sp、cp與移動運營商的三方博弈

1、sp、cp與移動運營商的三方博弈隨著3G呼聲日益高漲，中國的移動電信增值服務市場的格局正在發(fā)生變化，變化中的各個 角色無論強勢和弱勢都想在蓬勃發(fā)展的增值業(yè)務中享有一個名正言順的定位，以便能夠穩(wěn)定 的分享下一代電信網絡盛宴。背景解釋：SP，Service Provider 服務提供商的簡稱，CP，Content Provider 的簡稱，這兩個概念的區(qū)別是明顯的，通常SP具有電信運營商接入通道，為用戶提供服務， CP為SP提供內容，由于內容和服務結合緊密，實際上SP常常有自己的內容，CP也擁有自 己的通道。這里對CP界定為SP服務的內容提供商，SP為擁有電信接入資源的服務提供商。隨著3G呼聲日益

2、高漲，中國的移動電信增值服務市場的格局正在發(fā)生變化，變化 中的各個角色無論強勢和弱勢都想在蓬勃發(fā)展的增值業(yè)務中享有一個名正言順的定位，以便 能夠穩(wěn)定的分享下一代電信網絡盛宴。人們了解SP 一方面由于SP是互聯(lián)網盈利的黃金區(qū)域，另一方面來自于315晚會對 短信息亂收費的曝光，SP的快速成長，導致SP的發(fā)展存在很多問題，產品簡單，內容重復， 技術薄弱，絕大部分缺乏長期的定位。CP曾經在產業(yè)鏈上無足輕重，原因并不是CP無關緊要，而是因為前兩年，SP想要 盈利掙錢，套用榮昌肛泰的一句廣告語：真是太方便了?？用晒镇_，只要你足夠膽大，通過 利用運營商短信系統(tǒng)的監(jiān)管缺陷，就不用愁收入上不去。另一方面，知識產

3、權的保護一直就 是件困難的事情，對于70個漢字的文本內容，版權保護更無從談起，SP想偷點東西實在不 是問題。隨著無線通信技術的發(fā)展，在2G走向3G的過程中，黑白的短信文字逐漸發(fā)展成圖 文并茂的彩信，Wap技術將互聯(lián)網搬到了手機上，這對SP在內容制作方面提出了很高的要 求，更大的挑戰(zhàn)是，在技術開發(fā)和產品策劃上，長期以來高額的利潤使得SP企業(yè)的發(fā)展速 度過快，導致技術和產品策劃方面的積累特別薄弱，SP行業(yè)的人員流動迅速，更進一步加 劇了這一矛盾。產權保護方面，多媒體產品產權保護要比短信容易得多，內容的豐富性將成 為提升增值服務的必要前提，從產業(yè)鏈上看CP在與SP合作中日漸強勢，逐漸走向增值服務 “

4、內容為王”規(guī)則的核心。移動運營商方面，從戰(zhàn)略上看，由于SP發(fā)展業(yè)務依賴于移動運營商，而移動運營商 只有移動和聯(lián)通兩家，運營商在增值產業(yè)鏈中具有絕對的強勢，運營商的強勢決定了對增值 業(yè)務的格局具有絕對的定位權。運營商利益最大化的思路必然要改變增值業(yè)務現有格局時， 一種合理的推測是將SP趕向CP的位置，也就是所謂移動運營商要向產業(yè)鏈下游擴張。從戰(zhàn)術上看，許多SP不規(guī)范操作實際上變成，SP掙昧心錢，運營商背黑鍋，運營 商當然不想老當冤大頭，學習完日韓經驗后，恍然大悟，為什么讓那些根本不需任何成本的 SP在自己的舞臺上成為投機的贏家？這為移動運營商產業(yè)鏈擴張找到了重要的現實依據。當移動運營商把代收費模

5、式改稱帶計費模式的時候注，簡單的名稱改變實際上意 味著產業(yè)鏈關系的深刻調整，在將SP變成CP的旗幟下面，移動運營商通過將SP推向產業(yè) 鏈下游實現產業(yè)鏈擴張，處于弱勢的SP雖然心知肚明，但迫于壓力只能紛紛順應移動運營 商說法，稱自己是CP或者正朝著CP方向轉變，同時，形形色色的個人圖片制作者和工作室， 以及以前很少有人關注的內容制作者，也趁亂打劫，忙著給自己貼上CP的標簽。CP通過新型增值業(yè)務形式在產業(yè)鏈的下游阻擊SP,運營商通過強勢的絕對控制權 在上游驅趕SP，SP在博弈中處在兩頭受阻的陷阱之中，SP的好日子還沒有真正開始便陷入 重圍，要命的是許多SP并沒有自己的核心技術和核心業(yè)務，沒有內容又

6、失去運營權的SP 腹背受敵，生存將非常困難，難道這個增值業(yè)務發(fā)展的先驅真的要變成先烈嗎？明天的奶 酪到底是誰的精美午餐？產業(yè)的發(fā)展自然有客觀的規(guī)律，“不為堯存，不為桀亡”，更并非所謂的強勢能 左右，CP、SP和運營商要想把看上去的優(yōu)勢變成現實的優(yōu)勢并不簡單。我們依次來分析他 們各自面臨的問題。首先，運營商產業(yè)鏈向下游發(fā)展，SP需要繼續(xù)堅持服務門戶的概念，將面臨這樣 一些問題：1）運營權在缺失。運營權被剝奪使得整體的利潤率下降，更重要是，SP的所有產品必 須向運營商報批才能上線，用戶使用此產品服務的各種交易數據也只有移動運營商才有最真 實的數據，SP只能通過運營商的收費記錄才能知道用戶的消費情況

7、，SP將不再能向以前一 樣，能夠快速靈活的規(guī)劃自己的產品，SP自我宣傳將越來越難，差異化只能來自于產品形 式本身。這一點必須引起產品已經嚴重同質化的SP公司重視，同在一張移動夢網的大品牌 下，唯有產品不同對于用戶才有意義，否則，重復的服務將失去吸引用戶的能力。2）產品制造能力減弱。隨著移動運營商對SP的業(yè)務運營管理越來越采用自動化的手段 （所謂MISC就是為此目的設計的），SP的產品設計受到的限制將越來越多，本來就單一的產品將更難以突破。3）風險預測能力降低。由于所有的運營產品獨需要申報才可以運營，因此SP所有的商 業(yè)策劃都必須有較長時間的預見性，否則，由于不能對馬上發(fā)生的風險進行控制而面臨危

8、險。 面對CP的壓力，SP還將面臨下述問題：4）產品設計能力下降。由于新的多媒體技術提升了內容的制作難度，SP的產品設計對 內容提供商的依賴加強，自身的產品由于缺乏快速有效的內容支持而設計能力下降。5）投資風險增加。以前由于產品制作成本低，SP又有相對獨立的運營能力，內容提供 者愿意以分成的形式和SP共享受益。制作成本的提高和SP的運營能力減弱使得內容提供商 傾向于將內容一次性轉讓給SP，這樣SP將獨自承擔運營風險。6）利潤空間變小。內容提供商的主動權將進一步使得SP不得不放棄更多的利潤來和內 容提供商合作。其次，針對移動運營商的將SP趕向CP的說法，內容制造商們覺得自己就是移動運營商 所指的

9、CP，所謂內容為王，實際上是內容制造商的天下，于是許多自稱是CP的人蜂擁而出， 各種叫CP門戶的網站紛紛登臺，然而CP只有將內容變成用戶使用的產品才能真正發(fā)揮“內 容為王”的優(yōu)勢，CP真正實現領先需要跨越如下障礙：1）內容針對性。由于CP基本上不參與業(yè)務的運營，用戶對內容的評價是通過SP間接 轉到CP的，處于商業(yè)保密考慮，CP很難得到真正用戶的具體信息，而只能得到用戶的宏觀 信息，CP很難做出直接滿足當前喜好的內容，通常結果是，CP制作大量的內容，SP挑選一 小部分給用戶，CP很難摸準用戶脈搏，尤其是突發(fā)性的用戶需求。2）價值兌現。交換經濟中，價值只有交易發(fā)生時才有效，信息類產品，如果不能賣給

10、 客戶，將一錢不值，而目前客戶數據基本上掌握在SP手中，缺乏用戶群的CP沒有獨立的價 值兌現渠道。SP盡管倍受爭議，但迅速發(fā)展，重要的原因是抓住了用戶群，移動運營商已 經意識到這一點。3）規(guī)模陷阱。信息產品是一種特殊的產品，其邊際成本為零（邊際成本，經濟學概念， 即多生產一份產品生產者需要付出的成本，由于信息復制的成本和創(chuàng)作成本相比幾乎可以忽 略不計，因此簡單地認為是零），邊際成本為零意味著整個行業(yè)內產品的價格將特別低，甚 至0價的，這將意味著，CP的價值并不決定于制作的內容質量，而在于產品的推廣數量， 產品如果不能推廣到足夠多的用戶手中，收回創(chuàng)作成本都將變得很困難。所謂“內容為王” 將演變成

11、少數CP寡者的王，與大眾CP無關。再次，運營商掌握著SP和用戶的聯(lián)結，是SP面向用戶的決定性的掣肘，之所以是掣肘， 是因為除了運營商渠道，SP幾乎沒有第二條渠道，不過運營商要想真正控制產業(yè)鏈也絕非 易事。1）運營商是提供通用基礎性服務的，而SP是提供個人應用性服務的，服務處在的不同 層面上，具有不同的規(guī)則，運營商的電信運營規(guī)則無法直接搬到SP領域。即便運營商推出 統(tǒng)一的增值服務門戶，例如中國移動“移動夢網”，中國聯(lián)通的“聯(lián)通在信”，但由于從運 營商的角度出發(fā)，其目標是要一個門戶統(tǒng)領所有的產品，這種出發(fā)點決定最終他還只能是通 用的平臺性的窗口，不能夠滿足滿足日益細分的用戶群的要求?，F在中移動和中

12、聯(lián)通通過增 值管理平臺，逐漸接管SP的用戶資料，但想要將這么龐大的產品鏈全部接住非常困難。2）隨著3G的臨近，原來壟斷的移動運營商，將形成多元的格局，盡管移動通訊網是聯(lián) 結用戶的唯一通道，但用戶和SP之間將有多個移動運營商可以選擇。因此，移動運營商現在不是要考慮做什么的問題，而是應該考慮不做什么的問題。由此看來，這場三方博弈中，看似兩頭強中間弱的不平衡模式并非最終定格，答案也遠 非看上去那么簡單，博弈的的結局最終將決定于整個產業(yè)走勢，對于具體的企業(yè)而言，則更 大的程度上更決定于參與者的市場定位，誰能夠準確定位，并且能夠以有效地方式實現定位， 誰才能最終在博弈中笑到最后。未來的競爭的真正意義在于

13、，每個角色是否能夠找準產業(yè)鏈中的價值，如果我們還用 CP、SP、運營商來描述的話，SP的生存價值在于如何提供服務，這應了 SP = Service Provider 的含義，而且出路正是如何將服務做好，這種服務是摸準用戶需求的，借助強大的技術提升 用戶體驗的，發(fā)揮自己用戶資源優(yōu)勢的，從這個意義上說，那些只靠簡單的產品策劃直接利 用的運營商接口提供服務的SP發(fā)展會有問題。另外，SP如果要避開移動運營商的掣肘，需 要拓展與用戶溝通的渠道，利用媒體合作、終端合作甚至傳統(tǒng)行業(yè)合作渠道，與用戶融為一 體，這一方面可以降低對運營商的依賴性，在移動日益加強管理的情況下，保證對用戶的影 響力，另一方面有利于提升對用戶需求的理解，提高產品服務的滿意率。CP、移動運營商更應當找準自己的定位和自身的生存特點，CP的價值在于如何利用產 業(yè)鏈盡可能擴大內容的使用率，避免規(guī)模陷阱；運營商則要把好平臺特征，在這個強調互聯(lián) 互通的世界里，減少競爭壁壘并不是削弱了競爭力，因為我們都生存在一個開放的環(huán)境中， 壟斷性的壁壘會在3G到來的時候轟然倒塌。這是一場博弈，但產業(yè)發(fā)展的大勢注定了各自的宿命，眼前這場眼花繚亂的紛爭更像一 場游戲，對自身和環(huán)境的錯誤理解將使結局具有戲劇性，行業(yè)命運不等于企業(yè)的命運，但對 行業(yè)現在或者未來的錯誤理解，可能會斷送企業(yè)的命運。想起一位老領導的話，“沒有失敗 的行業(yè)，只有失敗的企業(yè)”，共