診斷報(bào)告戰(zhàn)略管理ppt課件

1、 戰(zhàn)略管理診斷中期匯報(bào) xx集團(tuán)診斷報(bào)告xx集團(tuán)公司開展定位與組織構(gòu)造咨詢工程中期匯報(bào) xx集團(tuán)診斷報(bào)告戰(zhàn)略管理診斷聲明：本報(bào)告為中期報(bào)告，一切觀念均非最終觀念，且不保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)準(zhǔn)確性。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略開展部已開場(chǎng)制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立： 2003年7月員工：3 人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：開場(chǎng)搜集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門業(yè)務(wù)方案綱要進(jìn)展市場(chǎng)調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃開展“能源投資 在2004年煤焦化將獲取利潤(rùn)到xxxxxx萬(wàn)元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場(chǎng)信息而沒有進(jìn)展詳細(xì)量化，對(duì)各個(gè)部門而言還是不明晰但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營(yíng)業(yè)務(wù)的開展方向

2、組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷企業(yè)循環(huán)過程企業(yè)循環(huán)過程缺乏制定主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需求的資源與環(huán)境支持目前沒有確定主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)方向、需求的競(jìng)爭(zhēng)資源與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間方案的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務(wù)才干與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)需求才干不匹配沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)短少方向，資源配制沒有針對(duì)性戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定運(yùn)營(yíng)目的和運(yùn)營(yíng)方案的指點(diǎn)戰(zhàn)略目的按時(shí)間展開財(cái)務(wù)目的非財(cái)務(wù)目的收入目的本錢費(fèi)用目的利潤(rùn)目的市場(chǎng)目的研發(fā)目的人才目的其他非財(cái)務(wù)目的公司預(yù)算大綱其他財(cái)務(wù)目的公司運(yùn)營(yíng)方案與財(cái)務(wù)預(yù)算普通按年度制定部門功能方案部門其他方案部門功能預(yù)算部門其他預(yù)算完好的戰(zhàn)略規(guī)劃是指點(diǎn)公司各項(xiàng)管理、運(yùn)營(yíng)任務(wù)的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何

3、競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā) 客戶 產(chǎn)品/服務(wù) 業(yè)務(wù)流程向誰(shuí)傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值 組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建 人員技能要求導(dǎo)向 目標(biāo)市場(chǎng) 目標(biāo)領(lǐng)域 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求 客戶價(jià)值取向 核心能力 加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程 權(quán)限如何分配 職責(zé)如何分配 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)） 產(chǎn)品 定價(jià) 渠道 促銷 開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 流程改善時(shí)間表 組織改善時(shí)間表 招聘計(jì)劃 薪酬計(jì)劃 營(yíng)銷計(jì)劃 何時(shí)推出如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng) 客戶 產(chǎn)品/效力 渠道 地理市場(chǎng) 客戶價(jià)值取向 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 競(jìng)爭(zhēng)者 中心才干業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開一個(gè)完好的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對(duì)行業(yè)開展態(tài)勢(shì)與

4、公司資源明晰把握的根底上回答以下問題而xx集團(tuán)缺乏明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握內(nèi)容xx集團(tuán) 公司主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？ 公司主要客戶是誰(shuí)？藥廠？普通居民？經(jīng)營(yíng)企業(yè)？ 公司提供什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)？四大核心業(yè)務(wù)中哪個(gè)是重點(diǎn)發(fā)展的？ 公司提供什么樣的價(jià)值？高價(jià)高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？ 如何進(jìn)行品牌組合？ 如何有效提供價(jià)值？ 核心能力 3-5年發(fā)展規(guī)劃 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 年度發(fā)展重點(diǎn)由于缺乏主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項(xiàng)管理、運(yùn)營(yíng)任務(wù)都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā) 沒有明確 沒有重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程 試圖調(diào)整為

5、事業(yè)部制 不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員 沒有目標(biāo) 追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價(jià)高質(zhì) 麻黃素：低價(jià)中質(zhì) 滿足客戶小批量要求 不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo) 權(quán)限分配有過大，也有過小 職責(zé)分配不清 不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)） 缺乏新產(chǎn)品 成本定價(jià) 渠道沒有規(guī)劃 不知促銷目標(biāo) 不知應(yīng)該開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 沒有具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 流程沒有改善 組織改善方向不清 人力規(guī)劃不清 營(yíng)銷計(jì)劃不清 何時(shí)推出不清年度預(yù)算正在規(guī)劃中應(yīng)有的根底構(gòu)造實(shí)踐流程成立公司預(yù)算審計(jì)部適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組公司高層中心人員預(yù)算審計(jì)部 財(cái)務(wù)部最高層確定目的 設(shè)計(jì)預(yù)算表格進(jìn)展預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目的并確定方針10

6、1112進(jìn)展第一輪的預(yù)算和提交修正并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并同意但是，有四個(gè)主要方面需求加以改良制定年度利潤(rùn)目的前沒有進(jìn)展相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反響而得出的銷售目的“我們很少進(jìn)展外部市場(chǎng)調(diào)查，總部擔(dān)任決議整個(gè)集團(tuán)的目的僅思索了年度總體利潤(rùn)目的、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)本錢，缺乏對(duì)渠道等方面的目的“我們要保證總體利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，不論他消費(fèi)什么在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息有限“我們短少歷史數(shù)據(jù)我們根據(jù)我們的閱歷進(jìn)展年度方案我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來支持我們的假設(shè)銷售和消費(fèi)部門在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分公司無法給我們提供銷售預(yù)算，我們還是按照

7、以往的閱歷進(jìn)展數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)由上至下的目的設(shè)定完全以利潤(rùn)為導(dǎo)向的目的有限的信息缺乏協(xié)調(diào)中心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揚(yáng)積極的作用1. 戰(zhàn)略開展3. 業(yè)務(wù)方案4. 年度預(yù)算5. 審核2. 確立優(yōu)先事項(xiàng)根據(jù)嚴(yán)厲的分析找出關(guān)鍵問題 (3-6年間隔)與業(yè)務(wù)部門溝通問題/優(yōu)先事項(xiàng)與業(yè)務(wù)部門溝通規(guī)劃流程審核方案-現(xiàn)實(shí)嗎？-可操作嗎？確定全局和地域目的同意預(yù)算提供上述工程的信息輸入撰寫簡(jiǎn)約的業(yè)務(wù)方案-知識(shí)-一切權(quán)-責(zé)任完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算方案中心管理層與各業(yè)務(wù)部門的角色經(jīng)過討論再次強(qiáng)調(diào)經(jīng)過討論再次強(qiáng)調(diào)中心管理層業(yè)務(wù)部門xx集團(tuán)的投資審核過程缺乏嚴(yán)厲的可行性分析高層各部門擔(dān)任人外部引薦 在高層之間的口頭交流

8、向總裁進(jìn)展口頭匯報(bào)初步方案地點(diǎn)產(chǎn)品種類能夠的協(xié)作者等等提出建議搜集信息高層管理者審核實(shí)例：建立新業(yè)務(wù)對(duì)外協(xié)作部的擔(dān)任人國(guó)際業(yè)務(wù)部擔(dān)任人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點(diǎn)進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)訪談以審查潛在協(xié)作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報(bào)為主要方式。有時(shí)為書面形式，通常非常簡(jiǎn)短?？偨?jīng)理副總經(jīng)理 (財(cái)務(wù)和投資管理)等相關(guān)部門的擔(dān)任人總經(jīng)理指點(diǎn)的小組討論同意/否決可行性分析未明確任命很少進(jìn)展市場(chǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)者分析，投資報(bào)答率和報(bào)答前景預(yù)測(cè)等綜合可行性分析書面報(bào)告(通常2-3頁(yè))活動(dòng)產(chǎn)出參與者中心管理層應(yīng)該采用全局目光來進(jìn)展投資決策和審核獲得市場(chǎng)目的的認(rèn)同資金本錢 預(yù)期投資報(bào)答商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略當(dāng)前投資工程的整體

9、表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測(cè)投資工程衡量參數(shù)資金規(guī)模，平均報(bào)答進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域, 地域組合風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略費(fèi)用類別和目的規(guī)劃參數(shù)單個(gè)審核總量審核更改再思索提議預(yù)備復(fù)核同意工程衡量參數(shù)設(shè)定提議預(yù)備和復(fù)核資金分配流程中心管理層業(yè)務(wù)部門修正和批復(fù)(一次或多次反復(fù))可改良的地方當(dāng)前的情況xx集團(tuán)非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目的設(shè)定缺乏綜合性市場(chǎng)研討和下層的反響信息作為支持僅思索了年度總體利潤(rùn)目的、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)本錢，缺乏對(duì)渠道等方面的目的 在年度預(yù)算中缺乏不同功能間的協(xié)調(diào)沒有預(yù)先的投資決策可行性分析xx集團(tuán)曾經(jīng)開場(chǎng)設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算在2003年建立了戰(zhàn)略開展部門 建立預(yù)算部門沒有為公司各部門設(shè)計(jì)年度預(yù)算表格目前正處于年度預(yù)算制定和審核過程中 根本的投資決策流程已建立xx集團(tuán)可以采取的下一步行動(dòng)聯(lián)絡(luò)到目前的xx集團(tuán)公司定位業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略工程開場(chǎng)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略工程成果與年度方案相聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略方案和年度預(yù)算制定過程開場(chǎng)從