麥克波特-跨世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1、百度文庫專用主講人：管理策略大師麥克波特(Michael Porter)，二度來臺(tái)演說，4/29/99於臺(tái)北市 題 目：跨世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)演講內(nèi)容：真的很榮幸再度來到臺(tái)灣，當(dāng)我今天早上飛往臺(tái)灣的途中，我抽出檔案夾發(fā)現(xiàn)，1997年來臺(tái)灣時(shí)也是四月，當(dāng)時(shí)也是IMD國家競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告剛公佈時(shí)，當(dāng)年臺(tái)灣競(jìng)爭(zhēng)力下降，但1998年是上升的，所以我想，也許今年我不該來（一笑），但是我希望1998年的上升或許是因?yàn)槲覀冏隽艘恍┪覀冊(cè)?997年曾討論的事情。在今天的演講中，我稍後會(huì)談到關(guān)於臺(tái)灣排行的問題，同時(shí)我也會(huì)報(bào)告一些我最近的研究，你們當(dāng)中的大部分人應(yīng)該都還沒有看過，因?yàn)檫@份報(bào)告是英文的，而且前幾天才剛完成。這份研

2、究主要是關(guān)於國家創(chuàng)新能力的研究，包括創(chuàng)新指數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，涵蓋近20到25年的資料，從這份研究中我會(huì)提出我的一些想法，關(guān)於臺(tái)灣作為一個(gè)國家應(yīng)朝哪個(gè)方向發(fā)展，才能更加繁榮的問題。在這場(chǎng)演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個(gè)部份是關(guān)於企業(yè)，這也是在座大多數(shù)人正在做的，你們想知道如何經(jīng)營一個(gè)公司，下一步應(yīng)該做些什麼才能贏過競(jìng)爭(zhēng)者，而我想要跟你們談?wù)勎业囊恍┫敕?，並且複習(xí)一下我早期的一些理論，也提醒你們一些事。第二個(gè)部份我想分享關(guān)於國家的部份，我會(huì)發(fā)表研究成果，並說明某些指標(biāo)告訴了我們什麼，卻沒告訴我們什麼。所以我將會(huì)很快地帶過一些理論，或許你們當(dāng)中大部份的人都已經(jīng)很熟悉了。我非常感激你們今天能夠抽空

3、前來聆聽這場(chǎng)演講，原本你們拿這段時(shí)間來賺錢，但是你們卻坐在這裡，我希望你們聽完這場(chǎng)演講之後，能產(chǎn)生一些想法幫助你們賺更多錢。這是我的目標(biāo)。策略的本質(zhì)關(guān)於策略競(jìng)爭(zhēng)，我想先介紹幾個(gè)基本觀念，因?yàn)楫?dāng)你們有了這些基本概念之後，我們才能問更深入的問題。要有一個(gè)好的策略的第一步是你要有一個(gè)正確的目標(biāo)(right goal)。根據(jù)多年來的研究我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收。你知道，造成日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇原因就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價(jià)，以往的日本公司只著重企業(yè)成長或市場(chǎng)佔(zhàn)有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。唯一明智的策略目標(biāo)就是投資報(bào)酬率，也就是利用你的資本投資是為了要有獲得很好的回收

4、。因此，企業(yè)要問自己的第一個(gè)問題是我們有正確的目標(biāo)嗎？我們正在實(shí)踐這個(gè)正確的目標(biāo)嗎？在一些特別的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)特別強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。另外，設(shè)定策略的第二個(gè)原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競(jìng)爭(zhēng)？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會(huì)直接影響到你的營運(yùn)績(jī)效，因此了解這個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要，或許在座的大多數(shù)人已經(jīng)知道這點(diǎn)，所以我今天不多談這個(gè)主題。但是，最重要的是你要如何培養(yǎng)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。臺(tái)灣目前跨入一個(gè)正確的產(chǎn)業(yè)，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競(jìng)爭(zhēng)。我不再重複兩年前曾談到的東西，因?yàn)榛蛟S你們大部分的人都已經(jīng)聽過，也許少數(shù)人未曾聽過。那就是對(duì)臺(tái)灣來

5、說，集中在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)停滯不前是很危險(xiǎn)的一件事，因此，我們?nèi)绾文軌蜻~向下一個(gè)階段，使我們能更具競(jìng)爭(zhēng)力，獲利更多。當(dāng)我們?cè)谙胛覀冊(cè)诋a(chǎn)業(yè)中的定位為何時(shí)有兩個(gè)主要的方法：抬高價(jià)位與降低成本。如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前臺(tái)灣大部分企業(yè)在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當(dāng)越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術(shù)或人力時(shí)。另一種策略是提高產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的價(jià)值，而不只是依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，也就是發(fā)展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業(yè)在做的是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而非差異化競(jìng)爭(zhēng)。為了說明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，我想再重複一下價(jià)值鏈（value chain）的概念，價(jià)值鏈的意

6、思是說消費(fèi)者心目中的價(jià)值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價(jià)值活動(dòng)（value activities）與利潤（margin）所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在做競(jìng)爭(zhēng)，這才是競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司一體的競(jìng)爭(zhēng)。透過價(jià)值鏈，你可以知道你在哪些活動(dòng)佔(zhàn)有優(yōu)勢(shì)，那些處於弱勢(shì)。下一個(gè)問題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)？要知道這個(gè)問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個(gè)觀念：在大部分的策略會(huì)考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價(jià)格之關(guān)係，但是我要說明的是營運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)之差異。什麼是營運(yùn)效益？營運(yùn)效益是指說你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他，為什麼？可能

7、是因?yàn)槟阌斜容^好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理能力。這樣的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是。營運(yùn)效益的代名詞是優(yōu)良操作（best practice），也就是你比你的競(jìng)爭(zhēng)者更會(huì)營運(yùn)。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家，事實(shí)上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司工作時(shí)，很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價(jià)格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品行銷到全球。改善營運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)管制，時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)、即時(shí)系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。但是非常重要的一點(diǎn)是，營運(yùn)效益並非長久之計(jì)，你可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落後了。因?yàn)榇蠹叶?/p>

8、在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問題，最嚴(yán)重的是我所謂的競(jìng)爭(zhēng)合流（competitive convergence，或譯做競(jìng)爭(zhēng)整合），也就是大家都朝同樣的方向競(jìng)爭(zhēng)，最後大家提供的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，因?yàn)闆]有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢(mèng)一場(chǎng)。今天，臺(tái)灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價(jià)格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因?yàn)橘Y訊流通越來越便利，大家為了競(jìng)爭(zhēng)都朝低價(jià)走，傾銷產(chǎn)品。如果當(dāng)初公司預(yù)見通貨緊縮情況，或許就不會(huì)去採取低價(jià)策略了。這是臺(tái)灣所遭遇的問題嗎？答對(duì)了，這是個(gè)大麻煩。何謂策略競(jìng)爭(zhēng)？而什麼是策略競(jìng)爭(zhēng)？策略競(jìng)爭(zhēng)就是大家都朝不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就是你選擇你自己的目標(biāo)

9、，你是和自己競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)。想想這兩者的不同，營運(yùn)效益競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低價(jià)策略，消費(fèi)者沒別的選擇，只能選擇最低價(jià)的產(chǎn)品。而策略競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值，而消費(fèi)者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。營運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)兩者並非互相矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。策略競(jìng)爭(zhēng)則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會(huì)，朝差異化發(fā)展。稍後我們會(huì)談?wù)劄槭颤N公司制定策略時(shí)會(huì)遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運(yùn)部門，很多營運(yùn)部門的人會(huì)認(rèn)為策略競(jìng)爭(zhēng)非常困難，我們沒必要去倘混水。限制在哪裡？發(fā)展策略，最基本的

10、步驟就是設(shè)限（limit），如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有當(dāng)你知道你的限制之後，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才能知道你要採取什麼方式做生意，你能做的更好。你要如何設(shè)限？你可以先決定你要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。如果你決定要做小的產(chǎn)品市場(chǎng)，那你再依此去調(diào)整你的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設(shè)限，你可以知道並且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什麼。這就是策略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)你想要魚與熊掌兼得時(shí)，你變得兩面都不討好。因此，當(dāng)你

11、設(shè)限之後，你選擇了策略，並且依此設(shè)計(jì)活動(dòng)（activities）。策略帶來意外的收穫我要舉個(gè)例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有策略可言，為什麼？因?yàn)樗麄兌荚谧鐾瑯拥氖虑?。他們都以商?wù)旅行者為目標(biāo)，都在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價(jià)位路線，贈(zèng)送航空哩數(shù)等，他們都提供相同的服務(wù)，實(shí)在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務(wù)在地

12、人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個(gè)人多少都會(huì)碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在外地念大學(xué)的女兒回來渡假時(shí)，需要另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場(chǎng)設(shè)攤位，他們也沒有24小時(shí)營運(yùn)，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價(jià)格也比較低。赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)你在你的家鄉(xiāng)開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險(xiǎn)公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤?，所以Enterprise用低價(jià)、舊車服務(wù)客戶。同時(shí)，Enterprise也不花大錢在電視上做廣

13、告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷策略。所以，你可以看出，Enterprise在租車市場(chǎng)中佔(zhàn)有一個(gè)非常特別的定位，他們自我設(shè)限，他們不試著去服務(wù)這些商務(wù)旅行者，他們也不試著在機(jī)場(chǎng)提供24小時(shí)服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們的活動(dòng)，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不會(huì)說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運(yùn)效益上做競(jìng)爭(zhēng)。我可以舉出非常多例子，但原則都相同?？蛋氐那败囍a再舉個(gè)例子戴爾電腦?，F(xiàn)在提起戴爾（Dell）是個(gè)尖銳的話題，因?yàn)榭蛋?Compaq)才剛經(jīng)歷了一場(chǎng)大災(zāi)難。戴爾有

14、他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們?cè)谑袌?chǎng)動(dòng)向上，充分掌握了優(yōu)勢(shì)。在個(gè)人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實(shí)需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時(shí)勢(shì)創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭(zhēng)取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場(chǎng)?？蛋?，其實(shí)也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時(shí)又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們?cè)噲D要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會(huì)辯稱：

15、他們的失敗源於營運(yùn)整合問題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場(chǎng)；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，常常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因?yàn)榇笃髽I(yè)浸淫於成功之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；從沒想過策略優(yōu)勢(shì)才是為自己帶來成功的主因。有捨才有得為了使得策略的定位更加健全，而且更加難被模仿，我們必須在加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的取捨（Trade-Off），當(dāng)你正走向一個(gè)獨(dú)特而有利的定位時(shí)，你必須考慮到自己所設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)方向，是否與競(jìng)爭(zhēng)者不同。因?yàn)?，如果你真的能大小通吃的話，?jìng)爭(zhēng)者勢(shì)必

16、也能夠立即模仿跟進(jìn)。再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們唯一經(jīng)歷過的一個(gè)麻煩，就是發(fā)生在他們決定要做零售的那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，現(xiàn)在他們只做直銷?，F(xiàn)在你再反觀康柏，當(dāng)康柏想要模仿戴爾撈過界的時(shí)候，結(jié)果如何？第一、他們所有的製造結(jié)構(gòu)都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益也不彰；再者、康柏自己開始作直銷，其他經(jīng)銷商心理當(dāng)然也不舒服。因此，這是非常不協(xié)調(diào)的，你若以經(jīng)銷系統(tǒng)為基礎(chǔ)，本來就和直銷體系有相當(dāng)?shù)牟罹?。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機(jī)構(gòu)、公司，他做直銷是很能符合原本的利益。不同的競(jìng)爭(zhēng)方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是取捨。取捨

17、，使得模仿變得困難，因?yàn)槟７抡邥?huì)因此侵蝕自我的優(yōu)勢(shì)?？蛋叵胍７麓鳡?，卻把自己的策略稿砸了、客戶也得罪了。如何取捨？取捨有幾種不同的形式：無可取代的特色、最佳價(jià)值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、內(nèi)部控制的設(shè)限?？蛋厮媾R的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進(jìn)，這就是他們無法清楚定位的原因了。因此，你不只要設(shè)限、設(shè)定目標(biāo)、修改你的競(jìng)爭(zhēng)方向；在下定決心之前，你也要了解你所做的取捨。取捨，即是決定你所不要做的事。做決策的考驗(yàn)之一即是釐清：什麼是你不想做的事？我可以在三十秒內(nèi)，問二、三個(gè)問題，就弄清楚是否做決策。首先，你先問自己一個(gè)客觀的問題：你的獨(dú)特定位在哪裡？大家可能

18、都會(huì)搶答這個(gè)問題。然後我會(huì)問：你在哪個(gè)部門服務(wù)？、你從不打電話給哪個(gè)客戶？、你不提供什麼服務(wù)？接下來答案就揭曉了。策略，就是對(duì)你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺會(huì)告訴你：設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實(shí)。設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大；當(dāng)你設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢(shì)、主控權(quán)、國內(nèi)外市場(chǎng)等等。有設(shè)限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。大多日本公司都還未體認(rèn)到這點(diǎn)。日本公司都被寵壞了，他們?cè)谄?、八年代能以?shí)際營運(yùn)優(yōu)勢(shì)而崛起；他們?cè)谀７挛鞣疆a(chǎn)品這方面很在行，並且創(chuàng)造許多製程優(yōu)勢(shì)。整個(gè)模仿的觀念可以說就是補(bǔ)給，而模仿也非

19、常符合日本的企業(yè)管理文化。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，日本公司有清楚的策略；例如新力在遊戲市場(chǎng)的定位，都是讓他們得以致富的重要因素。然而在市場(chǎng)減緩成長的今日，日本企業(yè)缺乏重新策略定位的能力使得他們身陷困境。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，可能也是檢視過去目標(biāo)的最好時(shí)機(jī)，除非目標(biāo)改變，否則若要扭轉(zhuǎn)乾坤可能很困難；但跡象顯示，日本其實(shí)正在改變。讓策略動(dòng)起來接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂整合，即是策略，不只是一連串的活動(dòng)；真正的策略是一連串的互動(dòng)式活動(dòng)。最近我們甚至將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視為成功的關(guān)鍵，或核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個(gè)組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢(shì)；而事實(shí)上，如果你只看到少部分的優(yōu)勢(shì)，你幾乎是很快

20、就會(huì)被模仿的；相對(duì)的，你應(yīng)該要靠整合價(jià)值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢(shì)。如此一來，建立價(jià)值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競(jìng)爭(zhēng)者不僅得模仿一個(gè)特色，而是模仿整個(gè)價(jià)值鏈的特色?，F(xiàn)在臺(tái)灣面臨的一大問題是，你們的價(jià)值鏈不夠完整。你們並沒有從事一連串的活動(dòng)，因?yàn)槟銈兊目蛻魩湍銈兺瓿闪瞬糠?，這也限制了策略的自由及定位的特色。價(jià)值鏈的整合，可分為三種：第一種是一致性，如果你定位在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，你得確定低成本政策貫徹於你企業(yè)的整體，而非只有在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，因?yàn)槌杀臼欠e少成多，這是最基本的。第二、三種是互補(bǔ)及調(diào)整，這二項(xiàng)觀念有關(guān)於活動(dòng)之間的同步互動(dòng)與支援補(bǔ)給，要說明這一點(diǎn)，最好

21、的例子是，世界知名的安德信工程顧問公司，安德信是一家跨國的工程公司，他們只投標(biāo)同時(shí)在多地進(jìn)行的工程，為什麼呢？因?yàn)樗麄兛衫么藘?yōu)勢(shì)相互支援。但安德信不去競(jìng)標(biāo)那種只在一地進(jìn)行的大工程，因?yàn)檫@不是他們的策略目標(biāo)。什麼是整合？整合，就是你所設(shè)計(jì)的一連串活動(dòng)都能夠相互支援。安德信這樣的案例，為了提昇效率，他們?cè)O(shè)立了訓(xùn)練課程訓(xùn)練員工、設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)，來因應(yīng)產(chǎn)業(yè)的急遽變化；同時(shí)也僱用剛畢業(yè)的新人，而非有經(jīng)驗(yàn)的人。但如果你只模仿他們雇用新人的方式，你並不能成功。這三者，單獨(dú)來看都非常不錯(cuò)，但是彼此之間如何整合呢？如果你有一套實(shí)施章程，訓(xùn)練是很容易的事。比起那些本來就很有思想的老職員，訓(xùn)練較年輕的員工是比較有效率

22、的。因此三者並行，比僅執(zhí)行一種整合，更能達(dá)到整體效益。這就是整合。為何整合如此重要？第一、整合會(huì)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二、整合也會(huì)增加模仿的困難度。營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)vs.策略競(jìng)爭(zhēng)營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)與策略競(jìng)爭(zhēng)都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運(yùn)之中。營運(yùn)競(jìng)爭(zhēng)是非常安全的，你可以評(píng)估生產(chǎn)流程的改進(jìn)、監(jiān)控營運(yùn)水準(zhǔn)，大家都曉得該如何做，大家也都知道如何觀察對(duì)手等等。相對(duì)的，策略競(jìng)爭(zhēng)，你必須要考慮到定位問題，你要曉得：你在和誰競(jìng)爭(zhēng)？如果你真的有策略的話，那麼答案是：沒有任何競(jìng)爭(zhēng)者！因?yàn)槟阍谕瑯I(yè)中是獨(dú)一無二，這樣的競(jìng)爭(zhēng)是很難被評(píng)估、也很難說服組織的其他人，因?yàn)榇蠹叶寂侣┳隽耸颤N！行銷人員在面對(duì)顧客時(shí)，就很怕說：對(duì)

23、不起，我們沒有這樣的產(chǎn)品（服務(wù)）！這就是很典型的例子。組織經(jīng)營的愈久，愈理所當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)該提供多種服務(wù)，由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略！如此一來你的定位就會(huì)愈來愈模糊。對(duì)組織而言，策略是相當(dāng)困難的，例如你召開一個(gè)會(huì)議討論競(jìng)爭(zhēng)者的新發(fā)展，你很難避免模仿別人的策略。再深入探討，我們發(fā)現(xiàn)組織與策略幾乎是相衝突的，因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。我們?cè)賮碚務(wù)勝Y訊系統(tǒng)，為何資訊系統(tǒng)如此重要？因?yàn)橘Y訊系統(tǒng)貫穿了所有價(jià)值鏈上的活動(dòng)；資訊系統(tǒng)提供了所以活動(dòng)改善效益的機(jī)會(huì)，因此資訊系統(tǒng)滲透到價(jià)值鏈的每個(gè)角落。應(yīng)用資訊科技，不僅可讓你達(dá)到企業(yè)的整合，更可以協(xié)助你做決策。亞洲金融風(fēng)暴起因探究以下演

24、講的重點(diǎn)將會(huì)放在國家層次，並對(duì)臺(tái)灣這一兩年的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)作檢討。就讓我從亞洲金融風(fēng)暴切入。到底引發(fā)風(fēng)暴的原因是什麼？為什麼對(duì)前景自信滿滿的亞洲國家，在一瞬間各國經(jīng)濟(jì)問題叢生，而政府和民間企業(yè)需窮於應(yīng)付？我的答案與其他的觀察家沒有太大分別，但我希望能加些意見：亞洲國家的經(jīng)濟(jì)成長太快，超出了國內(nèi)的建設(shè)，特別是軟體基建的成長，無法追上成長。問題的核心是投資效益不足。龐大的投資案，卻沒有設(shè)定回收?qǐng)?bào)酬的指標(biāo)。大部分在房屋仲業(yè)。像馬來西亞，大量資金投進(jìn)回收?qǐng)?bào)酬率不高的基建工程，只為滿足其自大心理，當(dāng)然無法回收。加上產(chǎn)業(yè)界效益不彰的設(shè)備建置，當(dāng)全球投資者醒悟到，他們?cè)趤喼薜耐顿Y永遠(yuǎn)也得不到回收時(shí)，資金抽離，令貨

25、幣匯率和股市狂瀉。在這一片繁榮的假象下，金融風(fēng)暴是不能避免的。有一個(gè)說法，投機(jī)熱錢流竄，是造成金融風(fēng)暴的主因。我對(duì)這說法有所保留，事實(shí)上，這次風(fēng)暴的大輸家是投資者。此外，全球投資市場(chǎng)非理性地投資至亞洲市場(chǎng)，帶出了一個(gè)政策面的有趣現(xiàn)象：各國政府對(duì)投資過度干預(yù)的狀況明顯，像在智利，資金必須留在當(dāng)?shù)匾荒?，若想把資金抽離，就必需付巨額罰款。這些國家的真正需要，不是對(duì)外貿(mào)易，而是外資。個(gè)體經(jīng)濟(jì)的重要性我們到底在金融風(fēng)暴中學(xué)到什麼？這在我前年來臺(tái)時(shí)曾提到的，個(gè)體經(jīng)濟(jì)（相對(duì)於總體經(jīng)濟(jì)）的重要性。我想大部分觀察家沒有注意到的地方，是亞洲國家的總體經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)雖然很好，高儲(chǔ)蓄率，高投資比率，投資於人力資源的努力，政

26、府財(cái)政運(yùn)作正常，但總體經(jīng)濟(jì)只代表部分真正狀況。除非國內(nèi)有好的個(gè)人經(jīng)濟(jì)環(huán)境，來配合總體經(jīng)濟(jì)制度，不然就會(huì)出現(xiàn)問題。這次金融金暴，一些明顯的問題包括：金融體制適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管制度，銀行不斷提供貸款，卻無法討回。證券市場(chǎng)缺乏成熟、透明化的運(yùn)作機(jī)制，更缺乏公平和適當(dāng)?shù)募s束。上市公司監(jiān)管制度不建全等。另一方面，市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)，因此無法透過市場(chǎng)機(jī)制，以合理的回收測(cè)試投資是否正確。太多私下的合作和政府的干預(yù)，扭曲市場(chǎng)訊號(hào)，讓投資者無法作適當(dāng)?shù)耐顿Y決定。因此，投資狀況熱絡(luò)，讓總體經(jīng)濟(jì)支持者有足夠的數(shù)據(jù)支持其看法，但由於個(gè)體經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)狀況，讓投資活動(dòng)效益不彰，最後導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)崩盤。亞洲國家政府把風(fēng)暴的發(fā)生歸咎資本市場(chǎng)。歸根

27、究底，資本抽離的原因是投資無法回收所致。因此，當(dāng)務(wù)之急，是從個(gè)體經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)架構(gòu)著手；另一方面，需加快把競(jìng)爭(zhēng)和透明化這兩個(gè)觀念植根經(jīng)濟(jì)體系。臺(tái)灣在風(fēng)暴中的表現(xiàn)至於臺(tái)灣方面，有別於絕大部分的亞洲國家，在金融風(fēng)暴中表現(xiàn)不錯(cuò)，其關(guān)鍵是臺(tái)灣的產(chǎn)能根基穩(wěn)固，像人力資源充足，國家基礎(chǔ)建設(shè)完備，產(chǎn)業(yè)的具群聚特性，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境成熟。因此，臺(tái)灣雖然也受風(fēng)暴影響，並表現(xiàn)在股市、樓市上，但引起這些狀況的，絕對(duì)不是經(jīng)濟(jì)架構(gòu)的問題，因此不用過份擔(dān)心。然而經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴給臺(tái)灣的啟示，是加快著手讓金融市場(chǎng)的透明化和公開化。一般公司都不願(yuàn)意公開自己的資料，事實(shí)上，美國經(jīng)濟(jì)在企業(yè)透明化這環(huán)境中得益不少，因?yàn)樗泄疽虼硕急匦枵曌约旱膯栴}

28、，並著實(shí)處理。另一方面，上市公司監(jiān)管制度的建立，令公司管理階層作有效益投資抉擇，對(duì)臺(tái)灣來說，也同樣重要。風(fēng)暴對(duì)臺(tái)灣的另一個(gè)意義，是趁機(jī)讓我們反思經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深層問題，而不是只處理表面的狀況，我認(rèn)為臺(tái)灣應(yīng)對(duì)癥下藥，設(shè)檢討小組評(píng)估決策，並建立有制度的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。金融風(fēng)暴讓我們知道有些方向是對(duì)的，不需要對(duì)現(xiàn)況反應(yīng)過大。這裡我要特別提到日前公布的。我九七年來臺(tái)時(shí)，臺(tái)灣的排名由十八掉至二十三，之後又回升至十六，今年，由十六掉至十八。各種競(jìng)爭(zhēng)力的排名會(huì)因研究方法的不同，結(jié)果迴異，因此我不認(rèn)為IMD排名的升降有何特殊意義。事實(shí)上，有加入個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的全球競(jìng)爭(zhēng)力排行報(bào)告（Global Competitive Re

29、port），臺(tái)灣去年排名第六，相對(duì)前年排名第八上升兩級(jí)（註：今年報(bào)告結(jié)果尚未公布）。在我所參與的全球競(jìng)爭(zhēng)力排行評(píng)比工作中發(fā)現(xiàn)，亞洲國家普遍在總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的排行，比其個(gè)體經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)為佳，個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)所指的，是競(jìng)爭(zhēng)的激烈性、智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等狀況組成的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。單就個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來看，臺(tái)灣的排行是第二十名，與排行第十八的日本非常接近，並領(lǐng)前其他亞洲國家。從觀察可見，若總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)超前個(gè)體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的排行，這個(gè)國家下一年的在總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)將會(huì)滑落。因此，可見國家的經(jīng)濟(jì)必需要有好的個(gè)體經(jīng)濟(jì)制度，改善競(jìng)爭(zhēng)基本環(huán)境，公司營運(yùn)正常。如果個(gè)體經(jīng)濟(jì)趕不上發(fā)展，投資流動(dòng)（investment flow）等總體經(jīng)濟(jì)的條件

30、也將受到影響。排名對(duì)臺(tái)灣的啟示臺(tái)灣的個(gè)體經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)排名有何意義？讓我提出幾個(gè)重點(diǎn)。第一、臺(tái)灣在全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告的排行印證了我剛才提到的金融市場(chǎng)問題。第二、除了改革臺(tái)灣的金融監(jiān)管制度，政府應(yīng)減低對(duì)經(jīng)濟(jì)的直接影響力。國營事業(yè)民營化雖然有所進(jìn)展，由於努力進(jìn)入WTO的政策使然，在臺(tái)灣的國際投資者，於某些產(chǎn)業(yè)中比以前擁有較多的優(yōu)勢(shì)，但我認(rèn)為仍有改善的空間，政府在經(jīng)濟(jì)中仍扮演過多的主導(dǎo)角色，我認(rèn)為在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)改革中，政府的角色應(yīng)在建立有利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和調(diào)度機(jī)制，而不是親身參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。第三、我將會(huì)從臺(tái)灣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這方向思考。上次來臺(tái)時(shí)我就提到，一個(gè)國家要建立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必先在科技創(chuàng)新這領(lǐng)域上，建立其獨(dú)特價(jià)值。營

31、運(yùn)效能的改善，臺(tái)灣在這些領(lǐng)域又不是創(chuàng)新者，不會(huì)比其他亞洲國家做得好。上次我也建議臺(tái)灣應(yīng)從科技方面，在亞太地區(qū)中建立其獨(dú)特性，需從臺(tái)灣已有的優(yōu)勢(shì)著手，特別是科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。我針對(duì)以上議題作了詳盡的研究，先進(jìn)國家的競(jìng)爭(zhēng)力，不能單靠簡(jiǎn)單的技術(shù)製造普通產(chǎn)品，因?yàn)橛刑鄧?，可以提供價(jià)格低廉的人力資源，現(xiàn)存的製造技術(shù)又容易取得。因此，臺(tái)灣在亞太營運(yùn)中心的經(jīng)營上，沒有優(yōu)勢(shì)。臺(tái)灣必需選擇別人不能複製的經(jīng)濟(jì)路向，而技術(shù)的創(chuàng)新是先進(jìn)國家追求繁榮的必要條件。這是很實(shí)在的，眼看現(xiàn)在有很多國家，擁有良好技術(shù)背景、接受高等教育的人才濟(jì)濟(jì)，基礎(chǔ)建設(shè)完整，投資市場(chǎng)的改善，競(jìng)爭(zhēng)力一直在提升中。我們進(jìn)行這個(gè)研究的原因，是現(xiàn)

32、在美國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境扼殺了不少創(chuàng)新意念，一些高科技公司開始正視這個(gè)問題，並開始注意創(chuàng)新環(huán)境的建立。我們的工作，是以有系統(tǒng)地對(duì)這問題作研究，並對(duì)制定政策者提供建議。研究?jī)?nèi)會(huì)以其他國家作參考，臺(tái)灣當(dāng)然是其中之一。我希望在這裡與你們分享。創(chuàng)新的動(dòng)力理論上繁榮（prosperity）來自競(jìng)爭(zhēng)力，我把後者定義為產(chǎn)能（productivity）。再往上推展，指的是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力讓國家或企業(yè)快速地改善產(chǎn)能，和伴隨而來的繁榮。先進(jìn)的國家不能停留在降低成本這效益的改善上，而必需從改善創(chuàng)新能力上著手。我們研究的重點(diǎn)，是以量化、客觀的方法，探究創(chuàng)新能力的誘因。我嘗試以鑽石型結(jié)構(gòu)作解釋。有很多元素影響創(chuàng)新能力，主要可

33、分為三大部分：一、 一般創(chuàng)新基礎(chǔ)建設(shè)：這基本的建設(shè)可讓所有產(chǎn)業(yè)受益，如高等教育系統(tǒng)，基礎(chǔ)科學(xué)訓(xùn)練、智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等。二、 針對(duì)群聚產(chǎn)業(yè)（clusters）創(chuàng)新能力培養(yǎng)：資訊科技、紡織、塑膠業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，這是針對(duì)特定產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力的提升。三、 以上兩者之間的連結(jié)：很多國家的大專教育系統(tǒng)，在創(chuàng)新基礎(chǔ)建設(shè)和群聚產(chǎn)業(yè)研發(fā)部門間，提供了一個(gè)策略的連結(jié)機(jī)制。大專教育系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)的基本創(chuàng)新機(jī)制和產(chǎn)業(yè)群聚之間的重要橋樑。二十五年來，我們OECD國家建立了是客觀、量化的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，歸納如下：一般創(chuàng)新能力是指國家的科技人力、大專教育、占國民生產(chǎn)毛額的比率、政府和企業(yè)對(duì)研發(fā)的投資、智財(cái)權(quán)的保護(hù)、國際貿(mào)易的開放程度。值得一提

34、的是，國際貿(mào)易和投資間接引進(jìn)國外知識(shí)和點(diǎn)子，有助提升創(chuàng)新能力。這是我們研究的假設(shè)。在群聚產(chǎn)業(yè)部分，由於一國有不同的群聚產(chǎn)業(yè)，因此測(cè)量不易，我們以私營企業(yè)投資在研發(fā)的比例作評(píng)估為創(chuàng)新能力的標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)槿绻粋€(gè)群聚產(chǎn)業(yè)前境看好的話，企業(yè)便更願(yuàn)意增加研發(fā)資金。創(chuàng)新基礎(chǔ)建設(shè)和群聚產(chǎn)業(yè)研發(fā)間的連結(jié)機(jī)制，則是以大專參與研發(fā)的比例為測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。國家創(chuàng)新能力的評(píng)估，是在一段時(shí)間內(nèi)，國民平均創(chuàng)新產(chǎn)出(Per Capita National Innovation Output)來評(píng)量，創(chuàng)新產(chǎn)出以國際專利申請(qǐng)為單位。我們透過以上提及的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，來解釋國家創(chuàng)新能力的表現(xiàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國家的創(chuàng)新產(chǎn)出數(shù)量，與創(chuàng)新能力變

35、數(shù)研發(fā)人力的投資、智財(cái)權(quán)的保護(hù)等的努力，有密切的因果關(guān)係。研究結(jié)果也顯示，創(chuàng)新需要投資和政策的支持。大部分創(chuàng)新產(chǎn)出來自私營企業(yè)，政府雖大量投資在研發(fā)創(chuàng)新，但效果不彰。反而企業(yè)與大專學(xué)院合作中，創(chuàng)新方面有很好的效果。此外，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)持續(xù)不變的話，創(chuàng)新表現(xiàn)會(huì)變差。另一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，國際專利與國家的產(chǎn)能成長和出口有密切的關(guān)係。各國創(chuàng)新能力評(píng)估這研究中，我們分析變數(shù)間的相互影響和變化，以國家為基礎(chǔ)，建立一套測(cè)量創(chuàng)新能力的指標(biāo)和模式。研究結(jié)果顯示，丹麥、芬蘭、澳洲、日本、美國等國，在1980年至1995年間，創(chuàng)新能力上升，而法國、意大利、德國、英國等則有下降的趨勢(shì)。其中德國受統(tǒng)一的影響，而英國排落後，亦因