柯達(dá)流程重組

1、柯達(dá)重組流程小組成員:20101107 案例分析小組成員：20101107 20101108 1背景一 伊士曼柯達(dá)公司Eastman Kodak Company，簡(jiǎn)稱柯達(dá)公司，是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，總部位于美國(guó)紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球員工約8萬(wàn)人。 而柯達(dá)電子上海有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)?，F(xiàn)有員工400人，該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，主要產(chǎn)品有APS相機(jī)，CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。2柯達(dá)（電子）上海有限公司流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖 公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職

2、能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)（如左圖）中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料的采購(gòu)和庫(kù)存。然而，在原有的組織結(jié)構(gòu)中，流程（如右圖）被嚴(yán)重割裂。導(dǎo)致矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限?？偨?jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長(zhǎng)技術(shù)員工程師線長(zhǎng)技術(shù)員工程師計(jì)劃員倉(cāng)庫(kù)管理員柯達(dá)（電子）上海有限公司流程重組前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖物料計(jì)劃工藝過程生產(chǎn)安排物料采購(gòu)出貨品質(zhì)管理成本控制背景二3柯達(dá)（電子）上海有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理CBIO經(jīng)理CAMCO經(jīng)理一次性

3、相機(jī)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線長(zhǎng)工程物料員品管員柯達(dá)（電子）上海有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖物料計(jì)劃物料采購(gòu)生產(chǎn)安排工藝過程客戶滿意出貨品質(zhì)管理成本控制重組過程1997年3月，盛行于美國(guó)的流程重組的熱潮傳到柯達(dá)公司，于是柯達(dá)借鑒他人現(xiàn)成的模式，將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖和生產(chǎn)流程圖如圖所示：人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理一次性相機(jī)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理41、工作強(qiáng)度提高2、權(quán)利擴(kuò)大3、消除了部門間的摩擦4、工作效率提高5、顧客為第一服務(wù)對(duì)象6、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高1、重組的范圍窄2、重組涉及面小3、重組流程方式簡(jiǎn)單4、

4、實(shí)施阻力小變化1、力度小，工作干勁容易隨時(shí)間減弱2、效率不如系統(tǒng)化重組高3、持久性難以保證特點(diǎn)結(jié)果結(jié)論局部流程重組只能帶來(lái)短暫的效果，系統(tǒng)重組才是必要的。流程局部重組分析5本組討論心得 領(lǐng)導(dǎo)者要考慮到參與流程的員工的態(tài)度，他們得制訂相應(yīng)的薪酬或者其它激勵(lì)機(jī)制，從而使員工的勞動(dòng)積極性增加。 要從整個(gè)公司的宏觀角度看問題，避免因局部重組導(dǎo)致其他公司運(yùn)營(yíng)因素受影響。 在進(jìn)行部分重組的過程中要充分考慮到此項(xiàng)重組方案在未來(lái)是否能持續(xù)發(fā)展，及時(shí)調(diào)整或制定變動(dòng)方案。 針對(duì)不同部門的職能，合理規(guī)劃薪酬和工作制度，避免應(yīng)工作量分布不均挫傷員工積極性。 重組方案計(jì)劃要從上之下通知，避免個(gè)別部門和員工不知情導(dǎo)致重組

5、過程受阻。 制定重組方案要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，不能盲目跟隨大眾趨勢(shì)。6 心得： 隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大、組織規(guī)模的擴(kuò)張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益復(fù)雜。單靠人工方式無(wú)法解決，必須依靠信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)部分流程的自動(dòng)化。計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)使信息采集、存儲(chǔ)、傳遞、處理更精確、快捷、高效，尤其在當(dāng)今的信息時(shí)代，流程型組織要依靠信息技術(shù)使流程更通暢。 其他重組案例分析 奧的斯公司（Otis）是北美最大的電梯制造商之一。電梯銷售利潤(rùn)受經(jīng)濟(jì)周期的影響，而售后服務(wù)收入則比較穩(wěn)定，因此服務(wù)市場(chǎng)一直是電梯制造商爭(zhēng)奪的熱點(diǎn)之一。為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)和增加利潤(rùn)，奧的斯公司應(yīng)用新興的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等信息平臺(tái)來(lái)優(yōu)化流程，起

6、到了簡(jiǎn)化工作環(huán)境和提高效率的作用。 從而實(shí)現(xiàn)了信息流程的重組。7 流程是一個(gè)不斷優(yōu)化的過程，它隨著組織在不同階段的發(fā)展而改變。另外，流程的改變勢(shì)必會(huì)帶來(lái)組織結(jié)構(gòu)的變化。其他重組案例分析 宏基集團(tuán)是1976年創(chuàng)立于臺(tái)灣的電腦高科技企業(yè)，從事關(guān)于電腦零配件的開發(fā)、生產(chǎn)和組裝業(yè)務(wù)。目前是臺(tái)灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全球第七大個(gè)人電腦公司。公司的核心業(yè)務(wù)之一是自有品牌電腦的銷售。其相關(guān)流程歷經(jīng)三次再造：1、第一次為宏基公司在臺(tái)灣本土生產(chǎn)整機(jī)電腦，然后采用FOB貿(mào)易條件，把電腦出口到海外，由國(guó)外經(jīng)銷商銷售。宏基公司的利潤(rùn)來(lái)源于制造利潤(rùn)，銷售利潤(rùn)則歸國(guó)外經(jīng)銷商。2、為了增加公司的利潤(rùn)，1988年以后，宏基公司采用國(guó)際化營(yíng)銷方式，將生產(chǎn)和海外銷售一體化運(yùn)作，隨著業(yè)務(wù)的變化，流程也相應(yīng)改變。利潤(rùn)有了很大增長(zhǎng)，但是資金周轉(zhuǎn)時(shí)間上升。原來(lái)用FOB交貨方式，回款周期為45到60天。現(xiàn)在，庫(kù)存時(shí)間為2到3個(gè)月，銷售的回款時(shí)間為2個(gè)月，使得資金周轉(zhuǎn)實(shí)際天數(shù)是原來(lái)的3到4倍。3、宏基公司改變了經(jīng)營(yíng)策略，