從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人才-講課版課件

1、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員角色定位人生有三個(gè)最基本的決定你依靠什么生活你的生活目標(biāo)是什么你的人生目標(biāo)是什么認(rèn)識(shí)自己？課堂練習(xí)-溝通中推銷自己游戲:姓名介紹傳遞價(jià)值 成就卓越使學(xué)員初步了解從技術(shù)轉(zhuǎn)型管理的目的；使學(xué)員了解從技術(shù)轉(zhuǎn)型管理的一些特征；使學(xué)員掌握從技術(shù)轉(zhuǎn)型管理的差異點(diǎn)；管理員必要的工作技能。培訓(xùn)目的目 錄1、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)2、行業(yè)中技術(shù)人員的特征以及失敗原因3、技術(shù)人員與管理人員的工作差異分析4、管理人員必備的管理技能測(cè)評(píng)從技術(shù)人才轉(zhuǎn)向管理人才需要哪些素質(zhì)？今天我們?cè)谝黄鹗?這年頭不學(xué)點(diǎn)東西咋混哪！從技術(shù)人才轉(zhuǎn)向管理的成功實(shí)例世界首富比爾蓋茨軟件開發(fā)員出身今天的比爾，不但是一個(gè)一流的編

2、程高手，同時(shí)還是一個(gè)一流的管理專家，他管理著一個(gè)龐大的電腦王國(guó)。企業(yè)管理大師杰克韋爾奇電氣工程師出身他原來也只不過是一個(gè)工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也成為了許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仿效的對(duì)象。著名企業(yè)家顧雛軍學(xué)者出身在創(chuàng)建格林柯爾集團(tuán)前，顧雛軍先生曾經(jīng)在天津大學(xué)任教，致力于熱力學(xué)及制冷工程研究，是格林柯爾制冷劑的發(fā)明者和專利擁有人。顧現(xiàn)在是格林柯爾集團(tuán)董事局主席兼總裁、廣東科龍電器股份有限公司董事長(zhǎng)，是一位長(zhǎng)袖善舞的商人和企業(yè)管理專家。從技術(shù)人才轉(zhuǎn)向管理的外部因素許多管理職位需要專業(yè)人才要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設(shè)法使自己成為某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的行家。專業(yè)領(lǐng)域不斷細(xì)分

3、社會(huì)分工越來越細(xì)，專業(yè)領(lǐng)域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎么指導(dǎo)員工呢?所以專業(yè)人才轉(zhuǎn)型是社會(huì)分工的必然要求。專業(yè)人才渴望成功的觀念“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”! 熟練掌握本行業(yè)技術(shù)和擁有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是專業(yè)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是專業(yè)人才轉(zhuǎn)變成管理者的前提條件。第一，“內(nèi)行管內(nèi)行”。 第二，“留住專業(yè)技能的手段”。從技術(shù)人才轉(zhuǎn)向管理的內(nèi)部因素管理型有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對(duì)自身所從事的工作感興趣，他們對(duì)做管理也有濃厚的興趣，因?yàn)樽龉芾砟軌驇椭麄儗?shí)現(xiàn)他們的事業(yè)目標(biāo)，所以在他們的內(nèi)心有一股欲望促使他們向管理者轉(zhuǎn)變。專家型專家型的人才通常對(duì)技術(shù)或?qū)I(yè)技能比較感興趣，對(duì)管理沒

4、有多大興趣, 因?yàn)樗麄兿矚g在專業(yè)領(lǐng)域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上的機(jī)會(huì)不會(huì)很大。即使升上去了，也是做不長(zhǎng)的。“技而優(yōu)則管”，許多管理者并不是學(xué)管理出身，而是由出色的專業(yè)骨干（營(yíng)銷、研發(fā)、工程等）提拔到管理崗位上來，常常不能成功地實(shí)現(xiàn)管理角色的轉(zhuǎn)變，管理者忙忙碌碌，陷身于具體的事務(wù)工作中，無暇顧及真正重要的、應(yīng)該做的工作！不能在管理工作中主動(dòng)自覺地履行管理的核心職責(zé)和關(guān)鍵任務(wù)，從而導(dǎo)致管理低效。很多經(jīng)理人是部門中原技術(shù)能力最強(qiáng)的人，好象能夠解決任何問題，而且從來不會(huì)被任何工作上的問題難倒，對(duì)技術(shù)還有偏愛性，不愿意放棄手藝重

5、業(yè)務(wù)、輕管理：碰到技術(shù)難題會(huì)迎難而上，忽視對(duì)人的管理及關(guān)心技術(shù)出身的人比較關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必親躬大部份沒有參加過管理類培訓(xùn)，管理經(jīng)驗(yàn)從實(shí)踐中來，管理技能提高不快 自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷。技術(shù)人才的特征技術(shù)人才從優(yōu)秀邁向卓越的過程角色轉(zhuǎn)化：作為一名技術(shù)人才，要認(rèn)識(shí)到進(jìn)入管理者行列的那一刻起，您的價(jià)值不再取決與您個(gè)人能做出什么成績(jī)，而是建立在您所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)集體創(chuàng)造的業(yè)績(jī)上。但是通過別人做好工作與自己親自做好工作是完全不同的兩件事。技術(shù)以嚴(yán)謹(jǐn)求進(jìn)，管理以藝術(shù)求精。從技術(shù)工程師到管理領(lǐng)頭人，這是一個(gè)從蠶蛹到蝴蝶的完美蛻變，因此，這一過程，必將充滿著痛苦與掙扎。于是，能否迅速提高自己的管理技能與管理藝術(shù)，將直接

6、決定著經(jīng)理人本身的職業(yè)發(fā)展能否突破瓶頸，決定著公司的穩(wěn)定發(fā)展與成長(zhǎng)。作為管理人要建立全局意識(shí)，理解管理角色定位，理解從技術(shù)人員到管理人員的角色轉(zhuǎn)變中需要克服的種種困難，樹立正確的管理理念，建立完整的管理知識(shí)技能體系架構(gòu)，掌握管理者的必備知識(shí)和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實(shí)際問題。成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者，從優(yōu)秀走向卓越！目 錄1、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)2、行業(yè)中技術(shù)人員的特征以及失敗原因3、技術(shù)人員與管理人員的工作差異分析4、管理人員必備的管理技能部分導(dǎo)致技術(shù)轉(zhuǎn)型失敗的原因未能發(fā)展專業(yè)技能缺乏管理的技能缺乏管理的素養(yǎng)缺乏管理者應(yīng)有的特質(zhì)以過程為主不習(xí)慣授權(quán)自我意識(shí)強(qiáng)技術(shù)上的自我保護(hù)處事風(fēng)

7、格單純測(cè)試表部分導(dǎo)致技術(shù)轉(zhuǎn)型失敗的原因?qū)е录夹g(shù)人才轉(zhuǎn)向管理失敗的因素案 例王明是某公司新任區(qū)域經(jīng)理，去年他做了一份下一年度的工作計(jì)劃，計(jì)劃做得很詳盡，也很合理，得到了老總的贊許。但是，該份計(jì)劃在實(shí)際執(zhí)行中卻出現(xiàn)了問題。第一，實(shí)際支出大大超出了預(yù)算。第二，組織架構(gòu)有點(diǎn)混亂，多頭管理導(dǎo)致他的指令總是傳達(dá)不下去，而他又不敢輕易解雇那些人。第三，分派任務(wù)不明確，權(quán)力界定不清晰；更有的下屬說他偏心，總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人。王明現(xiàn)在眾口難辯，他不知道哪里出了問題？分 析王明計(jì)劃中的預(yù)算不符合實(shí)際情況，導(dǎo)致實(shí)際支出超過預(yù)算。王明編制的組織結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致指揮的人多過做事的人和指令傳達(dá)不下去。王明

8、分派工作時(shí)，沒有做到因才善用，不能發(fā)揮員工的最大效應(yīng)。王明在分派權(quán)力時(shí)，沒有明確每個(gè)員工具體的責(zé)權(quán)范圍，導(dǎo)致員工承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力不一致。王明在分派資源時(shí)，也不夠平衡合理。王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關(guān)系，導(dǎo)致效率低下。找差距你犯了幾戒？一戒只忙收割，不忙播種；要加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)管理。（風(fēng)電場(chǎng)的1年策劃）二戒只忙種樹，不忙育林；要加強(qiáng)全局管理。（各模塊的策劃）三戒只忙手腳，不忙心腦；要加強(qiáng)智力管理。四戒只忙指揮，不忙情報(bào)；要加強(qiáng)信息管理。（各種溝通）五戒只忙驅(qū)車，不忙加油；要加強(qiáng)機(jī)制管理。（A、B、C值的管理）六戒只忙有形，不忙無形；要加強(qiáng)文化管理。（各類團(tuán)隊(duì)活動(dòng)）七戒只忙照明，不忙充電；要加強(qiáng)學(xué)習(xí)

9、管理。（不學(xué)習(xí)會(huì)淘汰）八戒只忙別人，不忙自己；要加強(qiáng)自我管理。（團(tuán)隊(duì)作用）這些管理技術(shù)你了解多少風(fēng)電場(chǎng)流程再造風(fēng)電場(chǎng)的價(jià)值流程學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理遠(yuǎn)景管理人力資源管理日常異常管理風(fēng)機(jī)點(diǎn)檢管理企業(yè)資源規(guī)劃客戶關(guān)系管理三標(biāo)管理標(biāo)竿管理各項(xiàng)制度管理高績(jī)效組織KPI考核數(shù)據(jù)分析管理經(jīng)營(yíng)結(jié)果取向管理大量客制化一對(duì)一營(yíng)銷VOG管理風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化管理核心才能團(tuán)隊(duì)建立精益生產(chǎn)管理競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈管理班組建設(shè)管理平衡記分卡會(huì)議制度情景領(lǐng)導(dǎo)交接班管理變革管理管理是一門最難的技術(shù)和藝術(shù)！你準(zhǔn)備如何行動(dòng)？改變從心靈開始改變從行為開始改變從行動(dòng)開始改變從習(xí)慣開始改變從現(xiàn)在開始請(qǐng)用心詮釋下面的內(nèi)容:目 錄1、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的

10、趨勢(shì)2、行業(yè)中技術(shù)人員的特征以及失敗原因3、技術(shù)人員與管理人員的工作差異分析4、管理人員必備的管理技能什么是管理 “管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一 權(quán)威就是成就。”管理不是等級(jí)高低，而是責(zé)任！ 彼得德魯克管理基礎(chǔ)知識(shí)管理者管理什么?成功管理的基本原則最重要的兩項(xiàng)：以自己的組織為榮 對(duì)工作的熱忱風(fēng)塔異常管理案例？技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別管理職能管事：大部分時(shí)間花在專業(yè)領(lǐng)域：接受他人的建議；評(píng)價(jià)他人的表現(xiàn)：預(yù)測(cè)、分析、控制成本；具備高度的口頭表達(dá)能力；決定操作方法；根據(jù)不完全的信息做出決策。既管人又管事；大部分時(shí)間花在監(jiān)督和管理；咨詢、指導(dǎo)他人；評(píng)價(jià)數(shù)

11、據(jù)系統(tǒng)或方法；員工表現(xiàn)重于成本；要求具備高度的分析能力；指導(dǎo)怎樣使用方法；尋求更多的數(shù)據(jù)。技術(shù)人員 管理人員注重過程；注重細(xì)節(jié)：以個(gè)人為主。注重結(jié)果；注重大局；以團(tuán)隊(duì)為主。技術(shù)人員與管理者之間的區(qū)別習(xí)慣技術(shù)人員 管理人員技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別思維方式收斂思維；算力口法(2+4=6)；量化；古板；科學(xué)(以事實(shí)為依據(jù))。發(fā)散思維；算乘法(總想怎樣做到2X4=8)；概念；靈活多變；藝術(shù)(只可意會(huì)，不可言傳)。技術(shù)人員 管理人員技術(shù)員與管理者之間的區(qū)別人間關(guān)系非黑即白(不是好人就是壞人)；對(duì)事不對(duì)人；單純；注重技術(shù)、技能。五顏六色(有好人、壞人，還有)；對(duì)事又對(duì)人；世故：注重人與人之間的關(guān)系。技術(shù)人

12、員 管理人員目 錄1、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)2、行業(yè)中技術(shù)人員的特征以及失敗原因3、技術(shù)人員與管理人員的工作差異分析4、管理人員必備的管理技能管理人員 下屬公司上司同級(jí)是最基層的管理員是公司QCD目標(biāo)達(dá) 成的直接責(zé)任人是工作上的協(xié)作 配合者是職務(wù)晉升的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手是命令的貫徹執(zhí)行者是上下溝通的橋梁是直接領(lǐng)導(dǎo) 是作業(yè)教練是績(jī)效考官 管理人員的地位和使命(續(xù)) -管理人員承上啟下的角色要以身作則,而不是 以身作“賊”。 管 教 做 管理人員的職責(zé)和任務(wù)沒有方向沒有目標(biāo)沒有計(jì)劃三忙管理人員 三拍子管理人員 茫 然盲 目忙 亂管理人員的素質(zhì)要求指揮家的手 懂管理，會(huì)帶兵打仗，會(huì)使用兵法 專家的腦 懂技術(shù)，會(huì)

13、指導(dǎo)生產(chǎn)，會(huì)運(yùn)用劍法慈悲家的心 懂人情，會(huì)體貼員工，會(huì)運(yùn)用心法管理人員的素質(zhì)要求 企 業(yè) 管理人員 管理人員必備的條件 工作知識(shí) 人際關(guān)系 改善能力 教導(dǎo)能力 管理人員的素質(zhì)要求 QC七大 手法知識(shí) IE七大 手法知識(shí) 6S管 理知識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng) 御能力 OJT培 育能力 激勵(lì) 技巧 溝通協(xié) 調(diào)能力 問題解決 與改善能力 目標(biāo)計(jì)劃 管理能力 專業(yè) 能力 管理人員應(yīng)具備的能力 管理人員 的能力 管理人員的素質(zhì)要求精 品： 能力高意愿高卓越管理人員就是“精品”毒 品：能力高 意愿低報(bào)廢品：能力低 意愿低半成品： 能力低意愿高管理人員的素質(zhì)要求由技術(shù)型人才到管理型人才:技術(shù)型人才的關(guān)注點(diǎn)管理型人才的關(guān)注

14、點(diǎn).重視管“物”.重視管“人”.知識(shí)技能的“深度”.知識(shí)技能的“廣度”.重視“過程”.重視“結(jié)果”.“專才”.“通才”.自然科學(xué).人文科學(xué).個(gè)人干.集體干.自己干.團(tuán)隊(duì)干管理就是透 過眾人把事情做好!管理人員角色的轉(zhuǎn)型第四級(jí) 全員主動(dòng)的參與到改善活動(dòng)中第一級(jí) 忙碌就是工作 第三級(jí) 班組經(jīng)常聚 會(huì)討論改善 課題第二級(jí) 明白未能給產(chǎn) 品增加價(jià)值的都是浪費(fèi)卓越班組的組成結(jié)構(gòu)管理者 應(yīng)具備的條件 HEAD學(xué)者的頭腦 HEART藝術(shù)家的心 HAND技術(shù)者的手 FOOT勞動(dòng)者的腳管理者應(yīng)具備的形象 個(gè)人形象專家形象朋友形象責(zé)任形象領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者傳播者協(xié)調(diào)者教導(dǎo)者執(zhí)行者調(diào)配者支持者好部署領(lǐng)導(dǎo)部署，通過他們完成

15、工作目標(biāo)對(duì)部署的工作行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督考核上情下達(dá)，下情上達(dá)傳達(dá)必要工作信息協(xié)調(diào)同事之間、部署之間的工作任務(wù)給部署必要的教育訓(xùn)練具有強(qiáng)烈的行動(dòng)力將本職工作完成好對(duì)企業(yè)的資源予以合理的調(diào)配利用給予部署精神上業(yè)務(wù)上的支持和協(xié)助善待上司，履行部署應(yīng)盡的責(zé)任管理人員必備的技能管理者十大基本素質(zhì)誠實(shí)正直滿懷信心雄心壯志持之以恒積極進(jìn)取影響他人敏銳機(jī)智數(shù)理能力有效管理正確思考品性精神能力管理與P D C A協(xié)調(diào)平衡組織實(shí)施計(jì)劃控制管理的緯度及內(nèi)容管理有五個(gè)維度第一是向下管理，管理下屬和團(tuán)隊(duì)。第二是橫向管理，管理其他部門。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客戶及利益相關(guān)者。第五是自我管理

16、。管理人員的任務(wù)創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分的總和的真正的整體創(chuàng)造出一個(gè)富有活力的整體，它把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源的總和更多的東西 在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的要求管理者的角色-隊(duì)長(zhǎng)兼教練關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行者(“球星”)部門建設(shè)者(團(tuán)隊(duì)氛圍績(jī)效)工作教練兼培訓(xùn)導(dǎo)師溝通橋梁(上下部門間/內(nèi)外) (不是上傳下達(dá)，是承上啟下)公司發(fā)展推動(dòng)者管理=任務(wù)管理+能力管理+部門氣氛管理管理者的四大心態(tài)責(zé)任心主人翁的態(tài)度，全心投入細(xì)致心關(guān)注細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)決定成敗忍耐力指導(dǎo)者，引路人包容力愛護(hù)下屬管理者的五大能力有優(yōu)良的生產(chǎn)或銷售或設(shè)計(jì)技能 有切實(shí)執(zhí)行的技能有良好處理人際關(guān)系的能力具有自我成長(zhǎng)的能

17、力擁有教導(dǎo)下屬的能力錯(cuò)誤的理念員工滿意論對(duì)人負(fù)責(zé)的是自己，而不是組織沒有任何進(jìn)步和變革是從滿意中產(chǎn)牛指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個(gè)過分的要求組織存在的目的：特定的、單一的領(lǐng)導(dǎo)萬能論不應(yīng)四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高贍遠(yuǎn)矚、風(fēng)度翩翩的領(lǐng)袖對(duì)領(lǐng)袖的呼喚十分危險(xiǎn)，通過呼喚找到領(lǐng)袖的機(jī)會(huì)很小不應(yīng)以人是什么，應(yīng)以人做什么為基礎(chǔ)只有下屬才應(yīng)接受管理最辣手的難題是如何管理上司管理文化論任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的如何做一個(gè)有效管理者?有效管理者應(yīng)遵循的7個(gè)為人處世原則結(jié)果導(dǎo)向：唯有結(jié)果才有意義服從整體：管理者應(yīng)眼觀全局，著眼于整體，并讓下屬了解整體集中精力：有效的管理者首先做最重要的事

18、情，不做第二重要的事情利用強(qiáng)處：利用員工現(xiàn)有的“優(yōu)點(diǎn)”， 而不是克服“缺點(diǎn)”建立信任：信任比激勵(lì)機(jī)制企業(yè)文化管理風(fēng)格都更重要正面思維：?jiǎn)栕约篧hy not(為何不)?不要說Yes，but(嗯，可是)充分授權(quán)：給下屬成長(zhǎng)空間，讓自己從瑣事中解脫!如何做一個(gè)有效管理者?有效管理者必須完成的5個(gè)任務(wù)制定少但遠(yuǎn)大的目標(biāo)：局面越是困難，就越需要短期目標(biāo)組織有效實(shí)施：差勁組織征兆：管理層等級(jí)增多；不斷談?wù)摽珙I(lǐng)域的工作合理決策：澄清不同的意見是好決策的前提。管理者的一個(gè)根本任務(wù)是決策有效監(jiān)控：控制是必需的，但必須盡量減少控制。培育人才：自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效如何做一個(gè)有效管理者?有效管理者必須掌握的8

19、大工具ABC分析與系統(tǒng)的舍棄：管理者應(yīng)該首先學(xué)會(huì)“我們不應(yīng)當(dāng)做什么?”目標(biāo)管理：沒有目標(biāo)就沒有管理!高效會(huì)議：80的經(jīng)理承認(rèn)：60的時(shí)間在開會(huì)，60的會(huì)議沒有效率!報(bào)告系統(tǒng)：閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽分鐘多得多崗位設(shè)置：崗位必須為普通人而設(shè)；崗位必須大些；讓員工集中精力做好件事：挑選人必須用其所長(zhǎng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：用定期的溝通幫助員工成長(zhǎng)!預(yù)算體系：預(yù)算不僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而是每個(gè)管理者的工作!個(gè)人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干勝苦干)!重 要不重要不緊急1 2 緊 急 3 4優(yōu)秀管理人員的時(shí)間管理：.把每天要做的 事情列一份清 單；.確定優(yōu)先次序 從最重

20、要的事 情做起；.每天都這樣做經(jīng)典格言:列清單、排優(yōu)先、抓重點(diǎn)。管理人員的工作計(jì)劃.會(huì)議進(jìn)行的原則： 一個(gè)中心: 讓員工感動(dòng) 、激動(dòng) 、心動(dòng) 、沖動(dòng) 、行動(dòng)。兩個(gè)基本點(diǎn): .快樂的心情做事情前先解決心情。 .燦爛的微笑微笑是最好的生產(chǎn)力。三個(gè)進(jìn)行方法(三明治法): .贊揚(yáng)員工昨天的工作成績(jī)贊美 .指出昨天需要改進(jìn)的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓勵(lì)高效率會(huì)議的進(jìn)行561檢查組員著裝是否整潔、檢查組員上崗證是否齊全2檢查組員勞動(dòng)保護(hù)隱患、檢查設(shè)備狀態(tài)是否能達(dá)標(biāo)3檢查當(dāng)班工作是否異常、異常事件是否及時(shí)處理4檢查班組看板內(nèi)容是否及時(shí)更新、檢查組員出勤及精神面貌，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工情緒不好需及時(shí)溝通。班前

21、會(huì)口號(hào)：迅速響應(yīng)，馬上行動(dòng)。.會(huì)議前必須檢查的事項(xiàng)：高效率會(huì)議的進(jìn)行某電力集團(tuán)班前會(huì)議競(jìng)賽活動(dòng):高效率會(huì)議的進(jìn)行581MMAN人員.員工關(guān)鍵技能的培訓(xùn)與鑒定.人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定什么是關(guān)鍵技能？班前派工的注意事項(xiàng)?2MMACHIN機(jī)器.機(jī)器、工裝、儀器安裝調(diào)試.機(jī)器、工裝、儀器的精確度是否能符合生產(chǎn)的工藝?3MMATERIAL材料.預(yù)算好材料與工具的使用量.確認(rèn)材料的及時(shí)性、正確性是否做好特采品的追溯管理與重點(diǎn)檢查?4MMETHOD技術(shù)和方法.SOP、SIP、產(chǎn)樣品是否齊備.SOP、SIP、產(chǎn)樣品是否正確“標(biāo)準(zhǔn)”是否標(biāo)準(zhǔn)化?是否將“標(biāo)準(zhǔn)”教導(dǎo)給下屬?1EENVIRONMENT環(huán)境.清潔、噪

22、音、溫濕度達(dá)標(biāo)性.天天6S,勉強(qiáng)員工養(yǎng)成“潔癖”是否需要整頓/清掃等？“4M1E”概括了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的主要因素,管理人員準(zhǔn)備工作必須從這五個(gè) 方面入手,方能確保準(zhǔn)備充足！經(jīng)典格言:工作前如果你未做好準(zhǔn)備,你就在為失敗而做準(zhǔn)備。 班前要準(zhǔn)備的事情 -依據(jù)“4M1E”做好產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備檢查表產(chǎn)品代號(hào)： 名稱： 計(jì)劃開工日： 準(zhǔn)備日期：分類項(xiàng) 目確認(rèn)資料檢查結(jié)果人員員工技能表培訓(xùn)記錄機(jī)器設(shè)備設(shè)備設(shè)備點(diǎn)檢表設(shè)備維修記錄工裝夾具工裝臺(tái)帳測(cè)量器具校檢記錄、標(biāo)簽容具及搬運(yùn)工具容器、搬運(yùn)工具登記材料主料、輔料材料入庫記錄進(jìn)料檢驗(yàn)記錄技術(shù)資料工程圖紙表作業(yè)指導(dǎo)書產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)格車間環(huán)境6活動(dòng)情況放置空間、通道6檢查評(píng)

23、比記錄車間平面圖60控制的要點(diǎn):認(rèn)真監(jiān)督、反復(fù)檢查、嚴(yán)格要求.從班前控制到班后，不是只控制班前班后; .隨時(shí)、隨機(jī)、隨地、隨人進(jìn)行控制和清理;.對(duì)每一天、每一個(gè)人、每一件事進(jìn)行控制;.控制反復(fù),反復(fù)控制。日事日畢,日清日高。 班中要控制的事情 -班中控制的原則和方法61貨號(hào)機(jī)號(hào) 時(shí)段項(xiàng)目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*A03計(jì)劃2002002004002006002008002001000200120020014002001600實(shí)/p>

24、02005702107802109902201210設(shè)備編號(hào)： 操作者： 日期：客戶品名貨號(hào) 日期 項(xiàng)目周一周二周三周四周五周六備注B119計(jì)劃200020002000400020006000實(shí)際N03 計(jì)劃300030003000600030009000實(shí)際部門： 日期： 班中要控制的事情 -生產(chǎn)進(jìn)度需要隨時(shí)掌控 .報(bào)表填寫,工作總結(jié)(目標(biāo)與實(shí)際的差異); .說明異常處置與結(jié)果(正常與異常的差異); .做好交接班,遺留事項(xiàng)交辦下屬與下一班; .確認(rèn)好明天的排程,準(zhǔn)確原材料與工治具; .認(rèn)真做好班前班后的“3分鐘6S” 管理活動(dòng)。交接班注意事項(xiàng)：三不交接班者未到不交班;接班者沒有簽字不交班;事

25、故沒有處理完不交班三不接崗位檢查不合格不接班 ;事故沒有處理完不接班；交班者不在崗位不接班 班后要掌握的事情日事日畢 日清日高 班組日清工作標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)工作項(xiàng)目工作標(biāo)準(zhǔn)可能遇到的問題解決措施1班前準(zhǔn)備.確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃、型號(hào)、時(shí)間、 材料備貨.確認(rèn)上班質(zhì)量缺陷點(diǎn)、數(shù)量以 及應(yīng)注意問題生產(chǎn)計(jì)劃臨時(shí)調(diào)整，所需材料不足。清點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)材料，按4小時(shí)物流要求備料，組織生產(chǎn)2班前會(huì)議公布昨日本班前三位質(zhì)量問題，包括問題點(diǎn)、責(zé)任人連續(xù)多天出現(xiàn)重復(fù)性質(zhì)量問題組織召開班組周質(zhì)量例會(huì)，分析原則，確定責(zé)任人，制定措施，成立QC小組攻關(guān)3班中控制.保持工藝一致性。員工根據(jù)操 作指導(dǎo)書操作.按工藝要求進(jìn)行首件檢驗(yàn)，根 據(jù)首件檢驗(yàn)表

26、的內(nèi)容對(duì)工件每 一項(xiàng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)人:工藝培訓(xùn)不到位,工藝不熟練,操作不當(dāng),標(biāo)準(zhǔn)不清楚“對(duì)新上崗的工人按照工藝操作指導(dǎo)書及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)給予培訓(xùn),對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的問題給予及時(shí)培訓(xùn)并保證工藝操作得當(dāng)，標(biāo)準(zhǔn)明確4班后會(huì)議當(dāng)日工作總結(jié)講評(píng)，劣質(zhì)典型員工站“6S大腳印”剖析員工心里有抵觸情緒評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)須清晰,并事先將標(biāo)準(zhǔn)教導(dǎo)給員工5班后總結(jié)做好交接班管理,遺留及變異事項(xiàng)交辦下屬,并交接下一班班后工作總結(jié)時(shí)未及時(shí)掌握計(jì)劃與實(shí)際的差異認(rèn)真填寫“轉(zhuǎn)班工作交接記錄表”,嚴(yán)格執(zhí)行“三不交與三不接”制度請(qǐng)學(xué)員依據(jù)本班組的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班組實(shí)際工作需要的詳細(xì)具體的班組日清管理工作標(biāo)準(zhǔn) 1.自檢、自分、

27、自記 2.自檢、互檢、專檢 1.按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)去操作 2.進(jìn)料控制、過程控制、成品控制3.不接受、不制造、不傳遞不良品 1.作業(yè)員:清掃/潤(rùn)滑/緊固 2.管理人員:指導(dǎo)/換油/校正 3.設(shè)備員:巡臺(tái)/更換/預(yù)防 班組日清工作標(biāo)準(zhǔn)妨礙完成角色轉(zhuǎn)換的原因 偏重技術(shù)， 輕視人的因素 妨礙完成角色轉(zhuǎn)換的原因 對(duì)職能理解不夠 妨礙完成角色轉(zhuǎn)換的原因 思維方式未作相應(yīng)調(diào)整 完成角色轉(zhuǎn)換的有效應(yīng)對(duì)方法 理解工作的差異 技術(shù)專才通常會(huì)高估管理職位的權(quán)力。因此，首先應(yīng)對(duì)新的職責(zé)有正常的心態(tài)準(zhǔn)備。還要認(rèn)識(shí)到技術(shù)工作與管理工作之間的本質(zhì)差異。最后，應(yīng)當(dāng)發(fā)展管理意識(shí) 和全局觀念，以便決策時(shí)能 夠在經(jīng)濟(jì)利益、政治影響和 技術(shù)價(jià)值之間作出合適的取舍。完成角色轉(zhuǎn)換的有效應(yīng)對(duì)方法了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具體責(zé)任、任務(wù)和要求，了解權(quán)力范圍及限制。最好要求組織提供一份反映正式報(bào)告關(guān)系的組織架構(gòu)圖。同時(shí)，還