問題處理的方法與流程課件

1、德川解解決問題與實施方案大綱一、導(dǎo)言三、問題管理的三個備選環(huán)節(jié)五、“問題管理”的十大定律四、承擔(dān)問題管理任務(wù)的主要人員二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)一、導(dǎo)言發(fā)展戰(zhàn)略不明確;金牛產(chǎn)品降價;收入增長乏力;研發(fā)薄弱, 新品少;品牌影響力弱;地域傾向太強;雖改制為民企, 仍保留大鍋飯考核激勵不適當(dāng), 或流于形式;員工收入低、員工積極性不高(找借口);主人翁意識衰退;人浮于事, 該來的來不了, 該走的走不了, 不該走的走了;高素質(zhì)、高技能員工不足;不公正, 不公平的事較多;人才選拔標準不明確;企業(yè)文化沒有梳理好; 關(guān)于一家企業(yè)存在問題的抽樣調(diào)查：問題管理（Management by Problem，MBP）

2、，問題管理是四大管理模式（科學(xué)管理、人體管理、目標管理、問題管理）之一。 “問題管理” 是以解決問題為導(dǎo)向，以挖掘問題、表達問題、歸結(jié)問題、處理問題為線索和切入點的一套管理理論和管理方法。也可以說，問題管理就是借助問題進行的管理。“問題管理”的定義：一、導(dǎo)言一、導(dǎo)言有問題并不可怕，沒有問題才是最大的問題 !管理者說本企業(yè)沒有問題時往往是不承認問題，或者對問題視而不見 、聽而不聞。 防微杜漸，防止問題演變?yōu)槲C?？鐚I(yè)、跨部門地分析和解決問題，打通部門之間、專業(yè)之間的鴻溝。管理必須要解決問題，而非制造問題。遇到問題不退縮，方法總比問題多!“問題管理”的理念：二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)問題管理流程

3、圖二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)要點： “全”，把各類代表性問題都羅列出來。難點： 許多員工即使知道問題的真正所在，也不愿意說出來 ，或者是只愿 意私下說，不愿意向上級反映。 不僅能發(fā)現(xiàn)問題，也要能表達問題。 問題點：問題管理要求 “對內(nèi)講問題 ，對外講優(yōu)勢”， 但是若形成報喜不報憂的不良風(fēng)氣，員工便會反其道而行 ， 對外講本企業(yè)問題很多 ，領(lǐng)導(dǎo)非常差勁 ，而在內(nèi)部開會或討論時， 卻說本企業(yè)具有無比的優(yōu)越性 、領(lǐng)導(dǎo)也英明偉大。建議與改善： .彭勵與激勵。 .借助外腦，普通員工通常尋找和發(fā)現(xiàn)的問 題并不全面 ，甚至很片面。 .群策群力，調(diào)動各層次 、各部門員工的積 極性，尤其是第一線員工的積極性1-

4、尋找和發(fā)現(xiàn)問題：二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)問題管理流程圖二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)要點：有些問題可能在尋找和發(fā)現(xiàn)者心目中非常重要的，但對企業(yè)的整體可能是無關(guān) 緊要的；也有可能是重要的，但被上級忽視的； 要判斷哪些是關(guān)鍵問題，哪些是顯著問題，哪些是被忽視的問題，哪些是難 以解決的問題，哪些是其他特殊問題。注意：如果對問題界定錯誤，會讓解決方案誤入歧途；重新界定問題 ，可以起到“山重水復(fù)疑無路 ，柳暗花明又一村” 。2-分析與界定問題：二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)1234關(guān)鍵問題顯著問題被忽視的問題難解決的問題處于問題因果關(guān)系的上游，帶有一定的原發(fā)性，而且關(guān)聯(lián)性強、影響力大的問題員工或客戶反映多、批

5、評多，但不影響企業(yè)的根本利益或關(guān)鍵優(yōu)勢的問題本來比較重要，但領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)人員未加重視的問題現(xiàn)階段難以解決或本行業(yè)普遍存在、本企業(yè)難以解決的問題附圖：問題分類界定參閱某企業(yè)激勵鼓勵機制乏力，干好干壞一個樣，員工積極性不高。激勵機制乏力屬于關(guān)鍵問題 。 引起公司招聘難的問題。某企業(yè)內(nèi)部餐廳飯菜不好吃，價格比市場價高，員工們報怨比較多。 某汽車廠家的配件價格偏高，有不少客戶反映這一問題，影響了一小部分潛在客戶的購買決策 。某施工企業(yè)存在安全隱患，相關(guān)人員向領(lǐng)導(dǎo)匯報，領(lǐng)導(dǎo)忙于其它事務(wù)，未加重視。 某運輸企業(yè)的司機行車中都不愿意系安全帶。某國有企業(yè)面對的競爭對手大都是民營或外資企業(yè)，國有體制是現(xiàn)階段難以解

6、決的問題。 我公司項目報建流程復(fù)雜、進度慢，與現(xiàn)行政府的體制有關(guān)。二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié) 可能有人會根據(jù)5位乘客的職業(yè)來判斷其對社會的重要性，并選擇一位相對不重要的扔下去！如果這樣回答，實際上對問題界定錯誤。在這一題目中，問題的關(guān)鍵是熱氣球承載重量超出了限度，所以減少熱氣球上的承載重量才是對問題的正確界定。案 例 在一只高空飛行的熱氣球上有一位管理員兼駕駛員，另有5位乘客，分別是：物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家、政治家、企業(yè)家、作家。正在大家玩得高興時，氣球管理員告訴了大家一個非常不幸的消息：熱氣球出了故障 ，承載不動6個人了，必須先把一位乘客從高空中扔下去，其他人才有逃生的機會。 請問：應(yīng)該先把誰扔下

7、去？二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié) 1945年春天，大勢已去的德軍敗退到奧得河-尼斯河西岸一線。德軍集中了大約100萬人的兵力，10000門火炮、迫擊炮，3000架飛機和1500輛坦克，企圖在此負隅頑抗，阻止蘇軍攻占柏林。蘇軍元帥朱可夫準備趁黑夜向德軍發(fā)起進攻，但是連續(xù)幾天晚上由于有星星和月光，都不是很黒，無法進攻。后來，他無意發(fā)現(xiàn)照明用的普通探照燈后，想出了一個作戰(zhàn)方案。 4月16日拂曉前，在奧得河上空突然升起了無數(shù)的信號彈。蘇軍把140多臺探照燈連同所有坦克和卡車的車燈一起打開，燈光同時射向德軍前沿陣地，緊接著，朱可夫命令蘇軍數(shù)千門大炮、迫擊炮和“喀秋莎”火箭炮開始猛烈轟擊。德軍的防御陣地很快

8、陷入一片火海。步兵和坦克部隊在探照燈的掩護下，迅速對敵發(fā)起攻擊。沒多久，蘇軍就以很小的代理攻克了德軍的防御陣地，為攻占柏林打開了勝利之門。漆黑一片的夜晚才能向敵軍發(fā)起進攻？讓敵人看不見就能向敵軍發(fā)起進攻！對問題正確與錯誤的界定案 例二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)問題管理流程圖二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)3-制定解決方案： 關(guān)于“豐田五問”： 一、工廠的地板上有一攤油，為什么？ 答：因為機器漏油。 二、為什么機器會漏油？ 答：因為油箱破了。 三、為什么油箱會破？ 答：因為我們所采購的油箱材質(zhì)較差。 四、為什么我們所采購的油箱材質(zhì)較差？ 答：因為價格低。 五、為什么我們要采購價格低但質(zhì)量差的油箱？ 答：

9、對采購員的獎勵是視短期節(jié)省的開支而定，而不是看長期的績效表現(xiàn)。二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)問題管理流程圖二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)4-實施方案 修正目標 改變策略：實施解決問題方案就是決策的執(zhí)行。 實施過程中：對原做法進行改進，對原流程進行優(yōu)化，也可重新設(shè)定目標等。 實施后方案有效：加以推廣應(yīng)用，形成規(guī)章制度、標準化作業(yè)規(guī)范。影響解決方案實施的幾個配套條件： 決策正確 制度合理 氛圍良好 個性認真負責(zé)、進取心強（執(zhí)行人員）二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)問題管理流程圖二、問題管理的五個核心環(huán)節(jié)5-跟蹤和反饋：同時解決方案即便有效也不一定不折不扣得到執(zhí)行。問題管理并不能實現(xiàn)一勞永逸，解決舊問題可能會帶來

10、新問題。三、問題管理的三個備選環(huán)節(jié)問題管理流程圖三、問題管理的三個備選環(huán)節(jié)更換“施政綱領(lǐng)”321一項業(yè)務(wù)（或一個企業(yè) ）的負責(zé)人對這項業(yè)務(wù)的成敗有很大的影 響。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，不管是一個部門 ，還是一個企業(yè)，換一個領(lǐng)導(dǎo) 人之后，面貌可能會煥然一新，原來的許多問題都迎刃而解 。更找負責(zé)人再次更換負責(zé)人負責(zé)人更換以后 ，通常需要根據(jù)新負責(zé)人的“施政綱領(lǐng)” 重新設(shè)定目標 ， 采取新的戰(zhàn)略或策略，并回歸到問題管理的正常流程。在新“施政綱領(lǐng)”下制定的解決方案實施后仍然無效 ，可以再次更換負責(zé)人；如果兩到三個不同的負責(zé)人主持下，解決方案都無效，那說明運作這項 業(yè)務(wù)的時機或條件不成熟，或許只能出售或

11、關(guān)閉這項業(yè)務(wù)。圖中用虛線框出方框的備選環(huán)節(jié)適用于企業(yè)中的多業(yè)務(wù)決策或一個大公司對子公司的管理。四、承擔(dān)問題管理任務(wù)的主要人員問題管理流程圖四、承擔(dān)問題管理任務(wù)的主要人員責(zé)任者： 問題主要屬于哪個部門的工作，哪個部門的負責(zé)人就是責(zé)任者。 如果是跨部門問題，應(yīng)該由涉及 部門的共同上級指定一個牽頭部門， 也可以成立跨部門問題解決小組負責(zé) 受企業(yè)正式委托，外部顧問或咨詢機 構(gòu)也屬于責(zé)任者。志愿者： 某一問題不是他的職責(zé)范圍，但他 主動、自愿地進行挖掘問題并提出 解決方案建議的人。 許多企業(yè)開展了合理化建議活動。上級領(lǐng)導(dǎo)或部門： 責(zé)任者或志愿者提 出解決方案后，需 要由上級領(lǐng)導(dǎo)或部 門進行確認，有時 上

12、級會對解決方案 做一些修改。 由上級批準確認 后的方案，才能正 式實施。最終決策者： 圖中右邊一段因為對 應(yīng)的工作是更換業(yè)務(wù) 負責(zé)人，這是一件嚴 肅的事情，需要慎重 處理，所以，應(yīng)該由 最終決策者決定。有些領(lǐng)導(dǎo)會這樣：在聽到問題管理志愿者反映問題時 ，往往會說：“你來制定解決方案吧！” 在聽到問題管理志愿者提出合理化建議或問題解決建議時，往往會說：“你來負責(zé)實施吧！”溫馨小貼示：這樣的做法是錯誤的，因為會增加志愿者的壓力， 挫傷志愿者反映問題或提出合理化建議 的積極性。正確的做法應(yīng)該是，鼓勵志愿者反映問題或提出合理化建議 ，但應(yīng)盡可能讓責(zé)任者去制定解決方案并負責(zé) 實施。五、“問題管理”的十大定律 第一定律 把問題作為切入點、從問題開始進行管理 ，比把理論和目標作為切 入點、從理論和目標開始管理 ，會更加簡單有效。 第二定律 管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。 第三定律 問題總在長大 ，解決需要動力 。 第四定律 用平常心尋找問題是不夠的 ，要用挖掘問題的態(tài)度和方法 ，才能 準確 、到位地發(fā)現(xiàn)問題 。 第五定律 表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更 重要。 第六定律 階段、層次、角度、對象四方面因素決定了問題挖掘方法和解決方 案的差異 。這也稱為問題管理的四論（階段論、層次論、角度論、 對象論）。 第七定律 監(jiān)控問題有時比解決問題更重要 。 第