夠。比如，“閱讀才干，寫作才干，根本的加減計算才干是根底知識的第一個層次等等。3要素比重：反映了重要程度。假設(shè)一個評分方案有4個要素：技藝、努力程度、職責(zé)和任務(wù)環(huán)境。報酬委員會的成員首先決議整個方案的分值為1500分，然后根據(jù)重要性將這1500分分配到各個要素當(dāng)中。例如，假設(shè)技藝的比重為40%，就有600分可以分配給技藝要素的不同層次。假設(shè)這一方案在技藝方面運用5個層次，那么每個層次值40分。一個職業(yè)的總分值即為這些分值之和。將評分方案運用于一切職業(yè)：初建評分方案通常只是運用了一部分職業(yè)，這

25、類似于為決議外部競爭運用的關(guān)鍵職業(yè)。一旦這些職業(yè)的總分值計算出來，等級曾經(jīng)建立，剩下的職業(yè)就是將評分方案中所包含的任務(wù)與各等級進展對比并將其歸入各等級中去。海氏工資系統(tǒng)：被全世界5000多名雇主所運用，這一方法能夠是運用最廣泛的職業(yè)評價法。由海氏協(xié)會 Hay、惠悅、合益發(fā)明，是一種綜合評價方法，在國內(nèi)外運用廣泛；這種方法的起點雖然依然是以崗位分析為起點，但要求按照評價要素進展規(guī)范。規(guī)范崗位的選擇至關(guān)重要。所選擇的崗位必需對其他崗位具有參考價值。海氏工資系統(tǒng)通常運用三個支付報酬要素：智能程度KNOW-HOW :有關(guān)科學(xué)知識、新技術(shù)與實踐方法；管理竅門；人際關(guān)系技巧處理問題才干:思想環(huán)境；思想難度

26、承當(dāng)?shù)穆殑?wù)責(zé)任:行動的自在度；職務(wù)對結(jié)果構(gòu)成所起的作用；職務(wù)責(zé)任職位相對價值基于 1知識KNOW-HOW專門技術(shù)管理技巧+人際關(guān)系技巧2處理問題才干PROBLEM SOLVING思想環(huán)境+ 思想挑戰(zhàn)3職責(zé)ACCOUNTABILITY自在度+任務(wù)的寬度 123= 影響IMPACE 海氏點數(shù)HAY POINTS100200300400500職位族 職位族 職位族 職位族 職位評價的結(jié)果：崗位構(gòu)造B建立一個根本技藝構(gòu)造：技藝評價根本技藝構(gòu)造是以員工所展現(xiàn)的技藝而不是以其所做任務(wù)為根底來支付工資。根本技藝方案可分為兩類：知識根底方案將與一項職業(yè)相關(guān)的知識深度作為支付工資的根底如科學(xué)家、教師等；多種技藝

27、方案以一名員工從事不同任務(wù)的才干廣度作為支付工資的根底如相關(guān)消費職業(yè)。a.知識根底：深度。建立在“學(xué)問更高的教師能更有效地授課，其價值也更高的假設(shè)上，兩個都是做一份根本一樣任務(wù)的人，能夠得到不同的工資。b.技藝根底：廣度。這種知識是在相關(guān)職業(yè)特定的范圍內(nèi)的知識，如為汽車的傳動系統(tǒng)裝配傳動鏈企業(yè)的裝運工，可依次分為包裝工、裝配工、鉚工。當(dāng)該公司把工資系統(tǒng)轉(zhuǎn)為以技藝為根底的工資構(gòu)造后，這7種職業(yè)被歸集為ABC三大類操作員。C類操作員是入門級職位，當(dāng)他能令人稱心地證明本人曾經(jīng)知曉了從裝運工到丈量員的各種職業(yè)，就有資歷接受B類操作員職業(yè)的訓(xùn)練。每知曉一種職業(yè)，工資就會升一級；B類操作員可輪番做其所知曉

28、的各種職業(yè)，包括C類職業(yè)。A類操作員可以做一切的職業(yè)，此外，還可以承當(dāng)方案和指點團隊的職責(zé)。這一構(gòu)造的優(yōu)勢是勞動力的靈敏性以及由此帶來的雇員配置層次的縮減。多技藝根底系統(tǒng)中員工可以從事多種職業(yè)，而知識根底系統(tǒng)中的教師那么是經(jīng)過在同一根底的知識的深化來加深其技藝的深度。c.設(shè)計一個根本技藝構(gòu)造：技藝分析。建立一個根本技藝構(gòu)造的過程與建立一個職業(yè)根底構(gòu)造一樣，不同的是，這一過程是以技藝分析開場的，而不是職業(yè)分析。技藝分析的前提是假設(shè)能獲得正確的相關(guān)任務(wù)資料，就需求對各種技藝塊進展更高條件的描畫、證明和對其價值的公正評價。對報酬進展的技藝分析剛剛萌芽。d.確定技藝塊和技藝程度。技藝塊是指完成任務(wù)所需

29、求的不同類型的技藝，就好像在職業(yè)評價中有一些報酬要素一樣，技藝塊應(yīng)該是：源于所做的任務(wù)；集中在開發(fā)高度靈敏可變的勞動力；能被有關(guān)的投資者所了解和接受。FMC公司技術(shù)員的根本技藝塊包括3個：根底技藝塊，包括資料的質(zhì)量、平安和一個總的方向；必選塊，包括一些必要的操作，如制造、焊接、上漆、裝配檢查；任選塊，范圍從計算機的運用到小組指點和一致意見的構(gòu)建。每一種技藝都有一定的分?jǐn)?shù)。技術(shù)員的工資構(gòu)造有5個級別，范圍從最初級別每小時10.5美圓到第4級別技師每小時14.50美圓。一個4級技師能在1個小房間中完成一切任務(wù)。進入技術(shù)1技術(shù)2技術(shù)3技術(shù)4小時工資必備塊技藝必選塊技藝任選塊技藝任選塊技藝任選塊技藝圖

30、 技術(shù)員的根本技藝構(gòu)造C建立一個基于才干的構(gòu)造：才干評價基于才干的構(gòu)造：才干代表了人力資源特征，這是要獲得和堅持一個競爭優(yōu)勢所必需具備的條件。用才干來衡量比用技藝塊更加普遍。從開展角度講，才干經(jīng)常用于管理者和專業(yè)人員的任務(wù)，而技藝經(jīng)常被用來評價技術(shù)工人和藍(lán)領(lǐng)工人的任務(wù)。同報酬要素一樣，它們來源于行政指點對這個公司的信心和戰(zhàn)略。實踐上，才干是雇員為公司發(fā)明價值的最根本要素。一個專家稱才干是“一個公司中的DNA。實踐上并沒有一系列的證據(jù)來支持基于職業(yè)的評價方法優(yōu)于基于才干或技藝的評價方法。跟不上任務(wù)需求的變化任務(wù)導(dǎo)向與技藝導(dǎo)向的比較職業(yè)評價的主要問題是，它會變成一個繁重的官僚主義負(fù)擔(dān)；基于才干評價

31、系統(tǒng)的主要困難是假設(shè)不正確管理的話，其費用將會變得特別宏大；基于才干的評價系統(tǒng)依然相當(dāng)新，在實踐的工資設(shè)定中并沒有顯示出它的有用性。但三種方法都把雇員的焦點集中在了公司所認(rèn)定的價值上。D建立一個基于市場的構(gòu)造：隨行就市基于市場的構(gòu)造根據(jù)競爭者在市場上的支付來制定工資，企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)造反映了在外部市場中的工資關(guān)系，市場價錢將很大一部分職業(yè)與市場數(shù)據(jù)聯(lián)絡(luò)在一同。市場價錢的選擇強調(diào)了外部競爭，而不是內(nèi)部職業(yè)關(guān)系。市場定價從放棄內(nèi)部職業(yè)聯(lián)盟到外部市場的反復(fù)無常乃至競爭者的決策都存在著潛在的問題，實踐上市場定價就是讓外部競爭者來決議雇主內(nèi)部的工資構(gòu)造。市場定價者經(jīng)常運用分級方法來決議公司特有職業(yè)的工資，即

32、所謂的市場等級。這個方法包括首先要決議這個職位的競爭率，這由外部市場數(shù)據(jù)來決議，然后又摻雜了其它一些非基準(zhǔn)職業(yè)到工資等級中。根本工資政策包括4個方面：外部競爭、內(nèi)部協(xié)作、雇員奉獻和實施。外部競爭和內(nèi)部一致性是工資方式中最初的兩個政策規(guī)范，以下將涉及后兩個問題：雇員奉獻和管理。3支付雇員工資奉獻1 雇員績效及其工資差別：工資模型曾經(jīng)闡明雇員的奉獻是工資政策決議的第三個根底。這項政策是指在同一家公司內(nèi)進展一樣任務(wù)的雇員之間的工資關(guān)系，以及如何用工資來影響雇員的任務(wù)行為。這里有三個根本問題：雇員的工資程度為什么不同？做一樣任務(wù)或具有同樣技藝的不同雇員或團隊能得到一樣的工資嗎？管理者應(yīng)付給他們不同工資

33、嗎？如何做到這一點呢？管理者應(yīng)采取什么方法或技術(shù)確定雇員之間的工資差別呢？這種差別應(yīng)以什么為根底？是績效、閱歷還是兩者的結(jié)合？這個問題很重要嗎？按績效或閱歷支付工資，結(jié)果會如何？消費力、效率以及雇員滿足感都有所提高嗎？抑或雇員能否以為這些決議要素缺乏公平嗎？許多雇主對從事一樣職業(yè)的雇員按不同比率支付工資。雇主運用多種技術(shù)方法來決議如何按照奉獻來支付雇員工資。1一致比率。假設(shè)雇員的奉獻未能經(jīng)過工資表達(dá)出來，工資的支付可采取一致比率的方法。在經(jīng)過協(xié)商議價決議工資的情況下，一致比率的方法比較普遍。例如，假設(shè)不思索績效或閱歷，一切資深機械師每小時的工資為14.5元。這個一致比率來自于市場調(diào)查的中間值，

34、也可協(xié)商議價得到。一致比率的存在并不意味著忽略績效或閱歷的差別，而是意味著制定者沒有在工資上反映存在的這些差別。設(shè)計不同支付比率有時會妨礙正常任務(wù)的通力協(xié)作。例如，以技藝為根底的工資構(gòu)造會呵斥不同技藝程度比率的不同。有些管理者對一項職業(yè)或技藝程度支付一致比率的工資，再采用獎金或鼓勵的方法來表達(dá)績效上的差別，收益分配方法即是如此。在這些方法下，團隊或集體績效的差別而非個人績效的差別，將經(jīng)過工資來表達(dá)。2工資值域。工資值域是管理者對從事某一特殊職業(yè)建立的工資支付的限額。每一個等級對應(yīng)一個關(guān)鍵職業(yè)。值域設(shè)計包括兩個最典型的根本步驟，雇員對職業(yè)的奉獻價值范圍可在最大值與最小值之間變化。a.劃分等級。圖

35、中，程度軸表示經(jīng)過職業(yè)評價確定的構(gòu)造。任務(wù)A-P構(gòu)成不同層次，P是最有價值的職業(yè)。該構(gòu)造可分為不同等級，一個等級是一組不同的任務(wù)，每一等級由假設(shè)干職業(yè)構(gòu)成。此例包含5個等級1-5，它是以每一等級的工資目的的相近程度來劃分的。每一等級均有本人的工資值域。同一等級內(nèi)一切職業(yè)工資值域一樣，但任一等級內(nèi)的職業(yè)與其他等級內(nèi)的職業(yè)工資值域不同。每一等級均有不同的工資值域。經(jīng)過不斷實驗調(diào)整來設(shè)計等級構(gòu)造，直到有一種構(gòu)造看起來最為適宜，不存在太多的問題。b.設(shè)計中間值、最大值與最小值。工資值域為管理者以雇員閱歷或績效為根底支付工資，它提供了很大的自在度。任何職業(yè)的工資值域都應(yīng)接近于管理者對在績效或閱歷上存在差

36、別確實認(rèn)。例如，由于主管市場的副經(jīng)理職業(yè)的績效程度和閱歷變化范圍很大，所以，對此職業(yè)的工資值域應(yīng)較寬。而對于打字員，其職業(yè)變化范圍較小，工資值域應(yīng)較窄。值域可以作為控制手段。最大值意味著管理者樂于支付的最高限，最小值是最低限。所以，無論一名打字員任務(wù)多么出色，它對公司的價值奉獻是有限的。每一范圍的中間值通常與雇主的工資指點線相一致，工資指點線代表公司的工資政策程度，接近于本公司競爭者對類似職業(yè)的支付程度。最大值和最小值以此為根底，它結(jié)合了其他雇主對做什么職業(yè)以及該職業(yè)對公司目的奉獻價值的相關(guān)判別。調(diào)查通常提供有關(guān)實踐最大值與最小值支付比率的數(shù)據(jù)以及設(shè)立的值域。這些數(shù)據(jù)提供了設(shè)計值域的出發(fā)點。值

37、域從中點兩側(cè)10-15%變化不等，以20-30%上下為最多。值域的變化級數(shù)應(yīng)以資歷或績效為根底。以閱歷為根底的工資增長成認(rèn)閱歷豐富、穩(wěn)定勞動力的價值。然而，勞動者從事該職業(yè)的時間越長，其本錢會變得越高。由于假設(shè)沒有資本額或消費才干的擴展，在以資歷為根底的工資體系下，每單位產(chǎn)出人工本錢就會加大。以績效為根底的工資體系將工資與雇員績效掛鉤。假設(shè)工資與消費才干相聯(lián)絡(luò)，每單位勞動力本錢與按資歷支付體系下的相比，增長能夠較小。案例：三級九等的寬帶薪酬 廣東博羅煙草從2004年開場積極探求對客戶經(jīng)理的薪酬改革，在原有的“試用客戶經(jīng)理、合格客戶經(jīng)理、優(yōu)秀客戶經(jīng)理三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換的考核機制上實行三級九等寬帶薪

38、酬。根據(jù)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)技藝、任務(wù)表現(xiàn)、客戶管理、效力程度等各方面的才干，將客戶經(jīng)理同一崗位劃分為三級九等，三級是指初級客戶經(jīng)理、中級客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理，每一級客戶經(jīng)理內(nèi)部又劃為A、B、C三個等次，共九等。博羅煙草對客戶經(jīng)理三級九等的評定實行360度全方面的綜合考核，整個考核流程由公司考核小組和營銷部共同擔(dān)任，評選周期為23個月，評定的內(nèi)容包括員工自評、員工互評、主管考核、客戶稱心度測評、業(yè)績考核、述職報告和面試程序等?！叭壘诺戎惺杖胱畹偷氖浅跫壙蛻艚?jīng)理C等，在此根底上逐等逐級依次上調(diào)寬待薪酬，收入最高的是高級客戶經(jīng)理A等，寬帶的上限工資是下限工資的2-3倍，高級客戶經(jīng)理A等的收入程度接近

39、市場經(jīng)理和營銷部中層干部的薪酬待遇。三級九等寬帶薪酬完全突破了同崗?fù)降墓潭ǚ绞?，廢除了同一崗位上的平均主義和吃大鍋飯的局面，充分尊重和注重的員工個人才干和業(yè)績，拉開不同等級的客戶經(jīng)理的收入差距，搭建起了客戶經(jīng)理這個角色從初級一級一級往上升，直到升到資深客戶經(jīng)理高級A等的長久職業(yè)規(guī)劃的平臺。公司實行“三級九等寬帶薪酬以來，現(xiàn)有客戶經(jīng)理15名，共效力全縣卷煙零售戶2500多名，人均效力客戶170名，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出行業(yè)客戶經(jīng)理人均效力客戶的程度。中國管理傳播網(wǎng) (1)寬帶薪酬的一個部分靜態(tài)寬帶薪酬，并非像人們推崇的那樣，是現(xiàn)代薪酬管理的艱苦創(chuàng)新，它其實是非常傳統(tǒng)的薪酬方式。它在過去和如今均在中國的國有企

40、業(yè)和事業(yè)單位中得到廣泛運用，并因此而使國有企業(yè)或事業(yè)單位的薪酬管理具有濃郁的平均主義顏色。(2)寬帶薪酬的另一部分動態(tài)寬帶薪酬，實現(xiàn)了薪酬與績效管理的有機結(jié)合，可使企業(yè)建立更有利激發(fā)員工積極性和發(fā)明性的薪酬機制。它是值得倡導(dǎo)的寬帶薪酬。c.寬頻支付企業(yè)長期實行的基于職位的工資體系曾經(jīng)不能順該當(dāng)今時代的變化，其所帶來的各種弊端日益突出。在此背景下，20世紀(jì)90年代中期，寬帶工資體系在美國誕生了。截至2005年，美國500強中有60%的企業(yè)運用了寬帶薪酬?！皩拵匠曜钤缭?980年由位于美國圣迭戈的美國海軍研討所首先采用 ，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配的新型薪酬構(gòu)造

41、而出現(xiàn)的。寬帶薪酬：就是企業(yè)通常實行的相對比較多的薪酬級別合并緊縮浮動的范圍，構(gòu)成一種寬波段薪酬體系，簡稱“寬帶薪酬Broadbanding。據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶型薪酬構(gòu)培育是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進展重新組合，從而變成只需相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。寬帶型薪酬構(gòu)造作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、才干導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬構(gòu)造設(shè)計方式應(yīng)運而生。寬帶這種概念來源于廣播術(shù)語，指單位時間內(nèi)流經(jīng)傳輸介質(zhì)的信息量比傳統(tǒng)技術(shù)下的信息量大。它用在薪酬設(shè)計上，喻指流經(jīng)某一崗位級別的薪酬不再是傳統(tǒng)構(gòu)造下的一薪，即一個定數(shù)，而是一個廣泛的區(qū)間或薪酬寬

42、帶，期間含有多個薪酬檔級?！皫е傅氖枪べY等級；“寬帶指的是每一工資等級的工資浮動范圍與以往相比要寬很多。與之對應(yīng)的那么是傳統(tǒng)薪酬管理方式，即工資浮動范圍小，級別較多，目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理方式。寬帶薪酬的特征：寬帶薪酬最大的特點是緊縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別緊縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而構(gòu)成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便順該當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)開展需求。寬帶薪酬是一種基于員工績效而添加薪酬的現(xiàn)代薪酬方式。寬帶薪酬突破了原有薪酬構(gòu)造所維護和強調(diào)的嚴(yán)厲職位觀念，它看重的不再是崗位，而是績效，與傳統(tǒng)的崗位制即崗位與薪酬是一一對應(yīng)的相比，它更注

43、重的是績效的概念。許多崗位被歸類到同一個崗位級別上，這樣寬帶的區(qū)間跨度拉大，員工的薪酬提高就不用只經(jīng)過職位的提升，還可以經(jīng)過提高本身才干的提升在目前崗位上努力而得到更高的薪酬，因此員工的薪酬有了更加靈敏的升降幅度。在寬帶薪酬體制中，一切靠績效證明，年功、職級不再是薪酬的決議要素?！俺跎俨恍枨笥捎趦r值得不到充分一定而頻繁跳槽，也不需求在“老長輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只需業(yè)績出色，剛出道的就能夠薪酬超越資深員工。由于寬帶薪酬應(yīng)對幅度廣泛，只需任務(wù)努力，普通員工所得到的工資就有能夠超越級別高于本人的上司。公司員工將表現(xiàn)出極大的任務(wù)熱情，剛進公司的新員工，也敢與中層職員進展比試，這樣在無形當(dāng)中就給

44、高管人員和資深員工施加任務(wù)壓力，他們假設(shè)不愿輸給低職位的員工就必需不斷的進取。因此，對企業(yè)來講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看更具有鼓勵作用。寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬的對比分析：從本質(zhì)上看，傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬是一樣的，都是包含各種級別、允許一定的動搖幅度的薪酬制度；但是，從方式上看，寬帶薪酬與傳統(tǒng)的等級制薪酬相比，薪酬等級明顯較少，每一級的檔次卻較多。普通來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要到達(dá)100%或100%以上。一種典型的寬帶薪酬方式能夠只需不超越4個薪酬級別，但每個等級最高值與最低值的變動比率那么能夠到達(dá)200%-300%；而在傳統(tǒng)薪酬方式中，通常超越20個等級，每個區(qū)間變動比率卻只需

45、40%-50%。從本質(zhì)上看，二者的不同表達(dá)在五個方面見下表：適用的組織構(gòu)造：傳統(tǒng)薪酬方式主要適用于金字塔型組織。主要是由于在金字塔組織構(gòu)造當(dāng)中，員工之間的分工是嚴(yán)厲按照崗位的不同來確定的。此種方式短少彈性，在猛烈市場競爭中，常處于不利位置。寬帶薪酬方式主要支持扁平型組織構(gòu)造。扁平型組織構(gòu)造的主要特點是平等、學(xué)習(xí)及上、下級之間的協(xié)作與溝通，組織中注重過程與結(jié)果的價值，并且把一些控制權(quán)下放。寬帶薪酬就是為此量身定制的，由于其最大的特點是突破了傳統(tǒng)薪酬方式所維護和強化的那種嚴(yán)厲的等級制度，不強調(diào)資歷，而注重績效和才干，提倡職業(yè)的開展。即假設(shè)一個員工的績效突出，在較低的薪酬級別中也可以得到較高的薪酬程

46、度?？冃У淖⒅爻潭龋簜鹘y(tǒng)薪酬方式完全根據(jù)崗位來決議薪酬，在員工錄用時，薪酬程度就被確定了，并且在日后的任務(wù)過程中很少去提升他的工資，完全忽視了同一崗位上不同員工的才干差別。這樣員工個人的薪酬程度很少與企業(yè)的業(yè)績掛鉤在一同，使員工喪失任務(wù)動力和發(fā)明力。寬帶薪酬制的本質(zhì)在于績效是衡量薪酬的最終規(guī)范和尺度，傳導(dǎo)著以績效和才干為導(dǎo)向的企業(yè)文化。這種文化是弱化等級、頭銜以及員工之間的提升競爭而更多地強調(diào)員工之間的協(xié)作，加強團隊精神，以此來提升企業(yè)的整體績效。崗位的輪換方式：傳統(tǒng)薪酬方式對應(yīng)的是一種非常單調(diào)的縱向上的開展途徑。崗位與薪酬是被綁定在一塊，要想提高薪酬就必需提升。因此，爭奪提升時機，向上攀升不

47、斷是員工的一切思索要素分量最重的一個。因此，員工就容易忽視了對本身職業(yè)才干的提高。寬帶薪酬方式由于將多個薪酬等級進展重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到如今的同一薪酬寬帶中，對員工進展不同工種的橫向調(diào)動甚至向下調(diào)動時，遇到的阻力就較小。直線管理人員的影響力度：在傳統(tǒng)薪酬方式中由于等級繁多，因此在基層與高層的溝通時機就很少甚至沒有接觸的時機。高層指點人的指示和下層反響的意見要經(jīng)過層層的傳送，在傳送的過程中，由于每個人的了解不同，導(dǎo)致信息失真景象。寬帶薪酬方式的誕生提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和運轉(zhuǎn)速度，由于它的構(gòu)造層次較少，流程短且不重合而使信息充分，高層與低層之間相差的級別較少。高層可以

48、與基層直接聯(lián)絡(luò)、溝通，這樣，信息失真度小，直接上司影響大。企業(yè)開展階段：在企業(yè)開展的初期，企業(yè)的崗位體系還沒構(gòu)成，薪酬程度很難根據(jù)崗位來界定，這時來用寬帶薪酬方式，鼓勵效果比較明顯。隨著企業(yè)的開展，規(guī)模越大，崗位體系不斷完善，這時運用寬帶薪酬方式應(yīng)加留意，不能死搬硬套，應(yīng)該靈敏的把兩種方式配合運用。需求留意的是，強調(diào)個人才干的寬帶薪酬方式與強調(diào)崗位的等級制薪酬方式并非相互矛盾、相互排斥，而是相互補充。寬帶薪酬的運用原那么：內(nèi)部公平原那么：企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工任務(wù)態(tài)度和任務(wù)行為的重要要素，是社會分配公平性的重要組成部分。澳大利亞學(xué)者伊沙克Joe E.Isaac指出，管理人員在員工薪酬管理

49、任務(wù)中堅持公平性原那么，員工才會自愿與管理人員協(xié)作，努力提高任務(wù)效率。寬帶薪酬的實施是以績效評價為根底，其公平性主要表達(dá)在兩個方面：一是結(jié)果的公平，指員工對薪酬程度、增薪幅度能否公平的評價。根據(jù)美國學(xué)者亞當(dāng)斯J.Stacy Adams1965年提出的公平實際，員工會對本人與他人的得失之比進展比較，判別分配結(jié)果的公平性。二是程序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計和管理任務(wù)、員工贊揚和上訴程序，評價企業(yè)薪酬管理程序公平性。戰(zhàn)略匹配原那么：薪酬體系的最終目的是推進人力資源管理效能的提高，從而效力于企業(yè)戰(zhàn)略目的。要推進寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)

50、戰(zhàn)略，分析企業(yè)的中心競爭才干，明晰企業(yè)的中心價值觀，并將它們量化為目的，在此根底上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才能夠有意義，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬鼓勵，強化員工行為，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬方式時，戰(zhàn)略的選擇、方案的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。全面鼓勵原那么：薪酬并不是萬能的，必需對員工實行全面的鼓勵。企業(yè)應(yīng)該遵照鼓勵手段與企業(yè)目的相結(jié)合、物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合、外部鼓勵與內(nèi)在鼓勵相結(jié)合、正激與負(fù)激相結(jié)合和民主公正的原那么。還可以思索考核鼓勵、培訓(xùn)鼓勵和榮譽鼓勵與薪酬鼓勵相結(jié)合。寬帶薪酬在企業(yè)中合理運用建議根據(jù)企業(yè)本身特點，合理

51、運用寬帶薪酬：薪酬寬帶也并不適用于一切的組織。在金字塔的組織構(gòu)造中，強調(diào)個人的奉獻，因此傳統(tǒng)的薪酬體制比較適宜它。而扁平性構(gòu)培育比較適用寬帶薪酬體制。從一個企業(yè)的開展史來看，在企業(yè)開展的初期，由于人員較少，崗位體系尚未構(gòu)成，所以比較適用于寬帶薪酬；隨著企業(yè)的開展，等級制薪酬方式的優(yōu)勢較明顯；當(dāng)企業(yè)到達(dá)穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。做好任職資歷及工資評級任務(wù)：人力本錢在短期內(nèi)能夠大幅上升，這是寬帶薪酬方式的缺陷。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資歷體系，明確工資評級規(guī)范及方法，既鼓勵員工冒尖，同時經(jīng)過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取懲罰性措

52、施，對任務(wù)業(yè)績較差的員工薪酬進展扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于本身需求的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要表達(dá)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、堅持鼓勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才的過程。企業(yè)的薪酬體系中“激才和“留才尤為重要，如何可以運用最少的薪酬而讓最優(yōu)秀的人才為公司盡心盡力的任務(wù)，這已成為人力資源戰(zhàn)略共同的目的。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點和企業(yè)的文化不一樣。因此每個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡一樣，所以，企業(yè)要根據(jù)本身的人力資源戰(zhàn)略制定切合于本身需求的薪酬戰(zhàn)略。寬帶薪酬是基于傳統(tǒng)等級薪酬制的一種

53、改良。寬頻支付僅有幾個等級，而等級內(nèi)值域變化很大的構(gòu)造中，工資等級數(shù)目將失去價值。這種被稱為寬頻支付broadbanding的技術(shù)把4或4個傳統(tǒng)上的等級劃分為1個單一頻段，亦具有一個最大值和最小值。由于該頻段內(nèi)包含多種不同價值的職業(yè)，所以無法采用值域的中間值。贊同寬頻支付者以為，與傳統(tǒng)等級值域方法相比，它有兩個優(yōu)點：由于含多個等級，寬頻支付法對職業(yè)責(zé)任范圍確實定具有更大的順應(yīng)性。其一，可以順應(yīng)于無經(jīng)理層次、邊境不確定的公司，需求重新設(shè)計范圍的公司，以及規(guī)模減少的公司。它們順應(yīng)了以資歷和技藝為根底的工資構(gòu)造。其二，該方法適用于添加新公司的交互聯(lián)絡(luò)功能及其開展。為了豐富閱歷，雇員可以在同一頻段內(nèi)斜

54、跨職能流動。2 如何按雇員奉獻支付工資以績效為根底的工資體系變化多樣，可以從兩個維度對大量的方法進展分類：確定衡量績效的程度，即是以個人績效還是團隊績效來決議工資增長；確定績效支付能否根本工資上添加。如工效掛鉤方法添加雇員根本工資，在后續(xù)年度中，以新的根本工資計算；而采用獎金或股利分配方法那么不會添加雇員根本工資，個人銷售績效報答或股利分配及收益分配中團隊績效表現(xiàn)也不能添加根本工資這些方法通稱為無限制的可變工資支付法。由上表可知，績效工資適用范圍最廣，占93%；按團隊工資如收益分享法約占19%；股利分配占24%。這類變化的方法雖然適用范圍廣泛，但沒有個人獎勵支付法普遍49%。1績效工資制：與雇

55、員個人相關(guān)績效工資以個人績效為根底，只與雇員個人相關(guān)，雇員對公司的奉獻有所差別，這種差別以工資增長來衡量和表達(dá)。大部分管理者以為，績效工資制適用于一切人力資源體系，這種體系強調(diào)個人才干并以之作為績效工資制工資和提升決議的根底?？冃ЧべY制由以下三方面組成：個人績效評價；設(shè)計工資值域反映績效或閱歷上的差別，便于管理者以工資來表達(dá)差別；績效增長可以把在工資值域內(nèi)的特殊績效比率和位置轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃砑拥陌俜直取?時間CBA大大超額超額完成根本完成圖 美國銀行的績效工資制績效對工資有兩方面的影響，一是影響工資增長幅度，兩個同時從事一樣任務(wù)并拿同樣工資的雇員，一段時間后，績效“超額完成者工資程度將大大超越僅僅

56、是“完成的雇員的工資程度；二是工資添加的速度以績效和在工資范圍內(nèi)的位置決議。兩個在同一工資范圍的一樣部門任務(wù)的雇員，績效好者將得到更快的工資添加，所以績效決議了添加多少工資以及何時得到。對于績效工資的研討大部分集中于采取方法以降低績效評價的客觀性，如目的管理、關(guān)鍵事件以及行為錨定法等。但絕大部分研討對管理者用途不大，由于這些研討忽視了考核對雇員績效的后續(xù)影響。當(dāng)管理者思索績效估測方法的正確性和公平性時，還應(yīng)進一步思索到雇員對績效鑒定過程結(jié)果的感受以及這種感受能否會影響其以后的任務(wù)行為。2考績管理不善嗎？花了錢卻無大作用考績工資運用廣泛，但為何沒有明確研討結(jié)果顯示其對績效的重要影響呢？關(guān)鍵在于考

57、績工資的管理方法。第一，大部分方法需求將年度績效測評與工資添加相結(jié)合。對雇員而言，由于時間限制，很難將本人今天所得工資的添加與幾個月前的行為結(jié)合起來思索。過去幾年中，假設(shè)工資增長5%，4萬元根底上添加5%，相當(dāng)于每周添加稅前38元，這對大部分雇員并無顯著影響。第二是績效程度差別的范圍?？冃С~完成和剛到達(dá)限額的雇員，工資增長的差別幾乎難以表達(dá)績效變化。假定對剛到達(dá)限額的雇員工資增長5%，超額完成者增長8%，那么其每周稅后收入比均值多15元。假設(shè)雇員以為加倍努力任務(wù)本應(yīng)得到更高的支付比率，就會覺得這多出的15元不能報答本人付出的努力?？伎冎贫龋壕C合的影響。假設(shè)年薪4萬元的雇員，每年工資增長5%，

58、10年后新的根本工資就是6.2萬元，10年累計支付雇員的工資累計40.3116元。另外與工資相關(guān)的養(yǎng)老金、社會保險以及人壽保險等本錢也隨之上升。但是，幾乎很少有雇員或管理者把雇員整個職業(yè)中績效的添加作為其收入添加的開場。太多的錢付給太多的人，效果卻不明顯。問題的關(guān)鍵在于：考績是如何管理的，它應(yīng)作為本錢來控制，而非績效鼓勵的方法。假設(shè)以績效鼓勵為目的，而非本錢控制，那么更應(yīng)留意設(shè)計績效欄來鼓勵雇員。 3個人鼓勵機制：影響績效的3個條件：到達(dá)目的的行為與條件須在個人控制之下；工資支付方法必需與獲得的目的相關(guān)聯(lián)；支付的工資應(yīng)足以獎勵到達(dá)目的所付出的代價。研討闡明，經(jīng)過恰當(dāng)運用鼓勵機制可使消費力提高3

59、0%。但在真實環(huán)境下，確有個人鼓勵與預(yù)期相悖的負(fù)面作用記錄。對零售業(yè)的調(diào)查闡明，雇員對于諸如新貨展現(xiàn)之類的任務(wù)并不感到膩煩，即使這些任務(wù)并不是支付工資的根底，或僅是該職業(yè)義務(wù)的一部分。西爾斯汽車點以機械師每月完成的修繕額為根底支付工資，且必需到達(dá)定額數(shù)。但該制度不僅未能促進該公司財務(wù)績效的提高，反而由于他們經(jīng)常銷售本不需求改換或修繕的配件給顧客，而降低了顧客稱心度和信任感，為其工效掛鉤措施抹黑。個人鼓勵機制對個人績效也有正面影響，但如今只需少數(shù)職業(yè)可以滿足行為實際要求的條件。大多數(shù)任務(wù)很復(fù)雜，雇員之間相互依賴。因此，越來越多的是用集體鼓勵來影響績效而不是采用個人鼓勵機制。4以團隊或集體為根底的

60、方法：協(xié)作是提高績效的關(guān)鍵。管理者在把績效與工資相聯(lián)絡(luò)時，遭到無法確定績效的限制。有些職業(yè)難以明確績效成果。如何衡量一個工程師的績效？這種產(chǎn)出不確定，其他職業(yè)或許有確定的產(chǎn)出，但是單單一個人是無法對全部產(chǎn)品或效力擔(dān)任的。如消費汽車，每分鐘消費的一輛轎車，任何一個工人的添加的價值很難與其他雇員的奉獻相分別。在協(xié)作非常重要又很難評價單一雇員的任務(wù)產(chǎn)出時，通常采用團體鼓勵方法。團隊或全廠的績成效來決議工資添加。對200家以上運用團隊鼓勵方法公司的調(diào)查闡明：43%的公司用財務(wù)目的來衡量利潤、收入、每單位本錢、本錢節(jié)約額；30%的公司采用消費率投入產(chǎn)出率；36%的公司運用質(zhì)量目的單位規(guī)范內(nèi)失誤；15%的