高階理論的起源、迂回與教訓-PPT課件(PPT 22頁)

1、 第6章高階理論的起源、迂回與教訓 唐納德 漢布里克第1頁，共22頁。概念高階理論核心：高層管理人員會對其所面臨的情景和選擇做出高度個性化的診釋，并以此為基礎采取行動，即高層管理人員在行為中注人了大量自身所具有的經(jīng)驗、性格、價值觀等特征。在某種程度上，這些行為非常重要，能夠決定戰(zhàn)略的形成或影響他人的行動，組織,因而成為高層管理人員的反映。第2頁，共22頁。高階理論理論發(fā)展起源、早期闡述遭遇挫折實證論據(jù)附記：致滿懷激情的理論家第3頁，共22頁。1高階理論的起源作者讀博時要交導師馬克斯的論文提綱時，碰巧讀到一篇刊登在財富雜志上的文章，文中給出了一張有關財富500強首席執(zhí)行官的列表以及背景資料，并附

2、有完整的信息，包括他們的年齡、任期、職能背景、畢業(yè)學校與專業(yè)、宗教以及家鄉(xiāng)。他意識到這些信息非常重要，這些高層管理人員決定了公司的命運，并透過他們自身的經(jīng)歷、知識、價值觀和其他個人偏見來看待世界。并進行了一些基礎性的分析，表現(xiàn)出作者對于卡內(nèi)基學派以及高層管理人員的決策與個人偏見這兩方面興趣的交融。在論文中提出，高層管理人員的背景特征（如任期、教育和職能背景）對其所面臨的刺激起到了過濾和扭曲的作用；而且，這些背景特征可以用來預測管理人員的戰(zhàn)略選擇。馬克斯給他論文評分為A，但對這個想法顯然缺乏熱情。第4頁，共22頁。2早期闡述1983年初，作者在哥倫比亞大學與博士菲莉絲一起對博士論文進行重大的修改

3、、更新和拓展。最后投到了美國管理學會評論。1984年4月，標題為高階：組織作為高層管理人員的反映，這篇論文開創(chuàng)了隨后為大家所熟知的“高階理論”。三個主要論點：一，高層管理人員基于其個人偏見、經(jīng)驗和價值觀而采取行動。如果想理解組織為何會如此運作，為何會采取如此方式進行運作，那就需要了解位于公司高層的管理人員。二，整個高層管理團隊的特性比首席執(zhí)行官個體的特性能更好地預測組織的成果。（例相對于知道該公司首席執(zhí)行官的年齡為62歲，若能知道其高層管理團隊的平均年齡是62歲時，將能做出更為可靠的預測。)三，人口統(tǒng)計學變量可以作為管理人員認知和價值觀的代理變量，盡管還不夠精確，需進一步處理。在實際操作中，面

4、對獲取大樣本的高級管理人員心理測量數(shù)據(jù)的實際困難，學者們可以依賴人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為另一種有效的方法。第5頁，共22頁。將高級管理人員的個人偏見轉化為其行為的機制是一種信息篩選過程。因此，高階理論從根本上來說是一種信息處理理論，它提供了一種系統(tǒng)診釋高層管理人員如何在有限理性的情況下采取行動的途徑。作者將所設想的過程繪制成示意圖書P93第6頁，共22頁。例(l）一名高層管理人員（或高層管理團隊）專注地審視著技術環(huán)境，而非客戶環(huán)境（受限的洞察力）;(2）接著，對于所有獲得的技術信息，他只留意或理解了其中的一個子集（選擇性認知）;(3）然后，考慮到機遇與風險、事件發(fā)生的概率等，該高層管理人員會對那些已留

5、意到的信息的含義進行一番權衡（診釋）。作為三步篩選過程的結果，這名高級管理人員對戰(zhàn)略情境的最終解讀或“被診釋的現(xiàn)實”與總體客觀情況之間的一致性可能會很低?；蛘撸瑩Q種方式而言，對于某一既定的情境，兩個取向不同的高級管理人員所得出的診釋可能會大不一樣。第7頁，共22頁。3實證論據(jù)舉例三項有影響的研究1、小型研究（只包含23位經(jīng)理的樣本），由德威特迪爾伯恩與赫伯特西蒙進行。二位作者認為，對目標的認識以及對特殊職能區(qū)域的強化，將導致管理人員對復雜商業(yè)情景中某些特定信息給予特別關注，并且，隨后管理人員會用其擅長的專業(yè)術語來診釋這些信息。為了檢驗這些想法，迪爾伯恩和西蒙讓來自同一家公司的中層管理人員閱讀了

6、一份10000字的商業(yè)案例。該案例呈現(xiàn)了大量幾乎沒有任何結構、不加任何解釋的事實。然后，要求這些管理人員找出該公司所面臨的主要問題。正如研究人員所預期的那樣，經(jīng)理們傾向于那些能反映其職能背景的診釋，例如，相對來自于其他職能領域的經(jīng)理，銷售經(jīng)理提到了更多與銷售相關的問題。這項研究第一次提供了系統(tǒng)性的論據(jù)，表明經(jīng)理們透過自身的經(jīng)驗來看待世界。第8頁，共22頁。2.由米勒、凱茨德弗里斯和圖盧茲檢驗了首席執(zhí)行官的控制觀所產(chǎn)生的影響，這是一項個性因素，可以用來描述兩類人：一類人認為，其生活中所發(fā)生的事件都在其掌控中（稱之為“內(nèi)控者”)；另一類人則認為，事件的發(fā)生在其掌控之外，源于運氣、天數(shù)或命運（稱之為

7、“外控者”）。采用一個由加拿大高級管理人員所構成的樣本，米勒等人發(fā)現(xiàn)，相對于由外控者領導的公司，由內(nèi)控者領導的公司更具有創(chuàng)新性，并且更可能處于動態(tài)的環(huán)境之中。作者總結道：“相信命運掌握在自己手中的經(jīng)理，更有可能盡量積極地控制命運?！?在一份補充分析中，作者發(fā)現(xiàn)，通過比較，相對于首席執(zhí)行官任期較短的情況，首席執(zhí)行官任期越長，其控制觀同組織創(chuàng)新、環(huán)境動態(tài)之間的相關性更強烈，從而促使研究人員得出進一步結論，即管理人員的個性塑造了戰(zhàn)略。第9頁，共22頁。例3：古普塔與戈文達拉揚進行了一項關于部門總經(jīng)理的系統(tǒng)性研究，發(fā)現(xiàn)某些管理特征與追尋“建立型”戰(zhàn)略（追求市場份額）與尋求“收獲型”戰(zhàn)略（尋求現(xiàn)金流）企

8、業(yè)的績效有關。最成功的“成長型（growth)”企業(yè)的總經(jīng)理，具有相當豐富的市場營銷銷售經(jīng)驗，并且對于不確定情況具有很高的容忍度。相反，最成功的“收獲型”企業(yè)的管理人員，具有很少或根本沒有市場營銷銷售經(jīng)驗并難以容忍不確定情況。盡管這項研究并沒有直接探討高階理論的核心宗旨，即高層管理人員的特征在其選擇之中得以體現(xiàn)，但它表明，企業(yè)戰(zhàn)略與管理人員特征的一致性有利于企業(yè)績效，從而強化了高階理論的普遍前提。第10頁，共22頁。強化論據(jù)從我們寫好發(fā)表于美國管理學會評論的論文之時起，支持高階理論的論據(jù)開始快速穩(wěn)步增長。P 95-97之后的20年中，已有數(shù)十甚至可能有上百項的研究，對該理論的某些方面進行了檢驗

9、、測試或完善?？傮w而言，大量論據(jù)累積表明，高層管理人員的部分行為是以其個人特征為基礎的，據(jù)此，組織便成為高層管理人員的反映。第11頁，共22頁。理論發(fā)展兩個主要改進，并認為這將提高它的預測力。其一是在高階理論模型中引入“經(jīng)理自主權” 作為調(diào)節(jié)變量，并激發(fā)了大量研究，被證明是一個有價值的貢獻。其二，提出只有當高層管理團隊作為一個團隊而不是作為單個經(jīng)營者的集合時，高層管理團隊的集體特征才會影響組織績效。第12頁，共22頁。經(jīng)理自主權希德和作者偶然發(fā)現(xiàn)了經(jīng)理自主權這一概念。當時他們正在研究首席執(zhí)行官的薪酬問題，試圖尋找一種解釋來說明，為何不同行業(yè)中的高層管理人員收人差距會如此之大。例如，在控制了公司

10、規(guī)模和贏利能力后，時裝、化妝品、娛樂和高科技行業(yè)中的首席執(zhí)行官報酬很高，而保險業(yè)、公用事業(yè)單位和商品行業(yè)中的首席執(zhí)行官，獲得的報酬相對要少。我們最初的解釋是，某些行業(yè)就是比其他的行業(yè)更喜歡炫耀，但這一解釋在概念上并沒有說服力。在對此進行思考并審視了超高薪和超低薪行業(yè)的特點之后，我們最終確定了自主權這一概念作為根本的動因：在某些行業(yè)，管理人員往往有權做出非常重大的選擇，并且最佳與最差的管理人員在績效上有天壤之別。在這些行業(yè)中，董事會和股東會傾向于支付可觀的報酬來盡可能聘到請一位精英經(jīng)理人。而在其他管理人員受到更多限制的行業(yè)中，最佳和最差的經(jīng)理人之間的績效不會存在如此之大的差異，因而董事會可能會更

11、為保守地支付報酬。第13頁，共22頁。行動一致性許多高層管理團隊幾乎沒有“團隊”的屬性。它們主要由獨立的運營者組成，這些運營者基本上只自行其是，很少進行互動，有時甚至很少見面。這種情況為高階理論提出了一個問題，因為如果高層管理團隊是高度分散的，那么其團隊特征對于公司績效的影響應該很小。這些觀察引導我開發(fā)并進一步闡述，高層管理團隊內(nèi)部的“行動一致性” 這一概念。行動一致性是指一個群體內(nèi)部所存在的相互之間集體互動的程度，有三個主要的元素或表現(xiàn)形式：信息交換、協(xié)作行為和聯(lián)合決策。即具有行動一致性的高層管理團隊共享信息、共享資源和共享決策。結果無法聲稱行動一致性成為高階理論的核心部分：只有當存在一定程

12、度的行動一致性時，高層管理團隊的特征才能夠預測組織績效。也就是說，行動一致性是基礎的高階關系中的一個調(diào)節(jié)變量，而這一核心思想同樣有待學術研究。第14頁，共22頁。理論如何出現(xiàn)？作者認為那些擁有開發(fā)理論訣竅的人，是現(xiàn)象的敏銳觀察者，他們察覺到在這些現(xiàn)象中存在謎題，然后開始思考解決的方式。例如，在他的案例中，高階理論的開發(fā)，很大程度上是受到了一種謎題的刺激：為何像財富這樣享有盛譽的雜志會用大量空間來詳細說明500強企業(yè)首席執(zhí)行官的個人特征？作者非?？隙ɡ碚摬粫哪睦飦?。理論不會來自努力在文獻中找尋漏洞的學者。年輕學者，尤其是博士生，如此沉浸在某一領域已有的理論和研究之中，以至于被其馴服。他們往往相

13、信，那些已有的文字是全部的智慧裝備，于是他們一心想辦法修補、調(diào)和，或填補文獻中的漏洞。我認為，僅僅通過閱讀的方式并不能開發(fā)理論，更好的方式是從現(xiàn)實生活中有趣的謎題開始，接著制定一套初步的設想以解決這一謎題，隨后再到文獻中去尋找指導和見解第15頁，共22頁。 第7章目標設定理論：借助歸納法的理論開發(fā) 埃德溫洛克 加里萊瑟姆第16頁，共22頁。1理論綜述目標設定理論的前提是：目標導向是人類行動的一個基本屬性，而自覺自律的行動，盡管也是意志上的，但依舊只是一種規(guī)范。我們不否認潛意識的存在及其對行動的影響力。事實上，潛意識對人的生存必不可少，因為人在同一時間只能注意到大約七個獨立的要素。潛意識能幫助我

14、們自動地存儲日常行動中所需的知識和技能，它經(jīng)常被我們有意識的動機所激活，并決定我們的情緒反應。作為組織心理學家，我們主要關心的是，人可以多么好地執(zhí)行工作任務，這一直是我們研究的重點。第17頁，共22頁。P1061核心發(fā)現(xiàn)。目標設定理論的核心是：當業(yè)績目標明確（具體）且困難時，業(yè)績目標能導致最高水平的業(yè)績。通常，明確而困難的目標能比簡單或含糊不清的目標（如嘗試“盡力而為”）帶來更高的業(yè)績。2影響目標效果的中介變量。目標效果直接受到三個相對自動化變量的中介作用：(l）對預期目標的關注，忽略其他目標；(2）行為控制和認知努力程度，使之與實現(xiàn)目標的要求相適應；(3）持續(xù)努力直到實現(xiàn)目標。第四個中介變量

15、是任務知識或技能，它比前三項變量更復雜?？偟膩砜?，一個目標除非個人知道如何去達成，否則這個目標就無法實現(xiàn)3調(diào)節(jié)變量。4，滿意度。人們在實現(xiàn)了自己的目標或在既定目標上取得了有意義的進展時，會比失敗或取得較少進展時更為滿意。相對于容易的目標而言，當目標難以實現(xiàn)時，失敗的可能性較大。5目標（與自我效能）6分析的層面。研究發(fā)現(xiàn)，目標在個人、團體、組織單位等各級組織層面均會影響業(yè)績7時間。8一般性第18頁，共22頁。2理論的起源：埃德溫洛克 力里萊瑟姆作者洛克有興趣從商，雖然他不想把經(jīng)商作為我的事業(yè)。導師建議他通過研究產(chǎn)業(yè)心理學，把心理學和商業(yè)結合起來，開始進入這個領域。在那個時期，心理學領域的主流是行

16、為主義。在20世紀70年代，作為心理學主導理論的行為主義崩潰了，因為它無法解釋人類的行動萊瑟姆的導師比奇博士知道他對應用心理學感興趣后，建議他繼續(xù)深造產(chǎn)業(yè)組織心理學。有一次他讀的一系列實驗文摘表明，相對一個被要求盡力而為的人，一個樹立了具體高目標的人，在執(zhí)行實驗任務時表現(xiàn)較好。兩位就建立了一個在組織中優(yōu)勢互補、行之有效的理論。第19頁，共22頁。構建理論怎樣建立目標設定理論的呢？從根本上說，借由大量的長期實驗，證明我們的實驗行之有效，從而激發(fā)其他研究人員對目標設定研究的興趣；從不同的視角研究目標設定主題；從失敗中尋找原因；解決矛盾和似是而非的問題；整合來自其他發(fā)展中理論的有效思想；回應那些似乎有價值的批評，駁斥那些沒有價值的批評；問自己一些關鍵問題；區(qū)分理論中的各項因素；最后，當我們認為有足夠的證據(jù)時，把它們捆綁在一起形成一個整體，這就是目標設定理論。第20頁，共22頁。我們在一開始不知道如何建立一個真正的理論，所以我們沒有宏偉的計劃。我們的理論構建過程的不同方面就可分為若干類。1、復制最初的實驗室結