海問-廣州杰賽-培訓(xùn)材料4-績效管理（66頁）ppt課件

1、績效管理培訓(xùn)北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年7月9日廣州杰賽.績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系引見績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效目的體系確實定績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案平衡計分卡初步引見任務(wù)步驟目錄.績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度運營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運方案銷售預(yù)測銷售方案 部門非財務(wù)類KPI個人績效考核 考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實踐執(zhí)行情況平衡分數(shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反響修正執(zhí)行.績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)

2、劃、部門預(yù)算的關(guān)系 平衡分數(shù)卡 公司整體預(yù)算業(yè)務(wù)部門部門預(yù)算績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績效管理溝通反響修正戰(zhàn)略及行動規(guī)劃公司年度運營規(guī)劃部門年度營運方案部門非財務(wù)類KPI銷售預(yù)測銷售方案部門資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI公司關(guān)鍵績效目的部門關(guān)鍵績效目的財務(wù)季報表部門利潤預(yù)算部門費用預(yù)算平衡分數(shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表管理部門部門資金預(yù)算平衡分數(shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分數(shù)卡年報表.績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的“差距業(yè)務(wù)單位部門/流程杰賽事業(yè)部職能部門/流程業(yè)務(wù)單位發(fā)明的價值么？長期？短期？怎樣發(fā)明？業(yè)務(wù)單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？

3、這個業(yè)務(wù)單位的資源懇求的影響是什么？如何評價業(yè)務(wù)單位績效？如何監(jiān)控？怎樣定義公司的價值“？如何把價值“與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)絡(luò)起來？我們?nèi)绾卧u價我們的決策對戰(zhàn)略和財務(wù)的影響？用什么決策規(guī)范來分配公司資源？為什么這些規(guī)范要改動？什么是我們擔(dān)任的績效界限？目的？我們能否要跟蹤？部門績效如何對業(yè)務(wù)單位目的做出奉獻？我們能否遭到本錢，質(zhì)量和時間績效的影響？什么是我們擔(dān)任的績效界限？目的？我們能否要跟蹤？公司公司層面關(guān)懷的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)懷的問題 .績效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目的、運營業(yè)績驅(qū)動要素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動方案根據(jù)一體化集成原那么，行動方案從總公司開場逐層制定分解總公司的整體行動方案制定部門行

4、動方案，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財務(wù)類關(guān)鍵績效目的企業(yè)各級經(jīng)過績效考核目的落實責(zé)任，并及時反響行動方案和預(yù)算的執(zhí)行情況營運方案績效管理績效管理績效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運方案營運方案目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效目的和目的目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效目的和目的目的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動非財務(wù)類關(guān)鍵績效目的和目的基層組織.績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)預(yù)算是財務(wù)類關(guān)鍵績效考核目的的根底，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿公司和部門經(jīng)過績效考核目的落實責(zé)任，并及時反映行動方案和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效方案和關(guān)鍵績效目的目的值的修正績效管理對公司和部

5、門預(yù)算進展調(diào)整與控制，確保預(yù)算的真實貫徹預(yù)算戰(zhàn)略目的公司績效部門績效目的1目的2目的3財務(wù)類關(guān)鍵目的1財務(wù)類關(guān)鍵目的2財務(wù)類關(guān)鍵目的3財務(wù)類關(guān)鍵目的1財務(wù)類關(guān)鍵目的2財務(wù)類關(guān)鍵目的3個人績效關(guān)鍵目的1關(guān)鍵目的2關(guān)鍵目的3公司預(yù)算部門預(yù)算考核根底考核根底生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù).績效管理報表體系公司和部門經(jīng)過預(yù)算和績效考核落實責(zé)任后，在日常的運營中需求及時搜集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實踐與績效考核目的的差別，使管理層可以及時獲得企業(yè)運營的信息，督促各部門完成果效的目的在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質(zhì)可以分為財務(wù)報表和平衡分數(shù)卡報表報表主要反映的

6、是在監(jiān)控時段內(nèi)的實踐財務(wù)數(shù)據(jù)和目的分值與目的值之間的差別，起到向管理層及時預(yù)警、有效監(jiān)控的作用 平衡分數(shù)卡 財務(wù)財務(wù)季報表平衡分數(shù)卡月報表財務(wù)月報表收入周報表平衡分數(shù)卡季報表財務(wù)年報表平衡分數(shù)卡年報表月度季度年度考核頻率每周.績效管理報表體系收入周報表.績效管理報表體系財務(wù)月報表.績效管理報表體系平衡分數(shù)卡月報表.績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系引見績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效目的體系確實定績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案平衡計分卡初步引見任務(wù)步驟目錄.績效管理系統(tǒng)概述方案和執(zhí)行獎勵和指點戰(zhàn)略設(shè)定評價值和目的監(jiān)控和評價戰(zhàn)略描畫了什么是他組織想到達的目的。關(guān)鍵價值驅(qū)動要素和

7、戰(zhàn)略目的的銜接對戰(zhàn)略的勝利非常重要績效方案的開發(fā)將會促成組織到達KPI的目的，績效管理的體系指KPI目的可以經(jīng)過多快的速度達成，同時績效管理如何支持預(yù)算的實施獎勵績效目的的完成，同時促使部門重新安排沒有達成果效成果最優(yōu)化的行動一致和繼續(xù)的對績效考核目的進展報告和反響。監(jiān)控績效方案和最終的價值發(fā)明的有效性關(guān)鍵績效目的KPIs是可計量的績效衡量目的，用于監(jiān)控達成戰(zhàn)略和發(fā)明價值的進程.績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系引見績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效目的體系確實定績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案平衡計分卡初步引見任務(wù)步驟目錄.績效管理循環(huán)公司開展戰(zhàn)略 客戶 營運 效力設(shè)定績效目的

8、 短期目的 長期目的確認績效妨礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程抑制績效妨礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程監(jiān)控與評價 平衡分數(shù)卡 不測報告 行動方案獎勵與指點員工評價鼓勵制度將企業(yè)運營方向轉(zhuǎn)換為績效規(guī)范啟動實現(xiàn)績效規(guī)范的行動根據(jù)績效規(guī)范監(jiān)控什么是我們的妨礙？運用績效管理影響員工行為確定運營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命.(1)設(shè)定績效目的設(shè)定績效評價的目的和關(guān)鍵評價目的(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和中心?？冃Ч芾淼哪康氖歉鶕?jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略目的而制定的，從而確保經(jīng)過績效管理推進的部門及員工的行為可以與公司整體的開展目的相一致。績效管理目的包括短期目的和長期目的。同時，公司管理層需求定期對績效管理的目的和目的進展定期

9、審視，針對公司開展戰(zhàn)略目的的修訂和企業(yè)開展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評價目的(KPIs)是量化的績效衡量規(guī)范，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目的邁進的進程關(guān)鍵評價目的(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評價目的(KPIs)的長期目的或短期目的，都是保證注重于企業(yè)的繼續(xù)和突破性的改良績效管理循環(huán).(2)確認績效妨礙“確認績效妨礙是順利推行實施部門績效管理的必要前提。普通能夠在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的妨礙：公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評價短少參照規(guī)范各部門、分支

10、機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施短少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)嚴密聯(lián)絡(luò)績效管理循環(huán).(3)抑制績效妨礙“抑制績效妨礙是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的妨礙而采取相應(yīng)的行動。為保證績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé)在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評價提供參照規(guī)范加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工經(jīng)過了解績效管理的內(nèi)容和詳細措施，接受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理

11、相配套的鼓勵制度績效管理循環(huán).(4)監(jiān)控與評價“監(jiān)控與評價是根據(jù)績效管理的目的，對實踐的業(yè)績表現(xiàn)進展衡量和評價，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。平衡分數(shù)卡為平衡各項評價目的，以期到達最大程度鼓勵部門遵照公司的開展目的前進的目的，有必要采取被稱之為“平衡分數(shù)卡 的方法，即確定各項評價目的和詳細評價目的的權(quán)重績效管理循環(huán).(5)獎勵與指點“獎勵與指點是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需求對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進展獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進展指點和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進展一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的鼓勵制度。鼓勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進展表揚，

12、給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享用額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。績效管理循環(huán).績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系引見績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效目的體系確實定績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案平衡計分卡初步引見任務(wù)步驟目錄.方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目的一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目的值調(diào)整并擬定目的值績效評價體系的根底環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目的值回想企業(yè)戰(zhàn)略目的計算KPI并建立基準績效值獲取有關(guān)的自創(chuàng)信息想象初步的目的值衡量目的值的可行性確定初步的目的值 檢驗KPI特性測試：確保單個目的的有效性QCT平衡測試：確保目的構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：防止整個體系中

13、存在相互矛盾的目的草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目的確認公司的關(guān)鍵流程設(shè)定適宜的KPI績效目的體系平 衡 分 數(shù) 卡.草擬KPI 績效評價目的績效評價目的應(yīng)在組織內(nèi)扮演推進戰(zhàn)略的角色，以使組織成員了解公司的戰(zhàn)略，以及其任務(wù)與績效是如何與整體戰(zhàn)略相互聯(lián)絡(luò)的。績效評價目的流程績效目的產(chǎn)出績效目的 用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實踐情況，有助于控制流程的運作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需求針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。 顯示流程運作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效目的包括傳統(tǒng)的財務(wù)目的。在整個公司內(nèi)部，對于績效評價的定義及目的需達成100的共識.草擬KPI 績效評價矩陣績效評價矩陣是平衡不同

14、績效評價目的本錢、質(zhì)量與時間，并橫跨多個層次組織、流程和人員的工具。組 織流 程人 員成 本品 質(zhì)時 間量化經(jīng)濟要素的良好程度量化產(chǎn)品和效力的良好程度量化流程進展的良好程度目的的三個層面績效評價目的群組.草擬KPI 績效目的體系確實定從戰(zhàn)略入手思索績效管理詳細環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)開展方向設(shè)計績效管理處理方案的獨到之處產(chǎn)出目的過程目的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目的中心競爭要素戰(zhàn)略詳細化表示圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效目的要素A要素B要素C要素D目的A目的B目的C目的D流程A流程B流程C流程D經(jīng)過發(fā)揚中心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀經(jīng)過戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)來樹立中心競爭力經(jīng)過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推進戰(zhàn)略目的的實

15、現(xiàn)經(jīng)過績效目的去推進關(guān)鍵流程目的的實現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定中心的競爭力要素根據(jù)中心競爭力來確定戰(zhàn)略的詳細目的根據(jù)戰(zhàn)略目確實定關(guān)鍵流程針對每一關(guān)鍵流程制定主要績效目的戰(zhàn)略詳細化設(shè)計戰(zhàn)略詳細化實施.草擬KPI 績效目的體系確實定目的和方向溝通戰(zhàn)略 購買產(chǎn)品或效力的個人、團體和組織確定客戶需求對于應(yīng)獲得何種成果以滿足顧客需求的陳說確定戰(zhàn)略目的直接影響目的實現(xiàn)的活動確定關(guān)鍵流程建立量化的目的以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果 確定關(guān)鍵績效目的和目的值確定衡量方法.草擬KPI 企業(yè)目的和業(yè)務(wù)單位績效關(guān)鍵績效目的和目的目的績效方案運營方案關(guān)鍵績效目的和目的目的績效方案運營方案關(guān)鍵績效目的和目的目的績效方案運營方案

16、預(yù)算資源預(yù)算資源預(yù)算資源企業(yè)業(yè)務(wù)單位基層組織績效方案成為組織中下一層的目的底層的績效方案詳細定義了預(yù)算資源在每一層，方案與預(yù)算進展?jié)L動和相互聯(lián)絡(luò)，然后滾動到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績效方案和關(guān)鍵績效目的目的的修正確定績效考評目的時，必需思索兩個根本問題：目的應(yīng)該鼓勵什么行為？目的實踐鼓勵什么行為？.檢驗KPI 績效目的的有效性測試銜接目的 績效能否與目的銜接？假設(shè)不能，為什么我們要評價這個績效領(lǐng)域。可衡量性 我們必需求量化目的。想象那些難以衡量和要付出高代價來衡量的籠統(tǒng)的績效目的不能為管理績效所效力，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準確的結(jié)果，存在與實踐不相符的風(fēng)險。及時性 同樣的，需求花大量精神去編

17、輯和獲取數(shù)據(jù)來評價的目的，在最后完成的時候能夠目的的結(jié)果和現(xiàn)狀曾經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性 我們必需確定評價規(guī)范是可以了解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否那么，我們存在著破費了大量精神和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層服氣和運用的風(fēng)險。重要性 績效評價目的必需到達值得監(jiān)控的重要程度。決議重要性可以經(jīng)過識別和評價來到達。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總本錢，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性 最終，績效目的必需是可控的。那些經(jīng)過特定績效目的曾經(jīng)斷定為低績效的公司必需求能運用這個信息在未來提高績效目的。根據(jù)定義，假設(shè)績效目的具有足夠相關(guān)性和重要性，它必需直接與公司勝利關(guān)聯(lián)，因此公司必

18、需可以提高這一領(lǐng)域的績效或者承當業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險。.績效目的的平衡性測試檢驗KPI 績效目的的平衡性測試績效評價必需同時思索本錢是指流程所需資源投入的本錢或是最終產(chǎn)品的本錢時間是指流程將產(chǎn)品/效力提供應(yīng)客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/效力滿足或超越客戶需求及期望的程度.績效目的相互關(guān)系的測試目的的相互關(guān)系測試能盡量防止一個體系中目的間矛盾與沖突，及防止兩個目的間出現(xiàn)負相關(guān)的景象檢驗KPI 績效目的的關(guān)系測試目的A目的B.檢驗KPI 績效目的的測試示 例.目的值的定義目的值是企業(yè)對未來績效的期望。經(jīng)過設(shè)置績效評價目的的目的值，可以推進企業(yè)的政策落實執(zhí)行目的值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向支持繼續(xù)完善提供對員

19、工的鼓勵目的值的設(shè)置明晰清楚地傳到達每一個擔(dān)任的員工確定目的值 目的值的定義.方案細化部門績效考評的程序部門績效考評流程杰賽集團管理變革工程部門績效管理H-1-00管理部門人力資源委員會財務(wù)會計部被評價部門總裁辦公會組織相關(guān)部門，統(tǒng)計績效目的的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標值，為部門制定目的值提供根據(jù)根據(jù)參考目的值，部門總經(jīng)理提出部門績效目的目的值匯總部門意見，提交總裁辦公會審閱組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效目的目的值討論不經(jīng)過預(yù)備績效評價相關(guān)表格，并分發(fā)一切部門召開部門績效管理年度會議參與部門績效管理年度會議參與部門績效管理年度會議與各部門簽署部門目的協(xié)議經(jīng)過啟動新一年度部門績效管理任務(wù)組織進展季度

20、關(guān)鍵目的的計算、上報任務(wù)填寫評價表格，提供原始數(shù)據(jù)上交復(fù)核部門原始數(shù)據(jù)，計算相應(yīng)的關(guān)鍵績效實踐目的值能否需求修改目的值年中，部門根據(jù)市場實踐情況提出調(diào)整目的值的懇求搜集匯總部門修正目的值的提案，提交總裁辦公會審閱審閱部門提出的修正目的值提案，確認目的值的修正下達總裁辦公會的審閱意見，并修正績效評價表格年底組織進展年度部門績效評價任務(wù)提供相關(guān)數(shù)據(jù)和管理報表，配合績效評價任務(wù)匯總、計算并制造部門平衡分數(shù)卡編制年度部門績效管理報告根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎金存檔并提交總裁辦公會、人力資源委員會審閱本年度部門績效管理報告存檔年底年中年初上年年末是否部門提供調(diào)整目的值的提案和證明資料年中，根據(jù)本年度實踐

21、目的值數(shù)據(jù)提出調(diào)整部門目的值的懇求月度報告年度報告頻率為一個月的目的頻率為一個季度的目的頻率為一年的目的季度報告人力資源部待討論確定確定公司戰(zhàn)略目的值二部七部十部八部四部一部三部財務(wù)部審計部辦公室人力資源部拓展部企管部公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門.各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應(yīng)包括：績效評價目的快報計算績效目的所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件方案細化部門績效考評的程序a為目的差別參數(shù)*目的差別參數(shù)即以實踐發(fā)生值和目的值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目的值，即a為1，否那么a為1?？冃гu價目的快報樣例.方案細化計算關(guān)鍵目的的方法目的值A(chǔ)實踐發(fā)生值B差別絕對數(shù)C差別相對數(shù)Da有利差別 a= -1

22、不利差別 a= 1 C = a * |A-B| D = CA41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%0%100分95分85分75分65分55分0分單項目的得分X差別相對數(shù)D僅供參考.方案細化部門績效考評的職責(zé)分工績效考評涉及的主要部門待討論后確定人力資源部企管部財務(wù)部審計部本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計算平衡分數(shù)卡制造資料歸檔人力資源部企管部財務(wù)部分工部門其他部門.績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系引見績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效目的體系確實定績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案平衡計分卡初步引見任務(wù)

23、步驟目錄.績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案怎樣匯報？匯報哪些內(nèi)容？多久匯報一次？ 誰來匯報？ 匯報給誰？ 不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以經(jīng)過 一維的圖表多維的圖表平衡分數(shù)卡 每個人都希望了解的信息 有些一年一次，有些每周一次不等 流程的實踐操作者 包括股東、管理層和相關(guān)員工 將匯報方法可視化并使之簡便易行匯報哪些發(fā)明價值的部分越及時越好那些發(fā)明價值的人那些價值發(fā)明的受惠者 問題處理方案原那么處理方案樣本.內(nèi)部渠道 績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案數(shù)據(jù)搜集績效考核中最耗時的部分根據(jù)不同分析需求，確定信息的準確程度與詳細程度 防止數(shù)據(jù)搜集的不一致性關(guān)鍵考核目的越詳細，數(shù)據(jù)搜集的本錢就越高

24、內(nèi)部報告 從前的研討 內(nèi)部專家 公開渠道研討財務(wù)報告 數(shù)據(jù)效力公司 出版物 其他 有針對性的調(diào)查 第三方研討 .績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案績效管理文化富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范本身行為以實現(xiàn)績效考核目的值所必需的沒有獲得績效考核的員工個人的認可，績效考核體系將不能發(fā)揚應(yīng)有的效果。 以循序漸進的方式進展轉(zhuǎn)變的促成，將遭到績效考核體系影響的人群中的每一個人以不同方式吸收到績效考核體系的設(shè)計和實施，并經(jīng)過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。.在設(shè)計人力資源管理體系的平衡分數(shù)卡時，根據(jù)相關(guān)的目的設(shè)計了評分表，但整個工程沒有設(shè)計相關(guān)流程，無法有效地甄別現(xiàn)有

25、業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點，導(dǎo)致前期設(shè)計的部門績效評價體系方案難以順利推行實施部門需求在績效管理部門的監(jiān)視下，編制部門的內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案.績效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績效管理體系引見績效管理系統(tǒng)概述績效管理循環(huán)績效目的體系確實定績效管理實施中的能夠出現(xiàn)問題與處理方案平衡計分卡初步引見任務(wù)步驟目錄.“平衡分數(shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成詳細的、可以丈量的目的，為管理戰(zhàn)略的實施提供了一個框架，同時還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演化 -Robert . S . Kaplan1996年平衡分數(shù)卡定義“企業(yè)家運用平衡分

26、數(shù)卡不僅可以評價企業(yè)現(xiàn)有的運營業(yè)績，還可以經(jīng)過一系列前瞻性的目的分析，預(yù)測企業(yè)未來的運作情況 -Ted Leahy“Business Finance Magzine2000年.2000年度財富全球1000強中，40的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效 資料來源：Gartner Group Inc.平衡分數(shù)卡定義平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分數(shù)卡包含了財務(wù)測評目的，可以用來提示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客稱心度、內(nèi)部運營及組織的學(xué)習(xí)和提高才干的三套績效測評目的作為財務(wù)測評目的的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地調(diào)查企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn).財務(wù)我們?nèi)绾螌Υ?/p>

27、一切者提出的財務(wù)目的？為確保財務(wù)的勝利，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運為了客戶，我們必需在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶稱心，我們必需在運營程序上超越什么？客戶市場我們?nèi)绾螌ΥＭ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？人員與開展我們?nèi)绾潍@得更好地開展？為完成使命，我們將如何堅持變化與改良的才干？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面愿景與戰(zhàn)略.平衡分數(shù)卡四個方面的

28、關(guān)系團隊建立高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的運營活動稱心的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動消費力財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/開展方面.平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面人員/開展方面預(yù)算與本錢管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識管理滿足客戶期望，加強公司中心競爭力來添加收入企業(yè)的競爭力的根底繼續(xù)提高內(nèi)部管理程度以滿足客戶需求員工的閱歷和發(fā)明性促進了內(nèi)部營運流程.平衡分數(shù)卡財務(wù)方面財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制目的表達了公司整體運營績效，包含了公司盈利才干分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在199

29、2年平衡分數(shù)卡實際提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)目的來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核目的。現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開場運用其他的目的方面來平衡考核公司的績效，但公司的一切運營活動最終仍最直接地表達在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾螌Υ磺姓咛岢龅呢攧?wù)目的？為確保財務(wù)的勝利，我們應(yīng)如何面對股東？.平衡分數(shù)卡客戶市場方面“我們及時搜集客戶的反響，并將客戶的需求和期望與公司的營運進展整合，讓客戶看到公司在提高客戶效力質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精神和注重，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)獲得了很大的市場份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是獲得市場優(yōu)勢的關(guān)鍵 Rob Herhold，波

30、音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以調(diào)查客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和效力的稱心程度，表達公司的市場競爭力該大類目的主要包括客戶稱心度、客戶反響時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場籠統(tǒng)和聲譽。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點是客戶稱心度和客戶的忠實度等難以量化.平衡分數(shù)卡內(nèi)部營運方面該大類目的如：流程實施得分等衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和本錢，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運目的，企業(yè)必需首先建立內(nèi)部營運體系，包括：內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融效力企業(yè)和公共效力企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)

31、新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來添加收入客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值發(fā)明的同時提供客戶良好的效力供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道為了客戶，我們必需在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶稱心，我們必需在運營程序上超越什么？.平衡分數(shù)卡人員與開展方面“我們?nèi)绾潍@得更好地開展？為完成使命，我們將如何堅持變化與改良的才干？這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類目的如：員工稱心度等調(diào)查員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建立等方面，表達了企業(yè)內(nèi)部中心競爭力，是公司長期開展的根底 在團隊建立和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效程度和企業(yè)需求到達的目的之間

32、的差距，經(jīng)過培訓(xùn)和績效考核中的溝通來培育和選拔適宜的人才，組織中擔(dān)任不同的角色.平衡分數(shù)卡關(guān)鍵實施步驟定義績效評價的架構(gòu) 平衡分數(shù)卡的實施必需從公司的最高管理層開場推行，這樣可以保證管理層在平衡分數(shù)卡引起公司內(nèi)的宏大改動前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目的使戰(zhàn)略目的在組織內(nèi)達成共識堅持戰(zhàn)略目的與平衡分數(shù)卡中四個方面目的的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分數(shù)卡作為評價手段選擇并設(shè)計評價目的設(shè)計目的的同時，加強與員工的溝通，一旦公司的管理層曾經(jīng)明晰了戰(zhàn)略目的，就需求讓員工明確的知道如何縮短本身績效和目的之間的差距實施方案企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個平衡

33、分數(shù)卡的實施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計的任務(wù)量.平衡分數(shù)卡適當調(diào)整 平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整偏重點在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面目的時，必需考略到該目的的調(diào)整對其他各方面目的的影響案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客稱心度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營 方面添加了“及時應(yīng)對客戶需求的目的，這就提高了對員工才干的要求，進而必需相應(yīng)調(diào)整“人員與開展方面的目的。.平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)絡(luò)杰賽公司事業(yè)部 部門關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間運用平衡分數(shù)卡將公司目的分解至業(yè)務(wù)部門針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制定主要績效目的經(jīng)過績效目的的考核去推進

34、公司關(guān)鍵流程目的的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間分解公司的關(guān)鍵績效目的到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所奉獻的目的經(jīng)過對部門流程績效目的的考核去推進部門關(guān)鍵績效目的的實現(xiàn).平衡分數(shù)卡 考核層面之間的關(guān)系例如，公司關(guān)鍵績效目的中設(shè)置了關(guān)鍵客戶稱心度目的，在評價的過程中該目的的考核需求根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時間、質(zhì)量目的以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合如客戶稱心度調(diào)查詢卷的得分杰賽關(guān)鍵客戶的稱心度指數(shù)值堅持在95針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制定主要績效目的經(jīng)過績效目的的考核去推進公司關(guān)鍵流程目的的實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間客戶稱心度調(diào)查詢卷.平衡分數(shù)卡 考核層面之間的關(guān)系關(guān)鍵客戶稱心度目的分解到不同部門時可以被分為不同對象種類。效力對象中包含公司關(guān)鍵客戶的部門需求將客戶稱心度目的參與部門平衡分數(shù)卡進展考核監(jiān)視業(yè)務(wù)單元將客戶稱心度的指數(shù)值堅持在95 部門關(guān)鍵流程本錢質(zhì)量時間細分客戶提供客戶群不同的效力客戶稱心度調(diào)查內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表.公司層面的平衡分數(shù)卡目的 平衡分數(shù)卡的目的包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場