解決問題的基本方法七步成詩法

1、麥肯錫解決問題的基本方法“七步法”第一步第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）第四步制定詳細的工作計劃第五步進行關(guān)鍵分析第六步綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論第七步整理一套有力度的文件?一周結(jié)果，然后再來?.?.?.?.0第一步陳述問題一個好的問題陳述的特點一個主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實的羅列或一種無可爭議的主張）行動性強以決策者下一步所需的行動為重點清晰地闡述要解決的問題1其他方面：問題的背景情況1.決策者哪些是你的聽眾?誰有決策權(quán)，誰會執(zhí)行？2.影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？3.范圍限制哪些因素

2、將不被考慮4.努力成功的標準決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功5.解決問題的時間允許多少時間解決該問題6.所需的準確度需要多高的準確度？2邏輯樹問題陳述問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題分支問題為什么使用邏輯樹？1.將問題分成幾個部分使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分不同部分可按輕重緩急區(qū)分工作責任能分派到各人2.保證問題獲得完整地解決將問題的各個部分解決好，即可解決整個問題所分問題的各個部分各不相同，而且包括了各個方面(即沒有重疊沒有遺漏)3.使項目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點使用組織框架及理論第二步：分解問題3類型描述

3、推論的成份首先定義問題，再將問題分成不同的部分先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗證或推翻這個假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之能用是或否來回答，然后按照需采取之相應行動的邏輯順序排列推論以假設(shè)為主問題圖利用推論及假設(shè)為主的邏輯樹來找出問題邏輯樹的末梢以問句形式結(jié)束利用問題圖來找出選擇方案，通常在項目后段程序使用行動、主張、標準、問題、話題原因？什么/如何原因是否邏輯樹的三種類型4第三步 消除非關(guān)鍵議題首先經(jīng)過反復推敲在最重要的議題上多花功夫在做一個高難度項目時，淘汰非關(guān)鍵問題能使項目小組有合理的休息時間淘汰的問題議題1陳述問題議題2議題3議題45第四步制定詳細的工作計劃定義如何做好根據(jù)最

4、終成果沿邏輯樹倒推形成問題議題可以是一個或可以引發(fā)某些行動的重要問題確保每個問題盡可能地得到詳細闡述確定小問題假設(shè)對“模型”進行深入分析，驗證假設(shè)，解決問題決策確定分析的廣度簡單的案例復雜的證明資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析搜集數(shù)據(jù)確定方法職責分明，誰獲取數(shù)據(jù)，誰進行分析確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進行分析確定時間及工作安排最終成果是由分析而得出的結(jié)論畫簡明圖表寫概括性文字問題分析工作資料來源負責人時間最終成果一個假設(shè)是對議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法自己的想法同事的想法和項目小組成員討論修改假設(shè)重新調(diào)整，分清輕重緩急關(guān)鍵步驟?.6工作計劃的最

5、佳做法不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作通過反復的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補充和改善具體分析、明確資料來源同項目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)有序的工作 使用80/20方法按時交付只制定將來2至4周的詳細工作計劃。不要寫萬寶全書提早經(jīng)常具體綜合里程碑有意義7第五步進行關(guān)鍵分析評注不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”不要在一個問題繞圈子開闊視野避免鉆“牛角尖”尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導方向記住假設(shè)也可能被推翻檢驗你的觀點細心觀察尋找突破性觀點原則以假設(shè)為驅(qū)動，以結(jié)果為導向經(jīng)常進行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡化分析在仔細分析前先估算數(shù)量級用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息

6、來源對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項目小組分享良計預見困難勇于創(chuàng)新8第六步綜合結(jié)果并形成結(jié)論解決問題結(jié)論綜合分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析綜合結(jié)論我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析用兩種方法工作9第七步溝通成本占毛利的百分比營運成本營銷和費用折舊和攤銷制造成本利稅前收益年均實際增長率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利潤情況1992年，百萬美元24.06.913.310.7-28.51.4Erehwon小而獲利的市場1.運輸2.原油成本3.3個本地煉油廠(幾乎是自給自足的市場)優(yōu)勢Oilco原油產(chǎn)品份額100%=80MB目前煉油廠的優(yōu)勢1992$/bbl產(chǎn)

7、品運輸優(yōu)勢原油運輸劣勢凈優(yōu)勢產(chǎn)品3產(chǎn)品2產(chǎn)品155%0.500.107.006.400.10Tim-buctooAllentown10會議議程今天研討的目的項目進程的介紹及合作方法聯(lián)想風險投資業(yè)務(wù)的整體設(shè)計 戰(zhàn)略部分休息聯(lián)想風險投資業(yè)務(wù)的整體設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)部分午餐聯(lián)想風險投資業(yè)務(wù)的整體設(shè)計 投資組合部分休息麥肯錫培訓1 “七步法”麥肯錫培訓2 “訪談技巧”9:30 9:359:35 9:459:45 11:0011:00 11:1011:10 12:4012:40 13:1513:15 14:3014:30 15:0015:00 15:4515:45 16:1511訪談目的了解組織文化建立信譽

8、和信任找到前進中的障礙優(yōu)化下一步驟收集信息/收集數(shù)據(jù)對議題，領(lǐng)域或具體公司具體了解12訪談準備分享成果訪談的三步曲核心開始結(jié)束13以訪談目的和最終成果驅(qū)動確認訪談是否是獲取信息的最佳途徑 訪談耗時較長建立訪談背景資料考慮細節(jié) 時間、地點，如可能，親自安排訪談盡可能了解與訪談有關(guān)的基本情況(例如，競爭對手，行業(yè)術(shù)語，被訪談?wù)吲c麥肯錫/客戶的關(guān)系)如果你要向被訪談?wù)咚魅∥募?，需事先通知被訪談?wù)咭浴皢栴}樹”為基礎(chǔ)設(shè)計訪談提綱在進行中，實時修改你的訪談提綱和議題最佳做法訪談準備分享成果訪談14在對被訪談?wù)邲]有風險的環(huán)境中進行訪談注意力集中并表示尊敬，不要遲到使被訪談?wù)哂薪徽劦囊庠?，不要逼問處處為被訪談?wù)呖紤]保持適當?shù)难凵窠佑|靈活應對，不局限于訪談提綱，如適當也可以完全拋棄訪談提綱完成后續(xù)工作；如果你承諾做什么，一定要做到不要一口氣做太多的訪談，試著在中間停下來做些分析工作最佳做法訪談準備分享成果進行15確定訪談的方式細節(jié)廣義認識普遍的知識具體的知識開放性問題封閉性問題漏斗式開放性問題封閉性問題倒漏斗式結(jié)論具體數(shù)據(jù)具體細節(jié)普遍的知識16立即抓住要點(例如，通過給自己電話留言)遵循80/20原則 在20小時內(nèi)寫完訪談紀要 與其在一個星期內(nèi)完成一個完美的訪談紀要，不如立即做一個有80%準確性的訪談紀要提及被