第六講企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略ppt課件

1、第六講 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略本講導(dǎo)讀一、企業(yè)的根本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、新興行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析案例一 艾默生電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例二 IBM的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“一石五鳥(niǎo)之效？本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差別化戰(zhàn)略市場(chǎng)目的最優(yōu)本錢(qián)戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)五種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低本錢(qián)差別化一、本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略一本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的本錢(qián)消費(fèi)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和效力。本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超越平均程度的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。 二實(shí)現(xiàn)本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的本錢(qián)要素，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加

2、有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的本錢(qián)要素。 2、改造公司的價(jià)值鏈， 省略或跨越一些高本錢(qián) 的價(jià)值鏈活動(dòng)。三勝利獲得低本錢(qián)指點(diǎn)位置的關(guān)鍵要素1.建立注重本錢(qián)的企業(yè)文化 2.準(zhǔn)確地把握本錢(qián)驅(qū)動(dòng)要素 3.積極地投資建立那些低本錢(qián)所需的資源和才干 4.嚴(yán)厲的本錢(qián)控制組織體系和管理 四本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、本錢(qián)指點(diǎn)者的消費(fèi)設(shè)備能夠因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí) 2、過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減本錢(qián)能夠會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu) 3、仿效成為本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) (五)本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)錢(qián)敏感的客戶(hù)。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)價(jià)錢(qián)的差別特別敏感。3.購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別。4

3、.賣(mài)方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)非常猛烈。5.存在大量討價(jià)討價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者。二、差別化戰(zhàn)略一差別化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)差別化戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，消費(fèi)并提供一種顧客以為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或效力,并不斷地使產(chǎn)品或效力晉級(jí)以具有顧客以為有價(jià)值的差別化特征。勝利地采用差別化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超越平均程度的利潤(rùn) ，能勝利抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。二實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實(shí)施差別化戰(zhàn)略必需把發(fā)明價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)銜接起來(lái)。2、實(shí)現(xiàn)差別戰(zhàn)略可以經(jīng)過(guò)各種方式?，F(xiàn)實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客發(fā)明價(jià)值的一切都可以作為差別化的根底。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客發(fā)明價(jià)值的特征。三差別化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客能夠以為

4、差別者與本錢(qián)指點(diǎn)者的價(jià)錢(qián)之差過(guò)于懸殊 2、企業(yè)差別化的方式已不能為顧客發(fā)明價(jià)值，顧客不愿為次多付錢(qián)。 3、不斷學(xué)習(xí)能夠降低顧客對(duì)一家公司差別化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。 4、贗品成為執(zhí)行差別化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 四差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑發(fā)明公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差別，而且購(gòu)買(mǎi)者以為這些差別有價(jià)值。2、對(duì)產(chǎn)品的需求和運(yùn)用多種多樣。3、采用類(lèi)似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略一集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)消費(fèi)并提供產(chǎn)品或效力，以滿(mǎn)足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低本錢(qián)為

5、根底的集中本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差別化為根底的集中差別化戰(zhàn)略。 二實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的根底在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地效力某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且效力于小市場(chǎng)的本錢(qián)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢(qián)低，或者可以更好地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。此戰(zhàn)略的勝利需求企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專(zhuān)業(yè)化，以致于業(yè)內(nèi)普通競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本未去效力的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者做得很差的細(xì)分市場(chǎng)。三集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。 2、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)能夠會(huì)以為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所效力的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來(lái)集中戰(zhàn)略的企

6、業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。 3、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或效力的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求能夠會(huì)與普通顧客需求趨同。 4、由于狹小的目的市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略能夠帶來(lái)高本錢(qián)的風(fēng)險(xiǎn)。四集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都認(rèn)識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。 企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目的小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必需確認(rèn)：1.目的小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.小市場(chǎng)具有很好的生長(zhǎng)潛力。3.小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商勝利的關(guān)鍵，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和才干，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足目的市場(chǎng)的需求

7、。5.公司能憑仗其建立的顧客商譽(yù)和效力來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。案例分析艾默生電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 在當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不只是企業(yè)在外部市場(chǎng)上的縱橫馳騁，同時(shí)要修煉內(nèi)功，長(zhǎng)久立足這個(gè)市場(chǎng)最根本的三個(gè)方面。 原安圣電氣公司副總裁、現(xiàn)任艾默生網(wǎng)絡(luò)能源副總裁的付恒科，曾就該公司為構(gòu)筑市場(chǎng)指點(diǎn)者位置所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略談了本人的看法。三大目的引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)路向面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？眾所周知，這是一個(gè)企業(yè)指點(diǎn)人每每必問(wèn)的一個(gè)中心問(wèn)題。經(jīng)典的回答來(lái)自戰(zhàn)略管理巨匠Michael Porter。他通知我們，企業(yè)只需在以下三種普通性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇其一，就可以創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 本錢(qián)領(lǐng)先：努力以盡能夠低

8、的本錢(qián)提供產(chǎn)品 差別化：使產(chǎn)品或效力區(qū)別于其他公司提供的同類(lèi)產(chǎn)品 專(zhuān)注：為某一方面特定目的市場(chǎng)提供完美的效力他同時(shí)也告誡說(shuō)，假好像時(shí)采用三種戰(zhàn)略，企業(yè)十有八九會(huì)墮入競(jìng)爭(zhēng)的泥潭不能自拔，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源公司幾年來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際闡明，Porter的經(jīng)典結(jié)論既是對(duì)的，也是錯(cuò)的。付恒科以為：從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)說(shuō)，我們?nèi)缃駨?qiáng)調(diào)幾個(gè)方面：一是價(jià)錢(qián)，要降低本錢(qián)；二是要把產(chǎn)品做得很穩(wěn)定，就是質(zhì)量上要過(guò)關(guān)；三是效力一定要做好。小廠家往往消費(fèi)低廉的產(chǎn)品，價(jià)錢(qián)可以降低，質(zhì)量在當(dāng)時(shí)也能夠過(guò)關(guān)，但是要把三樣都做好，那就很難。所以，我們公司內(nèi)部的一切組織，都是圍繞這三個(gè)方面。這也是我們長(zhǎng)久立足于這個(gè)市場(chǎng)最根

9、本的三個(gè)方面。 在中國(guó)，中國(guó)電信、中國(guó)挪動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通等電信運(yùn)營(yíng)商是網(wǎng)絡(luò)能源廠商的主要客戶(hù)。隨著電信效力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)放，裙帶關(guān)系在競(jìng)爭(zhēng)中的作用逐漸減弱，電信運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)方式也發(fā)生很大的變化，選擇供應(yīng)商時(shí)非常注重其綜合實(shí)力。網(wǎng)絡(luò)能源廠商光依托低本錢(qián)或者產(chǎn)品差別化，都很難使電信運(yùn)營(yíng)商做出購(gòu)買(mǎi)決策。 這種背景下，付恒科同時(shí)從本錢(qián)、質(zhì)量和效力，實(shí)施整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也就不難了解。憑仗如今的市場(chǎng)指點(diǎn)者位置，該公司確實(shí)可以這樣做。但反觀六年前安圣電氣剛剛成立后的初期階段，該公司也是遵照普通競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，努力尋覓時(shí)機(jī)市場(chǎng)。 1996年安圣電氣開(kāi)場(chǎng)獨(dú)立開(kāi)辟?lài)?guó)內(nèi)電源市場(chǎng)的時(shí)候，市場(chǎng)上的主要廠商是武漢洲際通訊電源

10、公司，它以組裝國(guó)外廠家提供的電源模塊的方式，占據(jù)了高端市話(huà)市場(chǎng)的主要份額。 而農(nóng)話(huà)市場(chǎng)由于環(huán)境惡劣，如電網(wǎng)很不穩(wěn)定，屬于市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力弱的低端市場(chǎng)，因此少有電源廠商問(wèn)津。安圣電氣于是決議首先從這個(gè)縫隙市場(chǎng)突破，走鄉(xiāng)村包圍城市的道路。 我們當(dāng)時(shí)的想法，是先把農(nóng)話(huà)市場(chǎng)做好，然后逐漸地再往上移，最后深化到省會(huì)城市。付恒科說(shuō)道，實(shí)際證明，經(jīng)受了農(nóng)話(huà)市場(chǎng)的嚴(yán)厲考驗(yàn)之后，我們的產(chǎn)品就更具有了進(jìn)入市話(huà)市場(chǎng)的良好根底。 提升效力與渠道競(jìng)爭(zhēng)力 安圣電氣進(jìn)入市話(huà)市場(chǎng)之后，客戶(hù)對(duì)該公司提出了越來(lái)越高的效力要求。安圣電氣為此建立了一支由本科以上學(xué)歷員工組成的效力工程師隊(duì)伍，人數(shù)與銷(xiāo)售人員相當(dāng)，把效力工程師與銷(xiāo)售工程師進(jìn)展

11、組合，構(gòu)成一對(duì)一的銷(xiāo)售效力方式，使得公司的效力隨叫隨到。 該公司甚至還做了許多附加的效力承諾，比如效力工程師必需在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)到達(dá)維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)，效力人員必需掛牌效力，定期對(duì)設(shè)備在客戶(hù)處運(yùn)轉(zhuǎn)的情況進(jìn)展巡檢等等。“這樣，客戶(hù)對(duì)我們的效力很稱(chēng)心，我們也得到了客戶(hù)的信任，付恒科強(qiáng)調(diào)。我們的相關(guān)產(chǎn)品都有穩(wěn)定的代理商或客戶(hù)群根底，開(kāi)展到一定程度，就自然會(huì)出現(xiàn)多產(chǎn)品代理商，比如說(shuō)，做不延續(xù)電源UPS的代理商可以代理電源產(chǎn)品，而電源產(chǎn)品的代理商那么可以代理不延續(xù)電源，最后代理商從產(chǎn)品的代理商生長(zhǎng)為客戶(hù)群的代理商，從而既調(diào)動(dòng)了代理商的積極性，又滿(mǎn)足了客戶(hù)群多樣化的需求，付恒科說(shuō)道。 舞好價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)的雙刃劍 成為市場(chǎng)的指

12、點(diǎn)者之后，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源公司便從中國(guó)低端市場(chǎng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向采取措施維護(hù)市場(chǎng)的價(jià)錢(qián)，以防止出現(xiàn)惡性的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)。 在網(wǎng)絡(luò)電源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，有很多小公司為了市場(chǎng)份額，不惜大幅降價(jià)參與競(jìng)爭(zhēng)。為了防止網(wǎng)絡(luò)電源市場(chǎng)出現(xiàn)像彩電市場(chǎng)那樣的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，該公司與業(yè)內(nèi)某些大廠家進(jìn)展不定期的談判，以維護(hù)市場(chǎng)的次序。 但是，合理的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)并不排除在外。付恒科說(shuō)：“大家都知道，產(chǎn)品價(jià)錢(qián)是可以隨著公司的運(yùn)作，本錢(qián)的降低而調(diào)整，以順應(yīng)市場(chǎng)的變化。這種順應(yīng)企業(yè)和市場(chǎng)變化趨勢(shì)的價(jià)風(fēng)格整，應(yīng)該加以鼓勵(lì)。 因此，即使市場(chǎng)上的主要廠家就價(jià)錢(qián)進(jìn)展協(xié)商，但是他們之間依然有理性的價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)。付恒科接著說(shuō)到：主要廠家的價(jià)錢(qián)協(xié)商，目的在于堅(jiān)持價(jià)錢(qián)的理性

13、。價(jià)錢(qián)競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)都是存在的，關(guān)鍵是不要無(wú)休止地?zé)o序地降價(jià)，詳細(xì)到每個(gè)合同，每次招標(biāo)，每個(gè)廠家都是有相應(yīng)的戰(zhàn)略的。比如說(shuō)廠家報(bào)價(jià)競(jìng)標(biāo)，每個(gè)廠家都根據(jù)本人不同的目的及對(duì)對(duì)手的分析，推出本人有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)錢(qián)。 2000年艾默生終于收買(mǎi)愛(ài)立信的能源系統(tǒng)部門(mén)，目的之一就是經(jīng)過(guò)向愛(ài)立信、西門(mén)子等公司配套銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)電源，但在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，卻屢遭以安圣電氣為首的市場(chǎng)捍衛(wèi)者的阻擊，在中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的多次招標(biāo)中敗北。 就在2年前，時(shí)任艾默生運(yùn)營(yíng)總裁的他還經(jīng)常為公司在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)焦急。如今并購(gòu)后的安圣電氣全年在中國(guó)獲得的網(wǎng)絡(luò)能源訂單就超越30億元人民幣，在中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)能源市場(chǎng)牢牢占據(jù)著主導(dǎo)位置，如今他可以滿(mǎn)足他的中

14、國(guó)情結(jié)了。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：戰(zhàn)略鐘差別化1沒(méi)有溢價(jià)2有溢價(jià)4混合3低價(jià)錢(qián)21 低價(jià)低附加值集中的差別化5這些戰(zhàn)略極有能夠?qū)е伦罱K失敗786低價(jià)錢(qián)高圖54戰(zhàn)略鐘：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇高 附加值低三、新興行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一新興行業(yè)構(gòu)造特征1、技術(shù)的不確定性2、戰(zhàn)略不確定性3、本錢(qián)的迅速變化4、萌芽企業(yè)和另立門(mén)戶(hù)5、初次購(gòu)買(mǎi)者 二早期進(jìn)入妨礙1專(zhuān)有技術(shù)；2獲得分銷(xiāo)渠道；3得到適當(dāng)本錢(qián)和質(zhì)量的原資料和其它投入；4閱歷呵斥的本錢(qián)優(yōu)勢(shì)由于技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)不確定性使其更為顯著；5風(fēng)險(xiǎn)使資金的有效時(shí)機(jī)本錢(qián)添加，因此添加了有效資本壁壘。三新興行業(yè)開(kāi)展妨礙1、原資料、零部件短缺2、產(chǎn)品、技術(shù)規(guī)范等缺乏3、顧客困惑4、被替代產(chǎn)

15、品的反響四新興行業(yè)中企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題 1、在公司的銷(xiāo)售騰飛之前怎樣為業(yè)務(wù)的初始運(yùn)作籌集資金； 2、要獲取并確保市場(chǎng)指點(diǎn)位置，企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些細(xì)分市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇1.塑造行業(yè)構(gòu)造 2.留意行業(yè)開(kāi)展的外在性3.留意行業(yè)時(shí)機(jī)與妨礙的轉(zhuǎn)變 4.選擇適當(dāng)進(jìn)入時(shí)機(jī)和領(lǐng)域 案例分析IBM的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 ：“一石五鳥(niǎo)之效？ 在華人企業(yè)經(jīng)過(guò)收買(mǎi)活動(dòng)開(kāi)展國(guó)際化的道路上，明基鎩羽而歸，TCL還在拾掇殘局，聯(lián)想雖然海外市場(chǎng)也依然在繼續(xù)下滑和虧損，但似乎一切還在掌控過(guò)程中。是聯(lián)想的管理才干更強(qiáng)？還是聯(lián)想采取了更好的措施？或者說(shuō)區(qū)別在于聯(lián)想收買(mǎi)的是美國(guó)企業(yè)而明基、TCL收買(mǎi)的是歐洲企業(yè)？可是聯(lián)想首先動(dòng)的

16、裁員手術(shù)也是發(fā)生在原IBMPCD的歐洲部分，猛烈的文化沖突為什么沒(méi)有在聯(lián)想的身上發(fā)生？ 現(xiàn)實(shí)上，在收買(mǎi)之前，聯(lián)想的國(guó)際化記錄比明基和TCL都要差，TCL至少還在越南市場(chǎng)獲得了勝利，也有一定的外銷(xiāo)比例，而聯(lián)想除了失敗的主板業(yè)務(wù)之外，海外市場(chǎng)可以說(shuō)顆粒無(wú)收。 從文化差別上，做為IT行業(yè)的鼻祖，IBM人的文化優(yōu)越感以及和聯(lián)想之間的文化落差也要大于明基和西門(mén)子以及TCL和湯姆遜之間，傲慢的IBM人怎樣就甘心接受聯(lián)想的擺布？ 那么一個(gè)很重要的緣由就是聯(lián)想的并購(gòu)活動(dòng)一直得到了IBM本部的大力支持和配合，從并購(gòu)宣布時(shí)候內(nèi)部的溝通，以及以阿梅里奧為代表的原戴爾管理層的進(jìn)入，都得到了IBM方面的積極配合，包括為

17、一些被替代的高管在IBM體系內(nèi)重新安排職位。只是IBM的配合使得聯(lián)想防止了并購(gòu)之后能夠發(fā)生的文化沖突。 可以說(shuō)，IBM把PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想，不是一賣(mài)了之，而是“赴上馬，送一程，最初過(guò)來(lái)的IBM高管倒像是“護(hù)花使者，走還是留，一切決議于聯(lián)想能否需求。 關(guān)鍵是，IBM為什么要對(duì)聯(lián)想實(shí)施這樣的維護(hù)？當(dāng)然這也可以歸結(jié)為雙方談判的一個(gè)條件，或者說(shuō)是IBM的企業(yè)文化使然。但I(xiàn)BM和IBM人不是圣人，而是一個(gè)利益體，IBM采取這樣的做法一定有它的利益在。那么，我們可以假設(shè)，把聯(lián)想送向國(guó)際化征程中包含著IBM的宏大戰(zhàn)略利益。 最直接的認(rèn)識(shí)，是IBM剝離了一塊不適宜本人運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，而專(zhuān)注于中心業(yè)務(wù)的開(kāi)展壯大，還

18、收回了一部分資金。假設(shè)從這個(gè)角度，這個(gè)轉(zhuǎn)讓就只是一個(gè)買(mǎi)賣(mài)，現(xiàn)實(shí)上，在這個(gè)并購(gòu)曾經(jīng)過(guò)去了一年多時(shí)候，看看IT行業(yè)發(fā)生的變化，我們可以逐漸明晰的領(lǐng)會(huì)出IBM的戰(zhàn)略意圖，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略陰謀。 王者爭(zhēng)霸，就要把現(xiàn)有霸主給拉下來(lái)，突破英特爾、微軟、戴爾構(gòu)成的“鐵三角格局。 急于做強(qiáng)卻處于彷徨期的聯(lián)想進(jìn)入IBM的視野，成為了IBM實(shí)施行業(yè)構(gòu)造再造戰(zhàn)略的最正確打手。 第一，改動(dòng)聯(lián)想的開(kāi)展方向，讓在“效力的、高科技的、國(guó)際化的的目的之中彷徨而且把效力做為重點(diǎn)開(kāi)展方向的聯(lián)想，收回向效力進(jìn)軍的步伐，掉頭轉(zhuǎn)向國(guó)際化，使得聯(lián)想從一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，變?yōu)閰f(xié)作同伴。 第二、塑造在中國(guó)這個(gè)開(kāi)展生長(zhǎng)中的宏大市場(chǎng)上的良好籠統(tǒng)，從國(guó)家平安角度，其實(shí)IBM應(yīng)該說(shuō)是跨國(guó)公司中對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)體系浸透最深的，它的信息效力體系控制了中國(guó)眾多表達(dá)國(guó)家意志的支柱性行業(yè)。協(xié)助中國(guó)企業(yè)國(guó)際化，客觀上塑造了IBM在政府和社會(huì)中的良好籠統(tǒng)，使得IBM雖然獲得了在一些市場(chǎng)上的現(xiàn)實(shí)壟斷位置，而遭遇的抵抗和問(wèn)責(zé)卻小的多。 第三、利用聯(lián)想開(kāi)展的激動(dòng)，直接打亂了戴爾的開(kāi)展部署。戴爾在獲得PC市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)位置之后，增長(zhǎng)的動(dòng)力曾經(jīng)開(kāi)場(chǎng)向低端的IT效力市場(chǎng)浸透，任其開(kāi)展，將逐漸侵蝕