ERP沙盤模擬對抗訓(xùn)練課件

1、ERP沙盤模擬對抗訓(xùn)練教案沙盤模擬訓(xùn)練成品庫成品庫成品庫成品庫銷售定單銷售定單銷售定單銷售定單P2P1P2P1P3P3P4P4生產(chǎn)線廠房價值產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品A廠房B廠房C廠房廠房價值廠房價值生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線原料庫原料庫原料庫原料庫R2R1P2R32R2P3R32R4P4R2R1P1產(chǎn)品研發(fā)費相關(guān)認證費市場開發(fā)費設(shè)備價值P2區(qū)域亞 洲國 內(nèi)國 際P3P4ISO14000ISO 9000采購定單采購定單采購定單采購定單R1R2R3R4銀行貸款應(yīng)收帳款現(xiàn) 金行政管理費變更折舊利息稅金維護營銷租金其它短期長期貼現(xiàn)應(yīng)收應(yīng)付講師教案人體的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)神經(jīng)系統(tǒng)消化系統(tǒng)血

2、液系統(tǒng)思維系統(tǒng)視覺系統(tǒng)呼吸系統(tǒng)內(nèi)分泌系統(tǒng)泌尿系統(tǒng)生殖系統(tǒng)循環(huán)系統(tǒng)。系統(tǒng)引 言企業(yè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)信息流系統(tǒng)物流系統(tǒng)資金系統(tǒng)采購庫存生產(chǎn)運輸制造委外研發(fā)銷售規(guī)劃計劃決策管理預(yù)測預(yù)算資金貸款應(yīng)收應(yīng)付稅務(wù)利息通過本課程你應(yīng)該對企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素清晰了解用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)的決策和運營用策略方法改進企業(yè)創(chuàng)造價值的能力能找到跟蹤企業(yè)運行狀況的“儀表盤”把握適時調(diào)整企業(yè)方向的“駕駛技能”2、課程訓(xùn)練目的和意義如何作出正確而有效的決策？怎樣保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致？如何構(gòu)建好自己的管理系統(tǒng)？怎樣全面提升組織的競爭力？你應(yīng)該找到以下問題的答案課程內(nèi)容安排一、組織準備工作二、基本情況描述三、企業(yè)運營規(guī)則四、初始狀態(tài)設(shè)

3、定五、實際模擬訓(xùn)練六、總結(jié)分析評價二、基本情況描述1、公司發(fā)展與股東期望本企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè) P 產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高,客戶也很滿意。同時企業(yè)擁有自己的廠房, 生產(chǎn)設(shè)施齊備, 狀態(tài)良好。 最近，一家權(quán)威機構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進行了預(yù)測，認為P產(chǎn)品 將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個高技術(shù)產(chǎn)品。 為此,公司董事會及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層 投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場地位得到進一步提升。 開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進一步拓展市場領(lǐng)域。 擴大生產(chǎn)規(guī)模, 采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段, 努力提高生產(chǎn)效率。2、人員分組與職能

4、定位小組成員：公司總裁CEO運營總監(jiān)COO財務(wù)總監(jiān)CFO營銷總監(jiān)財務(wù)助理商業(yè)間諜二、基本情況描述3、產(chǎn)品市場的需求預(yù)測二、基本情況描述P1產(chǎn)品由于技術(shù)水平低，雖然近幾年需求較旺 ，但未來將會逐漸下降P2產(chǎn)品是P1的技術(shù)改進版，雖然技術(shù)優(yōu)勢會帶來一定增長，但隨著新技術(shù)出現(xiàn)，需求最終會下降。P3、P4為全新技術(shù)產(chǎn)品，發(fā)展?jié)摿艽蟆６?、基本情況描述企業(yè)分類商業(yè)企業(yè)制造企業(yè)建筑施工企業(yè)4、企業(yè)類別二、基本情況描述5、企業(yè)的組織架構(gòu)商業(yè)企業(yè)角色樹商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管理7、商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管理二、基本情況描述二、基本情況描述8、企業(yè)的組織架構(gòu)工業(yè)企業(yè)角色樹10、制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管理二、基本情況描述制造

5、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及管理國際本地區(qū)域亞洲國內(nèi)三、企業(yè)運營規(guī)則1、市場劃分與市場準入企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營，新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場不同市場投入的費用及時間不同，只有市場投入全部完成后方可接單市場開拓費用持續(xù)時間區(qū)域1M1年國內(nèi)2M2年亞洲3M3年國際4M4年三、企業(yè)運營規(guī)則2、銷售會議與訂單爭取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶見面并召開銷售會議，根據(jù)市場投入、市場需求及競爭態(tài)勢，按規(guī)定程序領(lǐng)取訂單。首先，按市場投入大小，由企業(yè)依大至小的選擇訂單。其次，若有的企業(yè)市場投入相同，則按全部產(chǎn)品市場投入大小來決定優(yōu)先順序，若全部市場投入都相同，則通過公開方式競標。三、 企業(yè)運營規(guī)則3、市場廣告與訂單

6、條件2 P3 8.5M/個 =17M賬期：4Q ISO9000國際市場市場投入完成后可進入相應(yīng)的市場接單，取得 ISO認證后接單時必須在市場廣告與訂單上投入1M。營銷廣告應(yīng)分配到每個具體的產(chǎn)品和市場，其數(shù)量由填寫在產(chǎn)品廣告上的數(shù)量表示。訂單下端的條件必須滿足后方可接單，有加急要求的，表示貨物必須在當年的一季度交貨，若不能交貨則必須罰款25%。正常訂單年底前一并交貨即可，有加急要求的訂單必須在第一季度末交貨加急!第二年：A組 （本地）區(qū)域產(chǎn)品廣告單額900014000產(chǎn)品廣告單額900014000P1P1P2P2P3P3P4P411513113、市場競單實際操作廣告投入最大者選第一張定單，次大者

7、選第二張；依此類推。三、 企業(yè)運營規(guī)則3、市場競單實際操作（以P3為例）2 P3 8.5M/個 = 17M帳期：4Q 本地市場4 P3 8M/個 = 32M帳期：2Q ISO9000本地市場3 P3 7.6M/個 = 23 M帳期：4Q 本地市場2 P3 9 M/個 = 18 M帳期：1Q ISO14000本地市場32+ 172318注意：各個市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限的，并非打廣告一定得到定單。能分析清楚“市場預(yù)測”、并且“商業(yè)間諜”得力的專家，一定占據(jù)優(yōu)勢。三、 企業(yè)運營規(guī)則三、企業(yè)運營規(guī)則4、廠房購買、租賃與出售廠房買價租金售價容量A32M4M/年32M（4Q）4條生產(chǎn)線B24M3M/年24M

8、（4Q）3條生產(chǎn)線C12M2M/年12M（4Q）1條生產(chǎn)線生產(chǎn)線廠房價值產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品A廠房B廠房C廠房廠房價值廠房價值生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線年底決定廠房是購買還是租賃，廠房可隨時出售購買后將購買價放在廠房價值處，廠房不提折舊租賃廠房每年末支付租金，出售廠房計入應(yīng)收款生產(chǎn)線廠房價值A(chǔ)廠房B廠房C廠房廠房價值廠房價值生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線現(xiàn)金購買與出售廠房購買：從現(xiàn)金區(qū)取出現(xiàn)金放置廠房價值區(qū)出售：從廠房價值區(qū)取出現(xiàn)金放置應(yīng)收帳款4帳期處5、生產(chǎn)線購買、調(diào)整與維護生產(chǎn)線購買價格安裝周期生產(chǎn)周期變更周期變更費用維護費用出售殘值手工線5 M無3

9、Q無無1M/年1M半自動8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性線24M4Q1Q無無1M/年6M生產(chǎn)線廠房價值產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品A廠房B廠房C廠房廠房價值廠房價值生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品，但現(xiàn)有生產(chǎn)線生產(chǎn)新產(chǎn)品時可能需要變更變更費用應(yīng)提前支付，最后一筆支付到期一個季度后方可更換產(chǎn)品的標識投資新生產(chǎn)線按安裝周期平均支付，全部投資到位后方可領(lǐng)到新的生產(chǎn)線柔性線手工線半自動全自動3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q三、企業(yè)運營規(guī)則生產(chǎn)線購買具體操作（以全自動線為例）自己領(lǐng)取生產(chǎn)線牌，放置到某個廠房位置，放置 4

10、個空桶全自動1Q第一季度（領(lǐng)牌季度）投入 4 個幣第二季度投入 4 個幣第三季度投入 4 個幣第四季度投入 4 個幣第五季度可以投入 使用，所有投入放置設(shè)備價值區(qū)，當年設(shè)備價值當年不計提折舊設(shè)備價值資金短缺可以中斷不是將錢交給老師現(xiàn) 金6、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購產(chǎn)品手工線加工費半自動加工費全自動/柔性線加工費P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)原料入庫，并按規(guī)定付款或計入應(yīng)付款用空桶表示原材料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單上，訂購必需提前一個季度開始生產(chǎn)將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費，各線不能同時生產(chǎn)兩個產(chǎn)品柔性線手工線半自動全自動3Q2Q1Q

11、1Q2Q1Q1Q原料庫原料庫原料庫原料庫R2R1P2R32R2P3R32R4P4R2R1P1采購定單采購定單采購定單采購定單R1R2R3R4原料采購（每個原材料R價格1M）帳期每次采購某個品種原材料5個以下現(xiàn)金6-10個1Q11-15個2Q16-20個3Q20個以上4Q三、企業(yè)運營規(guī)則柔性線手工線半自動全自動3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）R1原料庫R2原料庫現(xiàn)金上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”空生產(chǎn)線才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線只能生產(chǎn)一個產(chǎn)品7、產(chǎn)品研發(fā)與管理體系認證新產(chǎn)品研發(fā)投資按季度平均支付或延期，但必須完成投資后方可接單生產(chǎn)研發(fā)完成前的市場投入計入營業(yè)外

12、支出；兩項認證投資可同時進行或延期相應(yīng)投資完成后才能取得資格。研發(fā)投資與認證投資計入當年綜合管理費產(chǎn)品研發(fā)費相關(guān)認證費市場開發(fā)費設(shè)備價值P2區(qū)域亞 洲國 內(nèi)國 際P3P4ISO14000ISO 9000管理體系ISO9000ISO14000建立時間2年4年所需投資2M4M產(chǎn)品P2P3P4研發(fā)時間6Q6Q6Q研發(fā)投資6M12M18M三、企業(yè)運營規(guī)則產(chǎn)品研發(fā)費相關(guān)認證費市場開發(fā)費設(shè)備價值P2區(qū)域亞 洲國 內(nèi)國 際P3P4ISO14000ISO 9000市場開拓：開拓完畢之后才能進行 “競單”現(xiàn)金產(chǎn)品研發(fā)：研發(fā)完畢之后才能上線 “生產(chǎn)”品牌建設(shè)：證書拿到之后才能廣告 “宣傳”可打廣告可以生產(chǎn)可以拿單

13、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)操作規(guī)則示例8、融資貸款與資金貼現(xiàn)長期貸款最長期限為6年，最短期限為1年，短期貸款及高利貸期限為1年不足1年的按1年計息，貸款到期后方可返還, 資金貼現(xiàn)在有應(yīng)收款時隨時可以進行，金額是7的倍數(shù), 不論應(yīng)收款期限長短, 拿出7M交1M的貼現(xiàn)費貸款只能按照 20 的倍數(shù)進行銀行貸款應(yīng)收帳款現(xiàn) 金行政管理費變更折舊利息稅金維護營銷租金其它短期長期貼現(xiàn)應(yīng)收應(yīng)付貸款類型貸款時間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年末權(quán)益的2倍5%年底付息，到期還本短期貸款每季度初權(quán)益的2倍10%到期一次還本、付息高 利 貸任何時間權(quán)益的2倍15%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時間視應(yīng)收款額1：6

14、變現(xiàn)時貼息三、企業(yè)運營規(guī)則9、綜合費用與折舊、稅金銀行貸款應(yīng)收帳款現(xiàn) 金行政管理費變更折舊利息稅金維護營銷租金其它短期長期貼現(xiàn)應(yīng)收應(yīng)付除購買廠房、設(shè)備外，行政管理費、市場開拓、營銷廣告、生產(chǎn)線變更、設(shè)備維護、廠房租金、ISO認證、產(chǎn)品研發(fā)等計入綜合管理費。 其中，行政管理費每季度末支付1M，其他費用于年底根據(jù)實際發(fā)生情況進行核算。 設(shè)備折舊按余額遞減法計算，設(shè)備價值少于3M時,每年折舊按1M計,廠房不折舊。出售設(shè)備殘值與帳面價值的差額計入額外收入/支出。 每年所得稅計入應(yīng)付稅金，在下一年初交納。三、企業(yè)運營規(guī)則四、初始狀態(tài)設(shè)定1、現(xiàn)金、應(yīng)收款與設(shè)備價值每個企業(yè)最初有資產(chǎn)100M，有四、五年的長

15、期負債40M, 放置2個空桶來表示100M的資產(chǎn)中，有設(shè)備價值10M，有3Q、4Q兩個帳期的應(yīng)收款各為9M,有現(xiàn)金資產(chǎn)20M, 分別將相應(yīng)數(shù)額的硬幣放在相應(yīng)位置（紅色框）來表示 產(chǎn)品研發(fā)費相關(guān)認證費市場開發(fā)費設(shè)備價值P2區(qū)域亞 洲國 內(nèi)國 際P3P4ISO14000ISO 9000銀行貸款應(yīng)收帳款現(xiàn) 金行政管理費變更折舊利息稅金維護營銷租金其它短期長期貼現(xiàn)應(yīng)收應(yīng)付四、初始狀態(tài)設(shè)定生產(chǎn)線廠房價值產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品A廠房B廠房C廠房廠房價值廠房價值生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線生產(chǎn)線原料庫原料庫原料庫原料庫R2R1P2R32R2P3R32R4P4R2R1P1采購定單采購定單采購

16、定單采購定單R1R2R3R4成品庫成品庫成品庫成品庫銷售定單銷售定單銷售定單銷售定單P2P1P2P1P3P3P4P4半自動手工手工手工2、廠房、生產(chǎn)線與物料價值企業(yè)擁有A廠房價值32M；4條生產(chǎn)線上分別有不同周期的 P1在制品1 個每個價值2M; 成品庫有4個P1產(chǎn)品已完工, 每個價值2M；原料庫有4個R1原料，每個價值1M。將相應(yīng)數(shù)額的硬幣放在相應(yīng)的位置。已下R1原料訂單2個，用放在相應(yīng)位置的空桶表示。廠房及物料價值總計共 52 M。0年初銷售收入+36直接成本-14毛利=22綜合費用-9折舊前利潤=13折舊-5支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-2額外收入/支出+/-稅前利潤=6所得稅-

17、2凈利潤=4資產(chǎn)0年初負債+權(quán)益0年初固定資產(chǎn)負債土地和建筑+32長期負債+40機器和設(shè)備+10短期負債+0總固定資產(chǎn)=42應(yīng)付款+0流動資產(chǎn)應(yīng)交稅+2現(xiàn)金+20總負債=42應(yīng)收款+18權(quán)益在制品+8股東資本+45成品+8利潤留存+9原料+4年度凈利+4總流動資產(chǎn)=58所有者權(quán)益=58總資產(chǎn)=100負債+權(quán)益=100損益表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬四、初始狀態(tài)設(shè)定3、企業(yè)目前的財務(wù)狀況五、實際模擬訓(xùn)練做好準備，開始經(jīng)營支付應(yīng)付稅準備好新的一年（預(yù)算/廣告投入）與客戶見面（爭取訂單）更新短貸/支付利息/獲得新貸款/貼現(xiàn)更新應(yīng)付款接受并支付已訂原料下原料訂單更新生產(chǎn)/完工入庫生產(chǎn)線調(diào)整/購買新

18、設(shè)備開始新生產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)投資更新應(yīng)收款交貨給客戶支付行政管理費更新長期貸款/支付利息/獲得新貸款支付設(shè)備維護費支付租金/購買廠房計提折舊新市場開拓/ISO認證投資支付應(yīng)付稅-廣告投入-貼現(xiàn)費用-短期貸款及利息應(yīng)付款到期支付-采購原料/成品支付現(xiàn)金-變賣生產(chǎn)線/變賣原料+生產(chǎn)線投資/變更生產(chǎn)線-發(fā)工人工資-研發(fā)投資-應(yīng)收款到期+支付管理費-長期貸款及利息支付設(shè)備維護費-支付租金/購買廠房-新市場開拓/ISO認證投資- 收入總計 支出總計 現(xiàn)金流量 2 2 1 16 1 241 14 1 1 1939 2 21 24 4111-6-4+6+30每年任務(wù)清單現(xiàn)金收支明細 五、實際模擬訓(xùn)練1121-21

19、120年初0年末銷售收入+3632直接成本-1412毛利=2220綜合費用-98折舊前利潤=1312折舊-53支付利息前利潤=89財務(wù)收入/支出+/-22額外收入/支出+/-稅前利潤=67所得稅-22凈利潤=45資產(chǎn)0年初0年末負債+權(quán)益0年初0年末固定資產(chǎn)負債土地和建筑+3232長期負債+4040機器和設(shè)備+107短期負債+00總固定資產(chǎn)=4239應(yīng)付款+00流動資產(chǎn)應(yīng)交稅+22現(xiàn)金+2046總負債=4242應(yīng)收款+180權(quán)益在制品+88股東資本+4545成品+88利潤留存+913原料+44年度凈利+45總流動資產(chǎn)=5866所有者權(quán)益=5863總資產(chǎn)=100105負債+權(quán)益=100105損益

20、表資產(chǎn)負債表單位：百萬單位：百萬五、實際模擬訓(xùn)練五、實際模擬訓(xùn)練請做好準備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營五、實際模擬訓(xùn)練請各企業(yè)CEO發(fā)表你們的感想1、企業(yè)為什么出現(xiàn)虧損？2、資本的結(jié)構(gòu)3、制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程之 銷售業(yè)務(wù)介紹4、如何開源節(jié)流？5、市場投入與利潤的分析 6、廣告投入的合理性7、市場總監(jiān)的職責和工作內(nèi)容第一年關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維經(jīng)營的本質(zhì)損益資產(chǎn)資本ROA 資產(chǎn)回報率你做得怎樣？研究成功案例借鑒成功經(jīng)驗應(yīng)用信息技術(shù)推動管理進步研究成功案例借鑒成功經(jīng)驗應(yīng)用信息技術(shù)推動管理進步研究成功案例借鑒成功經(jīng)驗應(yīng)用信息技術(shù)推動管理進步經(jīng)營的本質(zhì)負債權(quán)益固定流動資本構(gòu)成資產(chǎn)構(gòu)成資產(chǎn)流轉(zhuǎn)如何影響損益？銷售直接成本費用

21、折舊利息稅凈利潤銷售直接成本費用折舊利息稅凈利潤銷售直接成本費用折舊利息稅凈利潤銷售直接成本費用折舊利息稅凈利潤你如何增加利潤？擴大銷售降低成本銷售1供應(yīng)鏈管理應(yīng)用方案篇銷售業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 控制參數(shù)物料需求計劃售前業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)流程特點-完整規(guī)范、可控靈活更新庫存應(yīng)收管理核算銷售成本價格管理信用控制銷售分析可用量查詢銷售管理業(yè)務(wù)流程庫存管理收付管理存貨核算銷售計劃計劃執(zhí)行控制分析銷售管理報價單銷售訂單發(fā)貨單銷售發(fā)票出庫單按訂單全程跟蹤，隨時分析訂單獲利情況!u 跟蹤任意時段訂單的每個存貨的發(fā)貨、出庫、開票、收款的累計執(zhí)行和明細執(zhí)行情況，能查出每一訂單整單毛利和訂單行的毛利。 超訂單數(shù)量

22、發(fā)貨開票控制：存貨檔案上增加主計量允發(fā)上限比例。作為超訂單開發(fā)貨單、發(fā)票的數(shù)量上限。 增加訂單變更權(quán)限：已經(jīng)審核或執(zhí)行的訂單數(shù)量可以變更，變更后即生效不必再次審核。 開訂單時能提供庫存展望，檢查可承諾量，確定是否接受訂單，并指導(dǎo)采購備貨。以訂單為中心的銷售管理銷售管理系統(tǒng)銷售調(diào)撥委托代銷包裝物租借數(shù)據(jù)交互關(guān)注客戶需求 細化管理功能多業(yè)務(wù)類型防偽稅控發(fā)票處理普專發(fā)票運費發(fā)票零售業(yè)務(wù)分期收款直運銷售費用管理代墊費用銷售支出遠程售點普通銷售贈品、換貨支持多種業(yè)務(wù)模式-靈活適用性完善的價格體系結(jié)構(gòu)強化業(yè)務(wù)控制 價格控制完善的價格管理體系 銷售價格取價依據(jù)：最新成本加成、歷次售價、價格政策價格政策 按存

23、貨、客戶、自由項定價 組合定價 價格的有效期限 價格的優(yōu)先級 特殊價格制定（促銷價） 快速報價！價格管理-三維取價模式渠道維度(Place)批發(fā)商零售商中間商時間維度最新成本加成最新售價對象維度產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C最低價格控制Price(Product)提供價格的歷史記錄三維取價模式：時間維度：價格歷史渠道維度：客戶類對象維度：產(chǎn)品類促銷價SAP按客戶定價、設(shè)定折扣差別定價，獲得預(yù)期的市場利潤 SAP按產(chǎn)品定價通過產(chǎn)品價格組合達到市場運作目的SAP按客戶和產(chǎn)品共同定價、設(shè)定折扣綜合定價，實現(xiàn)價格策略 靈活運用價格策略，在價格戰(zhàn)的硝煙中運籌幃幄定價策略價格政策強化業(yè)務(wù)控制 信用控制售前售中售后客戶

24、資信調(diào)查客戶部門業(yè)務(wù)員信用查詢應(yīng)收款管理收款全程信用管理，防范經(jīng)營風(fēng)險 售前控制：客戶資信管理 售中控制：賒銷業(yè)務(wù)管理 售后控制：應(yīng)收賬款監(jiān)控信用額度/信用期限信用檢查信用審核控制對象控制單據(jù)控制時點控制額度、天數(shù)超信用處理嚴格控制、警告、特批。銷售結(jié)算發(fā)貨單嚴格控制警告特批銷售訂單信用控制方式現(xiàn)有庫存接收活動時間調(diào)撥未入庫到貨未入庫銷售訂單計劃備料量已請購量訂單在途量調(diào)撥未出庫發(fā)貨未出庫生產(chǎn)訂單量發(fā)出活動可用量管理嚴格控制實時檢查將靜態(tài)庫存的管理和動態(tài)庫存的管理、有機的結(jié)合起來。業(yè)務(wù)目標達成計劃達成情況銷量達成 銷售額達成貨款回收達成訂單執(zhí)行情況投入產(chǎn)出收益銷售收入銷售成本銷售毛利 市場增長

25、績效評估客戶貢獻業(yè)務(wù)員貢獻產(chǎn)品貢獻區(qū)域貢獻品牌貢獻全方位多層次的銷售分析決策支持-銷售主題實時查詢與分析運營主管銷售管理-角色價值體驗 業(yè)務(wù)指標 關(guān)注角色 價值體現(xiàn)訂單響應(yīng)周期 總經(jīng)理銷售經(jīng)理 響應(yīng)周期縮短，營運效率提高銷售計劃達成率 總經(jīng)理銷售經(jīng)理 以數(shù)據(jù)分析為依據(jù)計劃達成率高壞賬損失 財務(wù)經(jīng)理 信用風(fēng)險可控，壞賬損失降低市場占有率 銷售經(jīng)理 市場分析有據(jù)，占有率增長 客戶滿意度 總經(jīng)理銷售經(jīng)理 快速響應(yīng)市場，客戶滿意度提高 銷售量 銷 售 部 績效評估量化，銷量增長銷售利潤 總經(jīng)理銷售經(jīng)理 管理過程透明，銷售利潤增加不同角色所關(guān)注的問題？決策層:CEO/CFO/CIO管理層:銷售主管/采購

26、主管/財務(wù)主管/生產(chǎn)主管業(yè)務(wù)層:采購業(yè)務(wù)員/銷售業(yè)務(wù)員/庫管員/ 財務(wù)會計/成本會計銷售業(yè)務(wù)總結(jié)關(guān)注經(jīng)營細節(jié)基于經(jīng)營活動的績效評估權(quán)益（投資）報酬率資產(chǎn)回報率預(yù)算趨勢法ROA 利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利息前利潤銷售銷售總資產(chǎn)全面的計劃，系統(tǒng)的整理，控制是工具，不是目的！關(guān)注你的現(xiàn)金現(xiàn)金為王關(guān)鍵數(shù)據(jù)的追蹤 ROE 利潤/權(quán)益=利潤/銷售X銷售/資產(chǎn)X資產(chǎn)/權(quán)益 =利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X（資產(chǎn)/資產(chǎn)）/資產(chǎn)/權(quán)益（資產(chǎn)-負債） =ROA X 1 / (1 - 總負債率）權(quán)益乘子的作用企業(yè)收益大于銀行利率時負債率與 ROE 成正比例：企業(yè) 資產(chǎn) 負債 凈利 A 100 0 15 B 100 50 15 C 10

27、0 90 4 你理解“借雞生蛋”的概念嗎？ 總資產(chǎn)凈利率 凈資產(chǎn)收益率 15 15 15 30 4 40你買誰的股票？如何擴大銷售（開源）增加產(chǎn)品品種考慮的因素增加產(chǎn)品產(chǎn)能考慮的因素研制新產(chǎn)品分析盈虧平衡預(yù)算收入趨勢研究競爭對手趨勢。增加生產(chǎn)線改進生產(chǎn)線確定產(chǎn)品品種生產(chǎn)方式。市場開拓考慮的因素擴大市場范圍品牌認證合理加大廣告投入。降低可變成本考慮的因素增加銷售毛利考慮的因素降低生產(chǎn)成本提高費用效益提高廣告效益增加銷售額。你的成本合理嗎？分析、開拓市場、品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)尋找收益大的市場研究競爭對手。你充分分析市場了嗎？可變成本考慮的因素原材料成本、加工費用分攤的利息、貼現(xiàn)費用設(shè)備維護費用行政管

28、理費用、廣告費用租金、市場開拓。如何降低成本增加利潤率考慮的因素增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率考慮的因素降低直接成本提高費用效益提高廣告效益。你的成本合理嗎？525%提高設(shè)備利用率減少原材料庫存降低產(chǎn)品庫存減少現(xiàn)金積壓。你充分利用資產(chǎn)了嗎？速動比率 = 速動資產(chǎn)/短期負債你的嘗債能力？50250%負債率的另一面提高效益1、融資與資金利用、現(xiàn)金流預(yù)算 2、制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程之采購管理介紹3、產(chǎn)能計算 4、如何進行市場預(yù)測5、目標市場的定位6、目標市場的選擇方法7、競爭策略 8、定單承接的依據(jù)第二年融資與資金利用流動資產(chǎn)融資股東增資貸款短期長期固定資產(chǎn)產(chǎn)能計算生產(chǎn)MRP生產(chǎn)計劃高靈活性效率高低全自動生產(chǎn)線半自動生產(chǎn)

29、線手工生產(chǎn)線柔性生產(chǎn)線2個1個如何計算生產(chǎn)能力？手工生產(chǎn)線1個半自動生產(chǎn)線全自動（柔性）生產(chǎn)線2個2個4個采購采購庫存、銷售供應(yīng)商1供應(yīng)鏈管理核心應(yīng)用篇請購單比價生單計劃批量生單采購結(jié)算采購控制采購到貨/退貨采購發(fā)票采購入庫采購訂單采購管理過程到貨環(huán)節(jié)訂單檢驗單1檢驗單2到貨質(zhì)檢入庫單結(jié)算一個訂單允許多次到貨.角色明確 責權(quán)明確采購請購采購訂單生成采購到貨入庫采購主管材料會計采購業(yè)務(wù)員采購主管/業(yè)務(wù)員采購評價資金占用預(yù)算在途控制供應(yīng)商績效采購發(fā)票處理采購結(jié)算處理采購費用供應(yīng)商維護采購價格維護采購配額管理采購計劃采購催貨明確的角色定位減少了管理的層次和跨度，責權(quán)明確角色應(yīng)用價值采購員的金額權(quán)限以

30、及審批難以控制和管理供應(yīng)商選擇人為因素大采購業(yè)務(wù)分析很難有效的分類，采購資金無法預(yù)測采購過程的監(jiān)控不明采購主管設(shè)置訂單審批的額度有效控制最高進價權(quán)限規(guī)避采購風(fēng)險，供應(yīng)商配額管理采購過程事件的監(jiān)控和及時的反饋分析訂單完成狀況采購資金的合理使用即時掌握供應(yīng)在途狀況，是及時滿足不斷變動的市場的利器。有效的需求驅(qū)動，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系與供應(yīng)商合作關(guān)系松散，協(xié)作性差采購主管采購過程不透明采購業(yè)務(wù)流程不完整，追蹤性差采購業(yè)務(wù)模式多變通過比價可以貨比三家，控制采購成本，合理選擇供應(yīng)商。采購訂單可以依據(jù)采購計劃、銷售訂單生成，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)節(jié)點的協(xié)同運作 ，支持復(fù)雜流程和簡單流程的處理，可根據(jù)產(chǎn)品的不同屬性

31、和業(yè)務(wù)管理要求確定。支持直運、受托以及普通采購流程采購業(yè)務(wù)員角色應(yīng)用價值1、現(xiàn)存量2、在單量3、預(yù)約量4、現(xiàn)存可用量=現(xiàn)存量-預(yù)約量5、可承諾量=現(xiàn)存量-預(yù)約量+在單量銷售訂單承接的依據(jù)市場調(diào)研具備分析相關(guān)信息的能力，才能做出決策經(jīng)營不成功的企業(yè)，多數(shù)是因為它的管理團隊不自覺地運用了“哥倫布式管理”方法走的時候，不知道去哪兒到的時候，不知道在哪兒回來的時候，不知道去過哪兒了關(guān)注一個產(chǎn)品在不同市場上的生命周期以及一個市場上不同產(chǎn)品的生命周期對一個細分市場的吸引力做出正確判斷毛利率需求量增長低高高低1243年市場分析與定位目標市場的選擇市場（顧客群）產(chǎn)品本區(qū)內(nèi)亞國P1P2P3P41、產(chǎn)品市場集中化

32、3、市場專業(yè)化2、產(chǎn)品專業(yè)化4、選擇性專業(yè)化5、全面覆蓋本區(qū)內(nèi)亞國P1P2P3P4本區(qū)內(nèi)亞國P1P2P3P4本區(qū)內(nèi)亞國P1P2P3P4本區(qū)內(nèi)亞國P1P2P3P4競爭優(yōu)勢選擇方法1234567競爭優(yōu)勢公司現(xiàn)狀（110）競爭者現(xiàn)狀（110）改進現(xiàn)狀的重要性（高-中-低）改進能力和速度（高-中-低）競爭者改進現(xiàn)狀的能力（高-中-低）采取的行動技術(shù)88低低中維持成本68高中中修正質(zhì)量86低低高修正服務(wù)43高高低投資第三年1、貼現(xiàn)2、產(chǎn)銷排程3、生產(chǎn)計劃的制定4、采購計劃的制定5、制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程之庫存管理介紹6、應(yīng)收與應(yīng)付款的管理與分析7、產(chǎn)品研發(fā)的原則“贏虧平衡點”與決策 8、設(shè)備更新與改良產(chǎn)銷排程

33、（1）以P2產(chǎn)品為例：現(xiàn)存量為零1、8月5日，發(fā)出生產(chǎn)訂單001，要求生產(chǎn)200個；2、8月8日，001訂單完工入庫180個；3、8月10日，業(yè)務(wù)員接客戶訂單A，數(shù)量為80個；4、8月15日，訂單A發(fā)貨80個；5、8月20日，業(yè)務(wù)員接客戶訂單B，數(shù)量為300個。問題：生產(chǎn)部門要安排生產(chǎn)多少個P2產(chǎn)品才能滿足客戶訂單B的需求？P2的庫存08/05生產(chǎn)訂單20008/08生產(chǎn)入庫18008/10客戶訂單A8008/15訂單A出貨8008/20接客戶訂單300在單量20020202020現(xiàn)存量/180180100100預(yù)約量/80/300現(xiàn)存可用量/180100100-200可承諾量20020012

34、0120-180產(chǎn)銷排程（2）接上例1、生產(chǎn)訂單001余量20個，預(yù)計在8月25日完工入庫；2、8月21日，下生產(chǎn)訂單002，數(shù)量為200個，計劃完工日期為8月27日；3、客戶訂單B，數(shù)量為300個，交貨日期為8月28日。問題：8月29日P2產(chǎn)品的可承諾量是多少？P2的庫存08/20客戶訂單30008/21生產(chǎn)訂單20008/25完工入庫2008/27完工入庫20008/28訂單出貨300在單量20220200/現(xiàn)存量10010012032020預(yù)約量300300300300/現(xiàn)存可用量-200-200-1802020可承諾量銷排程（3）接上例1、業(yè)務(wù)員接客戶訂單C，

35、數(shù)量為400個，預(yù)定交貨日為9月5日；2、業(yè)務(wù)員接客戶訂單D，數(shù)量為500個，預(yù)定交貨日為9月10日；3、P2產(chǎn)品的生產(chǎn)提前期為3天。問題：生產(chǎn)計劃應(yīng)該怎樣安排？P2的庫存08/28訂單出貨30009/05接客戶訂單40009/10接客戶訂單500在單量/現(xiàn)存量20/預(yù)約量/380880現(xiàn)存可用量20-380-880可承諾量20-380-8801、9月2日，下生產(chǎn)訂單003，數(shù)量為380個，預(yù)計完工日期為9月5日；2、9月7日，下生產(chǎn)訂單004，數(shù)量為500個，預(yù)計完工日期為9月10日。庫存1供應(yīng)鏈管理應(yīng)用篇采購管理生產(chǎn)管理采購、倉庫業(yè)務(wù)一覽銷售管理庫存管理存貨核算庫存管理在企業(yè)價值鏈中的定位

36、財務(wù)管理定位：物流管理的核心資金流管理的基礎(chǔ)物料需求計劃庫存管理系統(tǒng)庫存管理系統(tǒng)預(yù)警機制預(yù)警信息庫存業(yè)務(wù)處理收貨庫存狀態(tài)管理庫存分析發(fā)貨調(diào)撥貨位調(diào)整庫存臺賬庫存展望庫存短缺超儲庫存分析庫存貨位信息庫存狀態(tài)可用量不合格品管理批次凍結(jié)周期盤點強化庫存控制-可用量能夠把物料需求計劃、采購、銷售、倉儲作為一個有機的整體，進行全面精確的物流管理。可用量的管理公式可用量計算：用戶可定義，樂觀性謹慎性原則。強化庫存控制-參數(shù)跟蹤供應(yīng)商完整的業(yè)務(wù)流程銷售退回采購入庫生產(chǎn)入庫生產(chǎn)銷售其它入庫AB倉庫B庫間作業(yè)轉(zhuǎn)倉調(diào)撥銷售出庫其它出庫AB倉庫A入庫作業(yè)出庫作業(yè)庫內(nèi)作業(yè)庫間作業(yè)轉(zhuǎn)倉調(diào)撥庫存信息 基礎(chǔ)信息收發(fā)存報表盤

37、點表庫存臺賬 管理信息可用量庫存展望超儲/短缺/貨齡組裝拆卸形態(tài)轉(zhuǎn)換貨位調(diào)整不合格品處理周期盤點 庫存稽核與存貨賬與貨位賬與實盤數(shù)庫存管理系統(tǒng)貨位存貨倉庫存貨保質(zhì)期數(shù)據(jù)交互標準化的業(yè)務(wù)處理 個性化的功能支持控制機制遠程應(yīng)用特殊業(yè)務(wù)組裝形態(tài)轉(zhuǎn)換預(yù)警機制失效存貨最高最低庫存條形碼可用量控制拆卸批次管理保質(zhì)期管理盤 點貨位零出庫條形碼管理資料迅速正確的導(dǎo)入庫存管理報表-庫存展望時間庫存量請購量=3在途量=2訂單量=3125現(xiàn)在時點展望時點訂購量=3發(fā)貨量= 6備料量= 410現(xiàn)存量 =12凍結(jié)量 = 2+-庫存展望=5=new庫存管理報表-實用適用性庫存管理-庫存賬表管理信息*決策依據(jù)*稽核信息*透

38、明準確*基礎(chǔ)信息*記錄查詢*收發(fā)存報表盤點表庫存臺賬備查賬現(xiàn)存量/可用量庫存展望超儲積壓/短缺貨齡結(jié)構(gòu)庫存周轉(zhuǎn)存貨賬-庫存賬貨位賬-庫存賬實盤數(shù)-庫存賬梱包指図梱包指図梱包指図梱包指図銷售盈虧平衡點以P4為例34可變成本數(shù)量固定成本銷售收入盈虧平衡點成本與利潤關(guān)系X第四年1、資金周轉(zhuǎn)率2、產(chǎn)品貢獻度分析3、財務(wù)核算業(yè)務(wù)流程4、財務(wù)與其他部門的關(guān)系5、CXO的能力要求6、如何調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)核算內(nèi)容總賬UFO報表應(yīng)收管理應(yīng)付管理工資管理固定資產(chǎn)財務(wù)分析 財務(wù)核算業(yè)務(wù)流程企業(yè)財務(wù)失敗原因一覽表 項目內(nèi)部外部投入資本自有資本少主業(yè)外投資（機）固定資產(chǎn)過度擴充，使用效率低短期資金長期使用資金計劃需求預(yù)

39、測失誤營運資金緊張存貨材料浪費、庫存量大、管理不善付款延誤人工費勞動生產(chǎn)率低支出鋼性強管理費用居高不下銷售信用管理差，依賴性強殺價競爭賬款余額增加，管理粗放，催收無力壞帳，社會信用差現(xiàn)金回收率低銀根收縮CFO的能力要求CXO財務(wù)知識法律知識計算機知識外語知識管理知識勝任標準：符合度85%？您是稱職的管理者嗎？調(diào)整你的戰(zhàn)略利潤不足？成本太高？銷售不足？否不充分行業(yè)調(diào)整是行業(yè)空間？充分細分市場？不夠大重新定位夠大競爭能力？不夠強內(nèi)部改進？沒可能對外合作？有可能確定合作伙伴有可能快速改進成功不成功沒可能成功不成功夠強加大市場投入收入增加是控制成本生產(chǎn)效率是否最優(yōu)化？資金成本是否最合理？市場投入是否最

40、合理？成本降低第五年1、如何進行部門間的溝通和協(xié)調(diào)2、生產(chǎn)管理流程及管理訂單為核心的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制以及物流管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)業(yè)務(wù)處理生產(chǎn)情況查詢分析預(yù)測單MRP計算MRP過程查看MRP采購計劃單維護MRP生產(chǎn)計劃單維護下達委外訂單下達生產(chǎn)訂單生產(chǎn)訂單維護生產(chǎn)派工派工單維護訂單完工匯報查詢訂單完工匯報明細派工單列表查詢查詢生產(chǎn)進度匯報明細生產(chǎn)進度匯報生產(chǎn)缺料分析生產(chǎn)訂單列表生產(chǎn)備料總經(jīng)理訂單查詢訂單審核生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析生產(chǎn)副總經(jīng)理訂單查詢訂單審核訂單子件生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析訂單查詢訂單子件生產(chǎn)備料采購副總經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理訂單查詢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析車間主任總調(diào)度訂單查詢訂單編輯訂單審核訂單

41、關(guān)閉訂單子件訂單送檢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析訂單查詢采購經(jīng)理計劃員訂單查詢訂單編輯調(diào)度員訂單查詢訂單編輯訂單關(guān)閉訂單子件訂單送檢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析訂單送檢質(zhì)檢員總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理車間主任總調(diào)度生產(chǎn)人員計劃員調(diào)度員訂單查詢訂單編輯訂單審核訂單關(guān)閉訂單子件訂單送檢生產(chǎn)備料生產(chǎn)備料分析采購經(jīng)理采購副總經(jīng)理質(zhì)檢員生產(chǎn)進度追蹤表生產(chǎn)訂單完工情況表MRP生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況分析生產(chǎn)在制品查詢生產(chǎn)統(tǒng)計報告質(zhì)檢員計劃員車間主任生產(chǎn)副總總經(jīng)理采購副總調(diào)度員計劃經(jīng)理銷售副總財務(wù)主管采購主管銷售主管銷售員 業(yè)務(wù)操作 角色角色九項功能，完善生產(chǎn)管理菜單調(diào)整計劃參數(shù)方案產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹型查看計劃數(shù)據(jù)/生產(chǎn)數(shù)據(jù)計劃訂單下

42、達生產(chǎn)訂單子件管理生產(chǎn)進度管理生產(chǎn)派工生產(chǎn)報表計劃參數(shù)方案 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹型查看計劃數(shù)據(jù)/生產(chǎn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理 計劃訂單下達提供了按照存貨、按照開工日期、按照部門的下達方式進行生產(chǎn)訂單、委外訂單的下達。從而解決了不能批量生單以及同一車間生產(chǎn)不能一起下達的問題。 生產(chǎn)訂單子件管理生產(chǎn)訂單制定了不同的生產(chǎn)訂單的屬性：普通以及返工訂單。就返工屬性的訂單內(nèi)置了需要攜帶生產(chǎn)件自身以及不能進行車間派工的邏輯，對于普通型的生產(chǎn)訂單提供了可以按照生產(chǎn)控制要求進行車間生產(chǎn)派工或者不進行車間生產(chǎn)派工的作業(yè)功能。生產(chǎn)訂單的子件需求的管理將按照生產(chǎn)訂單母件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的用料結(jié)構(gòu)展開，并可以手工進行用料結(jié)構(gòu)、損耗率、定額、領(lǐng)料倉庫、用料車間、用料數(shù)量進行維護。靈活多用。同時系統(tǒng)保留原有【展開】的功能節(jié)點，便于用戶全局的查詢訂單的用料。