天池工貿(mào)崗位評價培訓(xùn)ppt課件

1、延邊天池工貿(mào)崗位評價培訓(xùn)新加坡華新世紀企業(yè)管理研討院2004年12月.天池工貿(mào)公司崗位評價實施方法2崗位評價根底知識1目 錄實施步驟方法的選擇評分法崗位評價的根本方法崗位評價概述.目 錄天池工貿(mào)公司崗位評價實施方法2崗位評價的根本方法崗位評價概述崗位評價根底知識1.按照一定的衡量規(guī)范，對各類崗位的責(zé)任大小、知識閱歷才干要求、勞動強度和任務(wù)環(huán)境等要素進展系統(tǒng)地分析與評選，以確定各個崗位在組織中的相對價值奉獻度的過程?！皩κ虏粚θ?，評價的是任務(wù)崗位而不是目前在這個崗位上任務(wù)的人；崗位評價的最終成果是劃分出工資等級或不同等級之間工資相差的幅度；確定各個崗位的相對價值而不是該崗位的絕對價值或最終工資數(shù)

2、；崗位評價不僅是一個結(jié)果，還是一個過程；崗位評價的科學(xué)性在于：使不同崗位的詳細勞動籠統(tǒng)化、一定程度的定量化，從而具有可比性。崗位評價是什么?概念要點提示.為什么要進展崗位評價？為建立公平合理的薪酬制度打下根底；為協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進展科學(xué)規(guī)范的崗位管理發(fā)明了條件；使企業(yè)的招聘、考核、提升和獎勵具有一致的尺度和規(guī)范；促使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨于一致和稱心；使企業(yè)內(nèi)部建立起一些延續(xù)的等級，協(xié)助員工明確本人的職業(yè)開展和提升途徑；便于員工了解企業(yè)的價值規(guī)范，引導(dǎo)員工朝更高的效率開展；.如何進展崗位評價？工資問題是敏感問題，它的變化調(diào)整會引起員工的高度關(guān)注；工資是員工的切身

3、利益，它的微小變化都能夠引發(fā)員工行為的較大變化；工資收入對于員工收入和生活程度有著重要影響。工資是公司的一個重要本錢工程；企業(yè)的工資制度一旦確定，應(yīng)堅持適度的穩(wěn)定性，頻繁地變動往往對企業(yè)不利。在態(tài)度上，必需非常慎重崗位評價的結(jié)果通常會影響到每個員工的工資崗位評價的結(jié)果普通也會影響企業(yè)的工資總額.如何進展崗位評價？崗位評價帶有一定的客觀性，只需采用科學(xué)的方法并嚴厲按照程序進展才干使評價結(jié)果盡能夠的接近客觀實踐。經(jīng)過評價得出的崗位相對價值被評價崗位的客觀的相對價值在方法上，必需采用科學(xué)的方法并嚴厲按照程序進展.崗位評價有四種根本方法1、排序法3、評分法4、要素比較法2、分類法這四種方法曾經(jīng)運用了半

4、個多世紀，尤其是前三種方法，在很多國家被廣泛運用；在實際中，人們往往結(jié)合詳細情況，對這些方法加以改良或調(diào)整，但邏輯構(gòu)造根本不變。.排序法概念和操作要點亦稱陳列法、序列法，是一種由評定人員憑著本人的判別確定崗位的相對價值、并依次陳列的崗位評價方法。憑仗閱歷和認識，逐一比較各類崗位的奉獻與價值并排序。概念操作要點.排序法運用舉例1111122222333334445556564平均序號崗位價值崗位工資1、總經(jīng)理4、企劃部經(jīng)理低高2、常務(wù)副總經(jīng)理3、副總經(jīng)理5、信息部經(jīng)理高1234.45.26、技術(shù)部經(jīng)理656465.4.排序法實施步驟組建崗位評價小組 確定評價規(guī)范 各評定人員單獨對崗位進展排序 對

5、各排序結(jié)果進展匯總統(tǒng)計構(gòu)成崗位評價結(jié)果搜集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)職務(wù)闡明書.排序法優(yōu)缺陷與適用范圍操作比較簡單；本錢低。在被評價崗位數(shù)量較多時運用起來比較困難；缺乏定量比較，客觀性偏多，壓服力不強；只能按相對價值大小排序，不能指出各級之間的差距終究有多大。優(yōu)點與缺陷適用范圍適宜于崗位數(shù)量較少、新設(shè)立的崗位較多、評價者對崗位的了解不是很充分的組織。.分類法概念和操作要點是一種根據(jù)事先確定好的崗位分類分級構(gòu)造及其描畫，將各類崗位進展分級排序的崗位評價方法。是排序法的改良。概念將崗位分類分級并加以描畫；崗位的任務(wù)情況職務(wù)闡明書與哪一級別的描畫最一致，該崗位就屬于哪一級別。操作要點.分類法運用舉例管理類

6、技術(shù)類市場類財務(wù)類一級二級三級責(zé)任艱苦，技藝要求很高，下屬數(shù)量多，所需決策多少量責(zé)任，技藝要求普通，少量下屬，少量決策工程技術(shù)責(zé)任艱苦，技藝要求很高，決策多少量責(zé)任，具備根本的專業(yè)知識，技藝要求普通承當(dāng)主要銷售責(zé)任，技藝要求很高，知識面廣少量責(zé)任，技藝要求普通，知識面較寬責(zé)任艱苦，技藝要求很高，對公司運營業(yè)務(wù)很了解少量責(zé)任，技藝要求普通承當(dāng)比較大的責(zé)任，技藝要求較高，下屬數(shù)量較多，需求做出一些決策任務(wù)分類、分級及其描畫承當(dāng)比較大的責(zé)任，技藝要求較高，需求做出一些決策承當(dāng)比較大的責(zé)任，技藝要求較高，了解公司業(yè)務(wù)流程.AB全面擔(dān)任公司運營管理，必需經(jīng)常做出各方面的方案和決策，安排指點主要人員的任務(wù)

7、，需求具備豐富的任務(wù)閱歷和知識技藝執(zhí)行工程技術(shù)研討開發(fā)任務(wù)，必需經(jīng)常做出所研討開發(fā)義務(wù)方面的方案，需求根本的專業(yè)知識和一定的任務(wù)閱歷崗位任務(wù)情況職務(wù)闡明書分級管理類一級技術(shù)類三級分類法運用舉例續(xù)崗位分級.分類法實施步驟組建崗位評價小組 將全部崗位分類分級并進展描畫確定每個崗位的類別和級別 確定不同類別不 同級別崗位之間 的對應(yīng)關(guān)系構(gòu)成崗位評價結(jié)果搜集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)職務(wù)闡明書.分類法優(yōu)缺陷與適用范圍優(yōu)點與缺陷適用范圍靈敏性高；本錢較低。在確定不同類別不同級別崗位之間的對應(yīng)關(guān)系時比較困難；缺乏定量比較，客觀性偏多，壓服力不強；只能按相對價值大小排序，不能指出各級之間的差距終究有多大。適用于崗

8、位數(shù)量較多、可以對崗位進展明確的分組、即將新增較多崗位的組織。.也稱點數(shù)法，是一種預(yù)先設(shè)定衡量要素、衡量工程、衡量規(guī)范和相應(yīng)分值，進而求出待評崗位總分值點數(shù)的崗位評價方法。評分法概念和操作要點確定崗位評價的主要要素和各個要素在總體中的位置和重要性例如，責(zé)任要素、知識技藝要素、努力程度要素和任務(wù)環(huán)境要素，它們的權(quán)重分別為40%、30%、20%和10%； 根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定四類要素的二級評價工程； 對各評價工程區(qū)分出不同檔別，并給出每個檔別的分值點數(shù)和評分規(guī)范，其中分值應(yīng)與權(quán)重相對應(yīng)； 逐項打分，計算出各崗位的總分值點數(shù)；按照分數(shù)段分級，對照崗位的總分值確定崗位的級別。概念操作要點.評分法

9、運用舉例責(zé)任要素權(quán)重40%環(huán)境要素努力程度要素知識技藝要素權(quán)重30%權(quán)重20%權(quán)重10%風(fēng)險控制的責(zé)任本錢/費用控制責(zé)任法律上的責(zé)任組織人事的責(zé)任任務(wù)結(jié)果的責(zé)任外部協(xié)調(diào)的責(zé)任內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任指點監(jiān)視的責(zé)任最低學(xué)歷要求知識多樣性.言語文字運用才干任務(wù)的靈敏性任務(wù)復(fù)雜性勝任任務(wù)時間任務(wù)壓力腦力辛勞程度任務(wù)緊張程度創(chuàng)新與開辟任務(wù)地點穩(wěn)定性職業(yè)病危險性環(huán)境溫馨性崗位評價的要素、權(quán)重和工程.評分法運用舉例續(xù)一評價工程的檔別、規(guī)范和分值評價因素權(quán)重評價項目檔別評價標(biāo)準(zhǔn)分值實際分數(shù)責(zé)任因素40%外部協(xié)調(diào)的責(zé)任1不需要與外界保持聯(lián)系02需要與外界保持常規(guī)性聯(lián)系103需要與外界發(fā)生特別性聯(lián)系204需要與外部單位負

10、責(zé)人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策 30.評分法運用舉例續(xù)二按照分數(shù)段分級、確定崗位的級別崗位級別分值區(qū)間崗位級別分值區(qū)間A級100以下F級501-600B級101-200G級601-700C級201-300H級701-800D級301-400I級801-900E級401-500J級901-1000.評分法實施步驟組建崗位評價小組 確定評價要素、評價工程及其權(quán)重，確定評價工程的檔別、分值和評分規(guī)范在幾個重點崗位進展試點 全面實施 構(gòu)成崗位評價結(jié)果搜集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)職務(wù)闡明書.有較多的定量分析；可以反映崗位間差距的大?。辉u價流程科學(xué)、規(guī)范；容易被人了解和接受，準(zhǔn)確性較高

11、；適用消費運營過程復(fù)雜，崗位類別、數(shù)目多的企業(yè)。任務(wù)量大、費時費力、本錢高；在選定評價工程及確定權(quán)重時依然帶有客觀性。適宜崗位數(shù)量較多、崗位情況穩(wěn)定明晰、評價者對崗位情況了解得比較充分的組織。評分法優(yōu)缺陷與適用范圍優(yōu)點與缺陷適用范圍.要素比較法概念和操作要點是一種運用任務(wù)比較尺度確定崗位級別的崗位評價方法。是從評分法衍生而來的。概念從全部崗位中選出部分崗位3-15個，這些崗位的工資報酬必需是大多數(shù)人都以為是公平合理的；對選出崗位的工資總額，按照智力要求、技藝要求、體能要求、任務(wù)責(zé)任和任務(wù)環(huán)境等五個根本要素進展分解，并找出每個要素對應(yīng)的工資份額；按照要素和工資份額大小陳列這些選出的崗位，構(gòu)成任務(wù)

12、比較尺度表；用任務(wù)比較尺度表對其他崗位的五個要素逐一進展衡量，確定被評崗位的工資總額；根據(jù)一切崗位的工資總額確定各個崗位的級別。操作要點.要素比較法運用舉例智力技能體能責(zé)任工作條件1000元系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析員900元程序分析員800元數(shù)據(jù)錄入員程序設(shè)計員程序分析員700元程序設(shè)計員控制臺操作員600元程序設(shè)計員500元程序分析員控制臺操作員400元控制臺操作員系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員數(shù)據(jù)錄入員300元系統(tǒng)分析員數(shù)據(jù)錄入員控制臺操作員200元數(shù)據(jù)錄入員程序設(shè)計員系統(tǒng)分析員100元控制臺操作員程序分析員程序設(shè)計員程序分析員程序分析員:智力900+技藝500+體能100+責(zé)任800+任務(wù)條件100=2

13、400元確定程序分析員的工資總額.要素比較法運用舉例續(xù)按照崗位工資總額劃分崗位的級別崗位級別工資總額崗位級別工資總額A級3000-3199F級2000-2199B級2800-2999G級1800-1999C級2600-2799H級1600-1799D級2400-2599I級1400-1599E級2200-2399J級1200-1399程序分析員的工資總額為2400元，屬于D級。.要素比較法實施步驟組建崗位評價小組 設(shè)定任務(wù)比較尺度表 搜集待評崗位的資料、數(shù)據(jù)職務(wù)闡明書崗位比較，確定被評價崗位在表中適宜的位置按照工資總額分級， 確定各個崗位的級別匯總求和，得出被 評價崗位的工資總額.要素比較法優(yōu)

14、缺陷與適用范圍適用于崗位數(shù)量較多、可以選擇出一定數(shù)量的規(guī)范崗位的組織。優(yōu)點與缺陷適用范圍有較多的定量分析；可以反映崗位間差距的大小；比較靈敏，可以根據(jù)企業(yè)特點和詳細職務(wù)的特殊情況做特殊處置；簡便易行，大大減少了任務(wù)量；初期根底性任務(wù)比較復(fù)雜而且難度較大；中間也有許多客觀要素，員工有時不易了解，容易疑心其準(zhǔn)確性和公平性。.四種根本方法的比較 評價方法是否量化評估對象比較的方法優(yōu)點缺點適用排序法否對崗位整體進行評估崗位之間比較操作簡單、成本低主觀性強，不能指出各級崗位之間的差距究竟有多大崗位數(shù)量較少、新崗位較多的組織分類法否對崗位整體進行評估崗位與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)比較操作簡單、成本低主觀性較強，不能

15、指出各級崗位之間的差距究竟有多大適用于崗位數(shù)量較多且便于分類、即將增加較多新崗位的組織評分法是對崗位要素進行評估崗位與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)比較可以較準(zhǔn)確地確定相對價值工作量大、費時費力，仍然存在一些主觀性適用于崗位數(shù)量較多、對崗位情況了解比較充分的組織因素比較法是對崗位要素進行評估崗位之間比較可以較準(zhǔn)確地確定相對價值初期基礎(chǔ)性工作較復(fù)雜、難度大，比評分法存在更多的主觀性適用于崗位數(shù)量較多、可以選出一定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)崗位的組織.崗位評價根底知識1目 錄實施步驟方法的選擇評分法天池工貿(mào)公司崗位評價實施方法2.為什么選用評分法排序法、分類法、評分法和要素比較法都是成熟的崗位評價方法，但在國內(nèi)，受環(huán)境條件的限制

16、，要素比較法運用得比較少；因此，我們不選用要素比較法。天池工貿(mào)薪酬體系的建立，不僅要處理當(dāng)前薪酬管理中存在的問題，更重要的是要可以支持和保證公司開展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，滿足公司業(yè)務(wù)開展和規(guī)模擴張的需求；而作為薪酬體系建立根底任務(wù)的崗位評價，在選擇詳細方法時，就要既著眼于如今，更著眼于未來。從公司未來的開展戰(zhàn)略、治理構(gòu)造、空間規(guī)劃、管控方式等層面思索，一個量化的崗位評價更為適宜，因此，不用分類法而用評分法。將作為主要評價者的各級管理者和業(yè)務(wù)骨干大多都是老員工，他們對各個崗位的情況了解得比較透徹，這為評分法的順利運用發(fā)明了條件，也會減少參與人員投入的時間。天池工貿(mào)是一家具有多個分支機構(gòu)、多種任務(wù)崗位的工貿(mào)

17、公司，而排序法通常不用于崗位數(shù)量較多的情況。運用評分法通常需求較高的本錢費用，但由于我們曾經(jīng)在前期完成了等根底性任務(wù)，因此，新添加的費用本錢會很少。.天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(一)確定。天池工貿(mào)公司部長含以上人員、華新世紀管理顧問。華新顧問提供初稿，發(fā)至一切參與人員，使其事先了解評價表的內(nèi)容和構(gòu)造；一切參與人員集中，由華新顧問對初稿的內(nèi)容和構(gòu)造進展解釋和闡明；華新顧問分別征集意見，參與人員就的內(nèi)容、構(gòu)造、權(quán)重等提出本人的修正意見；對根本一致的修正意見，華新顧問直接采用并對進展相應(yīng)修正，意見分歧較大時，由天池工貿(mào)公司指點判決；華新顧問就的一切修正情況向公司指點匯報，向一切參與人員通報；構(gòu)成定稿。

18、任務(wù)成果參與人任務(wù)方式和任務(wù)內(nèi)容.天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(二)確定崗位評價小組成員天池工貿(mào)公司部長含以上人員、員工代表3-5人、華新世紀管理顧問，合計10-15人。選取原那么：對公司各崗位的任務(wù)情況有比較全面透徹的了解、在員工中有比較高的聲威、分布在不同部門；目的：讓員工代表進入評價小組，可以使評價結(jié)果更加客觀公正，添加公平感，提高全體員工對評價結(jié)果的接受程度。人員組成和人數(shù)員工代表的選取原那么和目的員工代表的提名綜合部匯同各部門完成員工代表的提名。評價小組成員確實認評價小組的人選，需經(jīng)公司指點最終確認同意；未經(jīng)過確認同意的，應(yīng)予以改換，使總?cè)藬?shù)堅持在10-15人。.天池工貿(mào)崗位評價實施步驟

19、(三)下發(fā)、做好崗位引見的預(yù)備、確定標(biāo)桿崗位向評價小組成員下發(fā)天池工貿(mào)公司，人手一份，使每個成員進一步熟習(xí)各個崗位的任務(wù)情況。在打分時，為使評價人員更加充分透徹地了解崗位信息，各部部長將逐一口頭引見本部門各個崗位的任務(wù)情況；因此，各部部長應(yīng)事先做好相應(yīng)的預(yù)備，以求可以明晰全面的表述；根據(jù)我們的工程閱歷，口頭引見越明晰，那么評價的結(jié)果越客觀公正。下發(fā)做好崗位闡明的預(yù)備標(biāo)桿崗位是在試打分時被用來作為評價對象的崗位，這些崗位應(yīng)來自公司的不同層面，從重要性最強的高級管理崗位到重要性最弱的基層崗位依此分布，例如，總經(jīng)理崗位、部長崗位、主管崗位、基層員工崗位等，最好能分布到各個部門；標(biāo)桿崗位的數(shù)量為5個左

20、右。標(biāo)桿崗位的選取由綜合部匯同各部門完成。確定標(biāo)桿崗位.天池工貿(mào)崗位評價實施步驟(四預(yù)演試打分在試打分開場前，由華新顧問向評價小組成員聲明打分的原那么和本卷須知。標(biāo)桿崗位所在部門的擔(dān)任人口頭引見該崗位的任務(wù)情況，總經(jīng)理崗位的任務(wù)情況由綜合部部長引見。聲明打分的原那么和本卷須知引見標(biāo)桿崗位任務(wù)情況每引見完一個標(biāo)桿崗位后，即對該崗位打分，打分采取匿名的方式；評價小組成員各自獨立地在上給出分數(shù)，打分過程中可隨時提出問題，但不得相互協(xié)商分數(shù)；華新顧問不參與打分，擔(dān)任分數(shù)的匯總和統(tǒng)計任務(wù)，天池公司提供4-5名輔助任務(wù)人員，擔(dān)任數(shù)據(jù)的錄入，輔助任務(wù)人員在評分現(xiàn)場以外的另一間辦公室里進展錄入任務(wù)；每錄入?yún)R總完一個崗位的分數(shù)，即將最終得分和分值分布情況向評價小組成員公布；在進展錄入?yún)R總的同時，引見下一個標(biāo)桿崗位的任務(wù)情況，并依次反復(fù)上面的步驟。試打分試打分的目的在于使評價人員進一步了解評價的內(nèi)容和任務(wù)步驟，以