海爾管理體系績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案ppt課件

1、IBM人力資本管理咨詢2007-11海爾集團(tuán)人力資源管理轉(zhuǎn)型Phase II績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案議程安排.績(jī)效管理體系工程背景引見(jiàn).海爾績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì).績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)模塊是海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型第二階段任務(wù)內(nèi)容之一崗位管理體系全面推行運(yùn)用才干模型設(shè)計(jì)及運(yùn)用勝利轉(zhuǎn)型管理 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 專業(yè)才干模型設(shè)計(jì)推行方案全面推行推行實(shí)施 試點(diǎn)運(yùn)用 勝利轉(zhuǎn)型的溝通與培訓(xùn) 中心才干和指點(diǎn)力推行運(yùn)用績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì)推行方案方案設(shè)計(jì)推行運(yùn)用HRSSC規(guī)劃和流程梳理 規(guī)劃設(shè)計(jì)和關(guān)鍵流程梳理技術(shù)實(shí)施 中心才干和指點(diǎn)力推行運(yùn)用中心才干和指點(diǎn)力課

2、程設(shè)計(jì)推行運(yùn)用.工程目的和任務(wù)范圍在IBM對(duì)海爾集團(tuán)進(jìn)展崗位體系重建和才干素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的已有任務(wù)成果根底上，對(duì)海爾集團(tuán)績(jī)效管理體系進(jìn)展重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，構(gòu)成科學(xué)的、有效的、詳細(xì)的、可衡量的、可到達(dá)的、可評(píng)價(jià)的績(jī)效管理體系，制定出海爾集團(tuán)績(jī)效管理流程、績(jī)效溝通機(jī)制和績(jī)效評(píng)價(jià)方法，構(gòu)成完好的績(jī)效管理方法。 .議程安排.績(jī)效管理體系工程背景引見(jiàn).海爾績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì).主要內(nèi)容績(jī)效管理設(shè)計(jì)思緒海爾績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理內(nèi)容體系績(jī)效管理組織保證海爾績(jī)效管理流程.海爾績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)總體思緒是以IBM績(jī)效管理實(shí)際為母本，建立支持企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略分解績(jī)效目的值員工經(jīng)理與員工協(xié)商討論績(jī)效合同

3、，設(shè)定目的和評(píng)價(jià)規(guī)范簽署績(jī)效合同明確戰(zhàn)略目的和義務(wù)研討關(guān)鍵績(jī)效目的反響和修正構(gòu)成關(guān)鍵績(jī)效目的設(shè)計(jì)組織關(guān)鍵績(jī)效目的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用與完善為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方案、修定績(jī)效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息124進(jìn)展績(jī)效回想,輔導(dǎo)與考核員工經(jīng)理和員工進(jìn)展定期回想與輔導(dǎo)，制定改良方案員工經(jīng)理對(duì)每個(gè)下屬員工的績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果經(jīng)過(guò)面談或非面談方式反響給員工3關(guān)鍵勝利領(lǐng)域關(guān)鍵勝利要素文化使命遠(yuǎn)景運(yùn)營(yíng)預(yù)算方案薪酬鼓勵(lì)崗位調(diào)整培訓(xùn)開(kāi)展績(jī)效管理循環(huán)管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.經(jīng)過(guò)訪談和調(diào)研，我們以為海爾在績(jī)效管理方面存在以下主要問(wèn)題序號(hào)主要問(wèn)題發(fā)現(xiàn)1績(jī)效理念不清晰：沒(méi)有清晰的績(jī)效管

4、理理念，很多員工將績(jī)效管理與薪酬混淆，導(dǎo)致績(jī)效管理僵化、低效，甚至產(chǎn)生以罰代管的負(fù)激勵(lì)作用2戰(zhàn)略導(dǎo)向不強(qiáng)：BU/FU的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，未能形成海爾全集團(tuán)的戰(zhàn)略體系（集團(tuán)總體戰(zhàn)略BU業(yè)務(wù)戰(zhàn)略FU職能戰(zhàn)略)，導(dǎo)致BU/FU的績(jī)效管理戰(zhàn)略方向感不強(qiáng)3指標(biāo)系統(tǒng)性不強(qiáng)：績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏系統(tǒng)性，未能形成指標(biāo)體系間的有效銜接，不能形成指標(biāo)體系的合力4績(jī)效管理流程不閉合：績(jī)效管理過(guò)程中缺乏有效的績(jī)效回顧和輔導(dǎo)，未能形成績(jī)效改進(jìn)的閉環(huán)循環(huán)5考核周期過(guò)于短暫：月度考核形式，造成考核工作負(fù)擔(dān)重，且效果不好流于形式 管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.開(kāi)展戰(zhàn)略特點(diǎn)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求根據(jù)海爾開(kāi)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)和

5、績(jī)效管理的現(xiàn)狀，IBM提出了海爾績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求和初步建議海爾正處在管理變革階段，轉(zhuǎn)型的方向、速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)一致是勝利的關(guān)鍵要素運(yùn)營(yíng)杰出的戰(zhàn)略要求從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、流程和員工生長(zhǎng)的角度綜合引導(dǎo)企業(yè)的平衡開(kāi)展杰出運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略要求以流程為主線，以有效的過(guò)程控制為保證，以繼續(xù)的自我完善為手段績(jī)效管理體系初步建議經(jīng)過(guò)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)引導(dǎo)公司順利轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的該當(dāng)圍繞杰出運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為中心，并根據(jù)實(shí)踐的進(jìn)度進(jìn)展動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要思索組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的有效銜接，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人開(kāi)展目的的一致性績(jī)效管理體系要以信息系統(tǒng)作為支撐，數(shù)據(jù)易于獲得戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系：

6、以全球化和杰出運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為指針，設(shè)計(jì)和建立支持戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系繼續(xù)改良的績(jī)效管理體系：經(jīng)過(guò)方案、反響輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、制定改良方案，構(gòu)成繼續(xù)改良、不斷循環(huán)的績(jī)效管理體系全員參與的績(jī)效管理體系：經(jīng)過(guò)績(jī)效目的和任務(wù)目的自上而下的層層分解，落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與平衡開(kāi)展的績(jī)效管理體系：平衡思索財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和員工開(kāi)展之間的關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)的可繼續(xù)性開(kāi)展才干管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.海爾經(jīng)過(guò)目的導(dǎo)向的績(jī)效管理體系將業(yè)績(jī)目的和任務(wù)目的以績(jī)效合同方式層層分解落實(shí)到每一位員工身上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的全員參與和戰(zhàn)略結(jié)合公司關(guān)鍵績(jī)效目的目的體系部門關(guān)鍵績(jī)效目的目的體系個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效

7、目的目的體系績(jī)效評(píng)價(jià)目的分解組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效個(gè)人和部門的目的由公司的整體戰(zhàn)略目的分解到達(dá)，與其聯(lián)絡(luò)嚴(yán)密。促使員工以全局的觀念來(lái)思索問(wèn)題目的普通該當(dāng)比較穩(wěn)定，即假設(shè)業(yè)務(wù)流程根本未變，那么關(guān)鍵目的的工程也不應(yīng)有較大的變動(dòng)目的的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來(lái)說(shuō)應(yīng)該可控制。關(guān)鍵目的該當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行、接受和了解對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的完成情況要進(jìn)展量化描畫目的分解目的穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描畫海爾集團(tuán)BU/FU本部長(zhǎng)BU/FU部門經(jīng)理普通管理人員支持人員績(jī)效合同績(jī)效合同績(jī)效合同績(jī)效合同管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.采用平衡記分卡概念，通?？梢杂韶?cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)開(kāi)展四個(gè)方面構(gòu)成企業(yè)完好的目的體系

8、財(cái)務(wù)我們?nèi)绾螌?duì)待一切者提出的財(cái)務(wù)目的？為確保財(cái)務(wù)的勝利，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)為了客戶，我們必需在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶稱心，我們必需在運(yùn)營(yíng)程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾螌?duì)待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應(yīng)如何面對(duì)客戶？學(xué)習(xí)開(kāi)展我們?nèi)绾潍@得更好地開(kāi)展？為完成使命，我們將如何堅(jiān)持變化與改良的才干？愿景與戰(zhàn)略遠(yuǎn)景關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)目的客戶目的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目的關(guān)鍵績(jī)效目的學(xué)習(xí)開(kāi)展平衡記分卡是一個(gè)可以協(xié)助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)績(jī)效，不僅經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)視角堅(jiān)持了對(duì)

9、短期績(jī)效的關(guān)注、而且也提示了如何堅(jiān)持長(zhǎng)期的績(jī)效程度財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面學(xué)習(xí)開(kāi)展方面團(tuán)隊(duì)建立高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)稱心的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)消費(fèi)力管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.并參考IBM的績(jī)效管理實(shí)際，以個(gè)人績(jī)效合同(PBC)的方式構(gòu)建海爾的績(jī)效管理方式業(yè)務(wù)目的(Business Goal)員工管理目的(PeopleManagementGoal)個(gè)人開(kāi)展目的Individual Development Goal)財(cái)務(wù)目的客戶市場(chǎng)目的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)目的學(xué)習(xí)開(kāi)展目的海爾PBC海爾每一位員工將根據(jù)所從事崗位任務(wù)性質(zhì)、職責(zé)和企業(yè)年

10、度任務(wù)方案的要求，在員工經(jīng)理的指點(diǎn)和協(xié)助下制定個(gè)人的業(yè)務(wù)目的，并在財(cái)務(wù)類、客戶市場(chǎng)類和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類目的中有針對(duì)性地選擇符合本崗位的績(jī)效目的要求目的總數(shù)不超越7個(gè)，5個(gè)左右為宜只針對(duì)員工經(jīng)理設(shè)置，引導(dǎo)員工經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊(duì)建立、下屬培育，培育員工經(jīng)理的指點(diǎn)才干目的總數(shù)4個(gè)每一位員工在員工經(jīng)理的協(xié)助下設(shè)置個(gè)人的開(kāi)展目的并制定個(gè)人開(kāi)展方案IDP)，不斷提高本人的任務(wù)才干，從而推進(jìn)個(gè)人和組織績(jī)效的提高目的總數(shù)個(gè)目的類型管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.績(jī)效目的可分為定量和定性兩種類型指標(biāo)類型定義備注定量評(píng)價(jià)法將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的目標(biāo)值進(jìn)行比較的方法，通常是達(dá)成結(jié)果的比率通常定量指標(biāo)要占1/22/3左

11、右;定性指標(biāo)占1/31/2左右根據(jù)崗位工作性質(zhì)的差異，定量和定性指標(biāo)之間的比例可作適當(dāng)調(diào)整定性評(píng)價(jià)法將績(jī)效結(jié)果同事先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)（定性描述）進(jìn)行比較的方法，通常是結(jié)果或事實(shí)與預(yù)期描述標(biāo)準(zhǔn)的比較管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.定量目的評(píng)價(jià)結(jié)果的計(jì)算目的達(dá)成率可以直觀的反映實(shí)踐績(jī)效與目的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)目標(biāo)達(dá)成率績(jī)效得分130%131150110% 130%11013090% 109%9010970% 89%708970%70備注目標(biāo)完成率進(jìn)行封頂，防止單項(xiàng)考核指標(biāo)由于過(guò)高，影響整體權(quán)重當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果正相關(guān)時(shí)當(dāng)實(shí)際績(jī)效值與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果負(fù)相關(guān)時(shí)C=B-AD=CAD=(CA)(1

12、)E=1+D績(jī)效目的值A(chǔ)實(shí)踐績(jī)效值B績(jī)效差別值C差別相對(duì)值D目的達(dá)成率E指標(biāo)類型正相關(guān)指標(biāo)負(fù)相關(guān)指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)范例銷售額部門費(fèi)用績(jī)效目標(biāo)值A(chǔ)1000萬(wàn)50萬(wàn)實(shí)際績(jī)效值B1200萬(wàn)700萬(wàn)55萬(wàn)30萬(wàn)績(jī)效差異值C200萬(wàn)300萬(wàn)5萬(wàn)20萬(wàn) C=B-A差異相對(duì)值D20%301040 正相關(guān)時(shí)D=CA 負(fù)相關(guān)時(shí)D=CA(1)目標(biāo)達(dá)成率E120%7090140 E=1+D績(jī)效等級(jí)得分1207090140Sample管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.定性評(píng)價(jià)法定性評(píng)價(jià)法主要經(jīng)過(guò)對(duì)績(jī)效等級(jí)的規(guī)范進(jìn)展定義績(jī)效程度的方式進(jìn)展績(jī)效水平績(jī)效得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效期望131150明顯超出績(jī)效期望110130基本

13、達(dá)到績(jī)效期望90109與績(jī)效期望有一些差距7089與績(jī)效期望有明顯差距70備注 需要根據(jù)每項(xiàng)定性指標(biāo)制定具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.在一個(gè)年度的績(jī)效管理周期內(nèi)，將根據(jù)月度、季度和年度的不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)，建議采用不同方式的績(jī)效管理方式員工類型周期方式內(nèi)容所有員工(月度)定期回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績(jī)回顧輔導(dǎo)和年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況年度績(jī)效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況一般員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況定義定期回顧輔導(dǎo):(1）月度業(yè)績(jī)回顧輔導(dǎo)：各級(jí)員工經(jīng)理每月針對(duì)本部門月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行回顧總結(jié)，并對(duì)下屬員

14、工工作中存在問(wèn)題以非正式的方式進(jìn)行輔導(dǎo)，制定工作改進(jìn)計(jì)劃。(月度回顧輔導(dǎo)不與員工薪酬發(fā)放掛鉤)其目的在于總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定相應(yīng)改進(jìn)措施，提高工作績(jī)效。 (2)年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)：通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個(gè)人的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行綜合、全面的正式溝通與輔導(dǎo)，為下屬員工提出績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)和建議，必要時(shí)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)針對(duì)所有員工季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。在每季度結(jié)束后的第一個(gè)月自上而下地逐級(jí)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果與員工的季度績(jī)效工資掛鉤。 年度績(jī)效評(píng)估：對(duì)員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行年度綜合績(jī)效考核；對(duì)普通員工

15、的業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行年度綜合績(jī)效考核。在每年度結(jié)束后的第一個(gè)月度內(nèi)自上而下地逐級(jí)進(jìn)行年度績(jī)效考核。年度績(jī)效考核結(jié)果與員工的年度績(jī)效工資等掛鉤。 備注銷售崗位族群的績(jī)效考核建議由BU/FU自行設(shè)計(jì)具體的業(yè)績(jī)提成方案,并由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審核。對(duì)于采用項(xiàng)目費(fèi)用考核模式的BU/FU，建議不再將單個(gè)項(xiàng)目考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，而是將項(xiàng)目考核納入到季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，并與季度績(jī)效工資掛鉤；對(duì)個(gè)別完成質(zhì)量非常好的項(xiàng)目，建議采用項(xiàng)目特殊獎(jiǎng)勵(lì)的形式給與少部分員工特殊激勵(lì)管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.年度考核各部分權(quán)重分配建議考核對(duì)象業(yè)務(wù)目標(biāo)考核權(quán)重員工管理目標(biāo)考核權(quán)重個(gè)人發(fā)展目標(biāo)考核權(quán)重總分高管人員(

16、參考）70%20%10%100%中層管理人員(參考）70%15%15%100%一般員工（參考）80%20%100%Reference管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.考核結(jié)果計(jì)算公式員工類型周期方式內(nèi)容結(jié)果計(jì)算公式備注所有員工月度半年度回顧輔導(dǎo)月度業(yè)績(jī)回顧輔導(dǎo)年度中期績(jī)效回顧輔導(dǎo)N/ABi-業(yè)務(wù)目標(biāo)的單項(xiàng)得分Pi-員工管理目標(biāo)的單項(xiàng)得分Di-個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的單項(xiàng)得分Wi-單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重FiPBC各部分權(quán)重季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)季度業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果（BiWi)年度績(jī)效考核員工經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況年度績(jī)效考核結(jié)果（BiWi)F1+ （PiWi)*F2+

17、（DiWi)*F3普通員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)年度完成情況年度績(jī)效考核結(jié)果（BiWi)F1+ （DiWi)*F3管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.考核結(jié)果計(jì)算舉例管理人員年度綜合評(píng)價(jià)13.590個(gè)人開(kāi)展目的14.2595員工管理目的加權(quán)績(jī)效得分PBC績(jī)效等級(jí)加權(quán)成果權(quán)重參考考核成果評(píng)價(jià)內(nèi)容編號(hào) 102.1374.387106.25業(yè)務(wù)目的管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goal)編號(hào)考核指標(biāo)目標(biāo)值（完成標(biāo)準(zhǔn)）實(shí)際完成情況單項(xiàng)指標(biāo)得分權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)銷售收入1302532.5凈利潤(rùn)1102527.53客戶滿意度902522.54市場(chǎng)占有率952523.

18、75業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)成績(jī)106.25員工管理目標(biāo)編號(hào)員工管理目標(biāo)直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)每月度與員工進(jìn)行績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)工作973029本部門年度內(nèi)提升2個(gè)G8崗位員工1003030營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍904036員工管理目標(biāo)加權(quán)成績(jī)95個(gè)人發(fā)展目標(biāo)編號(hào)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)直線經(jīng)理評(píng)價(jià)權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)掌握員工管理的知識(shí)和發(fā)展相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力805040熟練掌握采購(gòu)客戶的業(yè)務(wù)需求和流程905050個(gè)人發(fā)展目標(biāo)加權(quán)成績(jī)90Sample.年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)量表建議加權(quán)績(jī)效得分績(jī)效等級(jí)定義描述強(qiáng)制分布比例結(jié)果確認(rèn)131150PBC A非常出色的年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者取得杰出的成果；業(yè)績(jī)明顯高于其他（同級(jí)別/工作性質(zhì)

19、）的人。超出或有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供極大的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)能力素質(zhì)020%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核110130PBC B +出色的高于平均的貢獻(xiàn)者工作范圍和影響力超越其工作職責(zé)；績(jī)效表現(xiàn)超過(guò)大多數(shù)同事，有發(fā)展的眼光及影響力?？偸悄苓_(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供有力的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)典型能力素質(zhì)1025%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核90109PBC B勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者始終如一地實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)；具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)、技能、有效性和積極性水平?；灸苓_(dá)到或有時(shí)超出績(jī)效目標(biāo)；為他人提供相應(yīng)的支持和幫助并表現(xiàn)出其職能崗位所需的各項(xiàng)技能30%直線經(jīng)理評(píng)估二線

20、經(jīng)理審核7089PBC C需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者與他人相比，不能充分執(zhí)行所有的工作職責(zé)，或者雖執(zhí)行了職責(zé)但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有一定水平的知識(shí)、技能、有效性和積極性。連續(xù)的PBC=C績(jī)效是不可接受的，需要提高25 40%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核70PBC D不能令人滿意的不能證明其具備所需的知識(shí)和技能，或不能利用所需的知識(shí)和技能;不能執(zhí)行其工作職責(zé);在連續(xù)被定級(jí)為PBC=C之后仍未顯示出提高020%直線經(jīng)理評(píng)估二線經(jīng)理審核管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.建議部門考核結(jié)果采用強(qiáng)迫比例分布，并與員工經(jīng)理的考核結(jié)果掛鉤或由BUFU擔(dān)任人根據(jù)各部門業(yè)績(jī)結(jié)果靈敏掌握直屬上

21、級(jí)考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=DPBC=A20151050PBC=B+2525201510PBC=B 3030303030PBC=C2525303540PBC=D05101520建議比例管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.運(yùn)用一：季度和年度評(píng)價(jià)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放的根據(jù)詳細(xì)見(jiàn)薪酬設(shè)計(jì)方案員工年度總收入固定工資績(jī)效工資福利津貼季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資考核內(nèi)容季度業(yè)務(wù)目的年度業(yè)務(wù)目的員工管理目的個(gè)人開(kāi)展目的管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.運(yùn)用二：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為工資調(diào)整的根據(jù)，詳細(xì)調(diào)薪額度由各事業(yè)部本人來(lái)把握詳細(xì)見(jiàn)薪酬設(shè)計(jì)方案評(píng)價(jià)等級(jí)定

22、義工資調(diào)整備注PBC A非常出色的年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者工資增長(zhǎng)xxPBC B +出色的高于平均的貢獻(xiàn)者工資增長(zhǎng)xPBCB勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者工資增長(zhǎng)xPBC C需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者工資不進(jìn)行調(diào)整PBC D不能令人滿意的工資不進(jìn)行調(diào)整，提出警告管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.運(yùn)用三：年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果作為崗位升遷、員工開(kāi)展的根據(jù)低高開(kāi)展?jié)摿T工管理目的個(gè)人開(kāi)展目的業(yè)績(jī)性目的-潛力性目的象限圖業(yè)務(wù)目的業(yè)績(jī)表現(xiàn)中評(píng)價(jià)等級(jí)定義PBC A非常出色的年度頂級(jí)貢獻(xiàn)者PBC B +出色的高于平均的貢獻(xiàn)者PBC B勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者PBC C需要改進(jìn)提高的最低貢獻(xiàn)者PBC D不能令人滿意的高中低在公司用于員

23、工開(kāi)展的資源相對(duì)有限的情況下，資源配置可以向高績(jī)效、高開(kāi)展?jié)摿T工重點(diǎn)傾斜扎實(shí)的奉獻(xiàn)者思索開(kāi)展或平行開(kāi)展最低奉獻(xiàn)者保管原位輔導(dǎo)提高制定業(yè)績(jī)改善方案失敗者給予警告改善方案思索退出出色的奉獻(xiàn)者方案提拔，并特殊指點(diǎn)納入員工培育方案扎實(shí)的奉獻(xiàn)者思索開(kāi)展業(yè)績(jī)不佳者提供有針對(duì)性的指點(diǎn)制定業(yè)績(jī)改善方案出色的奉獻(xiàn)者方案提拔，并特殊指點(diǎn)納入員工培育方案最低奉獻(xiàn)者保管原位輔導(dǎo)提高制定業(yè)績(jī)改善方案頂級(jí)奉獻(xiàn)者保證鼓勵(lì)多方向快速提升制定員工開(kāi)展方案管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.績(jī)效管理的組織保證績(jī)效管理的組織保證主要職責(zé)：監(jiān)視集團(tuán)績(jī)效管理政策執(zhí)行情況；擔(dān)任對(duì)員工經(jīng)理提供必要的培訓(xùn)與指點(diǎn)；對(duì)考核過(guò)程的監(jiān)視與檢

24、查；匯總統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果；協(xié)調(diào)、處置考核的申訴任務(wù)；對(duì)考核過(guò)程中不規(guī)范行為進(jìn)展及時(shí)糾正、指點(diǎn) 主要職責(zé)：執(zhí)行集團(tuán)制定的各項(xiàng)績(jī)效管理政策；擔(dān)任本部門績(jī)效管理的組織管理；指點(diǎn)、協(xié)助員工制定任務(wù)方案并為員工制定考核規(guī)范；擔(dān)任所屬員工的績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)；與員工共同進(jìn)展月度的任務(wù)回想并輔導(dǎo)員工制定改良方案績(jī)效管理指點(diǎn)機(jī)構(gòu)：集團(tuán)辦公會(huì)BU/FU辦公會(huì)績(jī)效管理的政策制定機(jī)構(gòu)：集團(tuán)HR績(jī)效考核的組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)：BUFU HR績(jī)效管理主體：各級(jí)員工經(jīng)理主要職責(zé)：集團(tuán)總裁辦公會(huì)/BU/FU辦公會(huì)是績(jī)效管理的最高指點(diǎn)機(jī)構(gòu)，擔(dān)任推進(jìn)集團(tuán)、BU/FU績(jī)效管理體系的實(shí)施，處置績(jī)效管理體系實(shí)施過(guò)程中的艱苦問(wèn)題；召開(kāi)集團(tuán)和BU/FU

25、月度運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)議，進(jìn)展績(jī)效回想與輔導(dǎo)；主要職責(zé)：制定選集團(tuán)績(jī)效管理政策、規(guī)范和指點(diǎn)原那么；為各BU/FUHR推行績(jī)效管理提供培訓(xùn)、指點(diǎn)、政策解釋等支持；匯總、整理有關(guān)問(wèn)題，對(duì)集團(tuán)績(jī)效管理體系進(jìn)展分析、研討，制定改良措施，不斷優(yōu)化集團(tuán)績(jī)效管理體系；組織對(duì)BU/FU擔(dān)任人的績(jī)效考核任務(wù)管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.績(jī)效管理流程包括四個(gè)環(huán)節(jié)：方案、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)方案評(píng)價(jià)鼓勵(lì)輔導(dǎo)績(jī)效管理流程管理流程組織保證內(nèi)容體系管理現(xiàn)狀設(shè)計(jì)思緒.表達(dá)最重要的奉獻(xiàn)涵蓋主要的任務(wù)內(nèi)容表達(dá)對(duì)客戶影響最大的內(nèi)容表達(dá)對(duì)團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)確保目的不反復(fù)定量目的和定性目的堅(jiān)持平衡目的設(shè)定:以崗位描畫和直線經(jīng)理的目的為根底，

26、員工和經(jīng)理共同挑選、設(shè)定績(jī)效目的目的設(shè)定的SMART 原那么S詳細(xì)而準(zhǔn)確的M可衡量的A可到達(dá)的R具有合理挑戰(zhàn)性的T有時(shí)間限制的方案評(píng)價(jià)鼓勵(lì)輔導(dǎo)PBC目標(biāo)設(shè)定檢核YesNo目標(biāo)是否反映了大多數(shù)的需要完成的關(guān)鍵結(jié)果?目標(biāo)設(shè)定是否伴隨合適的難度水平？目標(biāo)是否與員工的崗位和能力等級(jí)相匹配？你什么時(shí)候匯總所有員工的目標(biāo)，你組織目標(biāo)是否與之吻合？目標(biāo)是否反映海爾的價(jià)值觀？目標(biāo)是否支持行為來(lái)超越客戶的期望？目標(biāo)是否鼓勵(lì)創(chuàng)新？目標(biāo)是否幫助建立信任和尊重的關(guān)系？目標(biāo)是否明確？目標(biāo)是否詳述結(jié)果怎樣被測(cè)量？目標(biāo)是否與海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)一致？目標(biāo)是否是結(jié)果導(dǎo)向的？目標(biāo)是否包含時(shí)間因素？ 你是否預(yù)定時(shí)間來(lái)與員工會(huì)

27、面及完全同意目標(biāo)？.海爾集團(tuán)層面年度績(jī)效合同簽署流程集團(tuán)戰(zhàn)略、方案部門BU/FU集團(tuán)指點(diǎn)開(kāi)場(chǎng)制定集團(tuán)總體開(kāi)展戰(zhàn)略，設(shè)定總體目的分解集團(tuán)整體目的至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的各BU制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略/FU制定職能戰(zhàn)略，年度運(yùn)營(yíng)方案、預(yù)算方案與整體目的制定各BU/FU管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的分解BU/FU整體目的至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的BU/FU按預(yù)算確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的目的值為各BUE/FUE制定績(jī)效合同初稿(關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的與目的值)集團(tuán)指點(diǎn)與BUE/FUE簽署年度績(jī)效合同審批BU/FU內(nèi)部年度績(jī)效合同分解簽署流程各BUE/FUE PBC集團(tuán)HR部門集團(tuán)HR部門備案方案評(píng)價(jià)鼓勵(lì)輔導(dǎo).BU/FU內(nèi)部年度績(jī)效合同分解簽署流程BU/F

28、U戰(zhàn)略、方案部門各部門經(jīng)理員工BUE/FUE海爾集團(tuán)層面年度績(jī)效合同簽署流程BUE/FUE績(jī)效合同與直接下屬面談，分解本人的業(yè)績(jī)目的和任務(wù)目的，指點(diǎn)下屬員工制定本人的績(jī)效合同雙方確認(rèn)簽字，構(gòu)成各部門經(jīng)理的年度績(jī)效合同與直接下屬面談，分解本人的業(yè)績(jī)目的和任務(wù)目的，指點(diǎn)下屬員工制定本人的績(jī)效合同雙方確認(rèn)簽字，構(gòu)成每個(gè)員工的年度績(jī)效合同雙方簽署的績(jī)效合同需求員工二線經(jīng)理的審視確認(rèn)月度回想輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目的評(píng)價(jià)流程各部門經(jīng)理PBC各員工PBCBU/FU HRBU/FU HR備案方案評(píng)價(jià)鼓勵(lì)輔導(dǎo).輔導(dǎo)方案評(píng)價(jià)鼓勵(lì)績(jī)效回想與輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)的目的不斷地同員工進(jìn)展溝通，保證員工明確組織的目的和方向，特別當(dāng)組織

29、的戰(zhàn)略和目的發(fā)生變化時(shí)；對(duì)績(jī)效情況不斷地進(jìn)展監(jiān)控，以保證到達(dá)任務(wù)規(guī)范，并在這個(gè)過(guò)程中不斷地提供反響意見(jiàn)并在必要時(shí)提供指點(diǎn)；在輔導(dǎo)的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)員工的積極參與，保證他們對(duì)本人的績(jī)效承當(dāng)責(zé)任；經(jīng)過(guò)反響對(duì)員工的高績(jī)效進(jìn)展鼓勵(lì)績(jī)效輔導(dǎo)的原那么就組織或部門內(nèi)發(fā)生的重要事件進(jìn)展定期和不定期溝通繼續(xù)不斷地輔導(dǎo)和繼續(xù)改良根據(jù)需求采用正式或非正式溝通方式時(shí)間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月業(yè)務(wù)目標(biāo)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)回顧輔導(dǎo)回顧輔導(dǎo)評(píng)價(jià)PBC回顧輔導(dǎo)年度考核備注考核具體時(shí)間安排要根據(jù)海爾計(jì)算財(cái)年時(shí)間的起始點(diǎn)來(lái)確定績(jī)效回想與輔導(dǎo)的時(shí)間月度業(yè)務(wù)目的回想輔

30、導(dǎo)：只針對(duì)員工的業(yè)務(wù)目的進(jìn)展月度回想。員工經(jīng)理和下屬員工在每個(gè)月都可以以非正式溝通方式對(duì)本月度任務(wù)完成情況進(jìn)展回想，總結(jié)閱歷，找出差距，提出改良措施，并在后續(xù)任務(wù)中制定行動(dòng)方案。月度回想輔導(dǎo)應(yīng)從集團(tuán)開(kāi)場(chǎng)，然后各個(gè)BU/FU逐級(jí)開(kāi)展。年度中期績(jī)效回想輔導(dǎo)：通常在半年左右，員工經(jīng)理與下屬員工就個(gè)人的業(yè)務(wù)目的、員工管理目的和個(gè)人開(kāi)展目的進(jìn)展綜合、全面的正式溝通與輔導(dǎo)，為下屬員工提出績(jī)效改良意見(jiàn)和建議，必要時(shí)進(jìn)展目的調(diào)整管 理 人 員員 工坦誠(chéng)率直客觀地討論具體行為關(guān)注工作問(wèn)題而不是個(gè)人問(wèn)題 維護(hù)員工的自尊提供方法和建議保持積極豁達(dá)的態(tài)度有所準(zhǔn)備并愿意表達(dá)意見(jiàn)針對(duì)反饋意見(jiàn)提出問(wèn)題使其明確具體明確將來(lái)的

31、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃.BU/FU定期回想輔導(dǎo)/季度業(yè)務(wù)目的評(píng)價(jià)流程輔導(dǎo)方案評(píng)價(jià)鼓勵(lì)各部門經(jīng)理員工BUE/FUEBU/FU HR年初制定年度任務(wù)方案，并分解到季度和月度任務(wù)方案，在年中可以進(jìn)展一兩次調(diào)整開(kāi)場(chǎng)將本部門的季度和月度任務(wù)方案分解落實(shí)到每個(gè)員工設(shè)定季度業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的目的和目的值每月度末上級(jí)經(jīng)理與員工共同回想、反響月度方案執(zhí)行情況，尋覓差距，輔導(dǎo)員工制定改良方案每月度末上級(jí)經(jīng)理與員工共同回想、反響月度方案執(zhí)行情況，尋覓差距，輔導(dǎo)員工制定改良方案每季度末組織進(jìn)展季度績(jī)效考核每季度終了后BUE/FUE對(duì)直屬員工進(jìn)展季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)每季度終了后部門經(jīng)理對(duì)直屬員工進(jìn)展季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核結(jié)果匯總、復(fù)核BU/FU H

32、R備案考核結(jié)果提交給共享效力中心發(fā)放季度績(jī)效工資終了績(jī)效考核結(jié)果申訴流程財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)提供部門提供績(jī)效數(shù)據(jù).評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的和原那么績(jī)效評(píng)價(jià)的目的向員工提供他們績(jī)效的相關(guān)信息并使他們明確本人的績(jī)效情況保證對(duì)績(jī)效目的達(dá)成情況的衡量嚴(yán)厲參照所設(shè)定的任務(wù)規(guī)范保證員工經(jīng)過(guò)積極地參與績(jī)效管理來(lái)對(duì)他們的績(jī)效承當(dāng)責(zé)任 保證員工了解他們的績(jī)效如何同報(bào)答和認(rèn)可相銜接績(jī)效評(píng)價(jià)的原那么原那么 1: 采用經(jīng)過(guò)明確界定的等級(jí)量表來(lái)衡量。為了添加績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性并且減少上下級(jí)間的分歧，績(jī)效評(píng)價(jià)采用經(jīng)過(guò)明確界定的績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范來(lái)進(jìn)展衡量。原那么2:員工經(jīng)理與員工采用面談或非面談方式反響評(píng)價(jià)結(jié)果。思索到海爾目前的組織文化，員工經(jīng)

33、理與員工以坦誠(chéng)且尊重他人的方式就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果交換意見(jiàn)是有一定難度的。在本方案實(shí)施的初期階段，可以采用員工經(jīng)理進(jìn)展打分評(píng)價(jià)并將評(píng)價(jià)結(jié)果以非面談方式反響給員工，待構(gòu)成比較好的組織溝通文化氣氛之后，可以由員工經(jīng)理與員工進(jìn)展一對(duì)一的面談交換意見(jiàn)。也可根據(jù)部門的實(shí)踐情況，由部門經(jīng)理酌情處置績(jī)效結(jié)果的反響方式。對(duì)于高管層的考核，建議由集團(tuán)指點(diǎn)進(jìn)展一對(duì)一的面談?shì)o導(dǎo)任務(wù)輔導(dǎo)方案鼓勵(lì).BU/FU年度考核流程各部門經(jīng)理員工BUE/FUE數(shù)據(jù)提供部門集團(tuán)指點(diǎn)評(píng)價(jià)輔導(dǎo)方案鼓勵(lì)HR開(kāi)場(chǎng)每年度終了后的第一個(gè)月內(nèi)，集團(tuán)HR和BU/FU HR組織年度績(jī)效考核任務(wù)對(duì)BU/FU擔(dān)任人進(jìn)展年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，并將結(jié)果經(jīng)過(guò)面談方式反響

34、提供績(jī)效數(shù)據(jù)對(duì)直屬下級(jí)進(jìn)展年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，并將結(jié)果經(jīng)過(guò)面談方式反響審視隔級(jí)下屬員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)直屬下級(jí)進(jìn)展年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，并將結(jié)果經(jīng)過(guò)面談或非面談方式進(jìn)展反響考核結(jié)果匯總、復(fù)核績(jī)效考核結(jié)果申訴流程績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用流程終了.海爾集團(tuán)XXX事業(yè)部2008年度個(gè)人事業(yè)承諾任職人 直屬上級(jí)崗位名稱上級(jí)崗位名稱所屬部門填表日期業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Goal)本人的業(yè)務(wù)目標(biāo)必須與海爾全球化和卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略以及本BU/FU的目標(biāo)有效連接，并應(yīng)包括通過(guò)年度方針目標(biāo)論證的關(guān)鍵任務(wù)和公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)編號(hào)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域KPI目標(biāo)值單位數(shù)據(jù)來(lái)源實(shí)際完成情況單項(xiàng)指標(biāo)得分權(quán)重加權(quán)分?jǐn)?shù)1財(cái)務(wù)收入1200萬(wàn)元財(cái)務(wù)部2財(cái)務(wù)利潤(rùn)180萬(wàn)元財(cái)務(wù)部3財(cái)務(wù)預(yù)算120萬(wàn)元財(cái)務(wù)部4市場(chǎng)市場(chǎng)份額30%百分比 市場(chǎng)部5客戶客戶滿意度95%百分比編號(hào)關(guān)鍵任務(wù)衡量指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)1完成三、四級(jí)市場(chǎng)推廣計(jì)劃。2單型號(hào)競(jìng)爭(zhēng)力（AB類占比）。3211庫(kù)存業(yè)務(wù)目標(biāo)加權(quán)成績(jī)員工管理目標(biāo)(People Management Goal)員工管理目標(biāo)設(shè)定應(yīng)根據(jù)海爾核心能力素質(zhì)模型的要求展現(xiàn)員工經(jīng)理：1、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新的精神2、自己在主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱誠(chéng)敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信三個(gè)核心素質(zhì)方面為員工做出表率 3、并指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬在主動(dòng)負(fù)責(zé)、熱誠(chéng)敬業(yè)、誠(chéng)實(shí)可信、客戶為尊、創(chuàng)新改善、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、思行結(jié)合、目標(biāo)導(dǎo)向、追求卓越六個(gè)方面培養(yǎng)組