卓有成效的管理者(41頁)ppt課件

1、卓有效果的管理者彼得德魯克第一章 卓有效果是可以學(xué)會(huì)的為什么需求卓有效果的管理者誰是管理者管理者必需面對(duì)的現(xiàn)實(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)卓有效果可以學(xué)會(huì)嗎普通來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才干的人往往最為無效，由于他們沒有認(rèn)識(shí)到才干本身并不是成果他們也不知道，一個(gè)人的才干，只需經(jīng)過有條理、有系統(tǒng)的任務(wù)，才有能夠產(chǎn)生效益智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只需經(jīng)過管理者卓有效果的任務(wù)，才干將這些資源轉(zhuǎn)化為成果為什么需求卓有效果的管理者知識(shí)任務(wù)者的任務(wù)動(dòng)力，取決于他能否能有所

2、成就。假設(shè)他的任務(wù)短少有效性，那么他對(duì)做好任務(wù)和做出奉獻(xiàn)的熱情就會(huì)衰退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識(shí)任務(wù)者的消費(fèi)力，就是“做好該做的事情的才干，也就是有效性誰是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，假設(shè)一位知識(shí)任務(wù)者可以憑仗其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有奉獻(xiàn)的責(zé)任，因此能本質(zhì)性的影響該組織的運(yùn)營(yíng)才干及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必需能做決策，并承當(dāng)起做出奉獻(xiàn)的責(zé)任他的決議能夠會(huì)被取消，他也能夠受四處分，甚至能夠丟掉飯碗。但是，只需他有一天身為管理者，他就不能忘記他的規(guī)范、目的和奉獻(xiàn)管理者的任務(wù)性質(zhì)：方案、組織、整合、鼓勵(lì)和考核不論職位的高低，只需他是一位

3、管理者，就必需力求有效管理者必需面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。假設(shè)管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)踐上他卻是在浪費(fèi)本人的知識(shí)和才干，把本來能夠達(dá)成的有效撇開了管理者必需面對(duì)的四類現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于他人，而不屬于本人管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作，除非他們敢于采取行動(dòng)來改動(dòng)周圍的一切使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)要素，是管理者本身處于一個(gè)“組織之中最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部，遭到組織的局限對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必需學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：假設(shè)

4、某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揚(yáng)這一專長(zhǎng)思索到組織的需求，有效性應(yīng)該遭到優(yōu)先的注重有效性也是管理者達(dá)成目的和績(jī)效的必要手段，因此更應(yīng)該遭到高度優(yōu)先的注重卓有效果可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方有效的管理者注重對(duì)外界的奉獻(xiàn)有效的管理者擅長(zhǎng)利用優(yōu)點(diǎn)，包括本人的優(yōu)點(diǎn)、上司的優(yōu)點(diǎn)、同事的優(yōu)點(diǎn)和下屬的優(yōu)點(diǎn)。他們還擅長(zhǎng)抓住有利情勢(shì)，做他們想做的事有效的管理者集中精神于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，假設(shè)能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生杰出的成果。他們會(huì)按照任務(wù)的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必需擅長(zhǎng)做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和次序問題，也

5、就是如何按正確的次序采取正確的步驟第二章 掌握本人的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力如何診斷本人的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)一致安排可以自在支配的時(shí)間三個(gè)步驟管理者有效性的根底記錄時(shí)間管理時(shí)間一致安排時(shí)間擅長(zhǎng)管理本人的時(shí)間時(shí)間完全沒有替代品有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜本人的時(shí)間人往往最不擅長(zhǎng)管理本人的時(shí)間假設(shè)要管理好本人的時(shí)間，首先應(yīng)該了解本人的時(shí)間實(shí)踐上是怎樣耗用的時(shí)間對(duì)管理者的壓力用腳走不通的路，用頭可以走得通管理好時(shí)間，首先要了解本人是如何運(yùn)用時(shí)間的如何診斷本人的時(shí)間第一步，先記錄時(shí)間第二步，要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理 要找出什么事根本不用做，這些事做了也是浪費(fèi)時(shí)間，無助于成果時(shí)間記錄上

6、的哪些問題可以由他人代為參與而又不影響任務(wù)管理者在浪費(fèi)他人的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的要素人員過多，也常呵斥時(shí)間浪費(fèi)。當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否那么任務(wù)縱然完成了，也一定不理想另一個(gè)常見的浪費(fèi)時(shí)間的緣由，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的要素，是信息功能不健全第三章 我能奉獻(xiàn)什么管理者的承諾如何使專業(yè)人員的任務(wù)卓有效果正確的人際關(guān)系有效的會(huì)議第三章 我能奉獻(xiàn)什么有效性表如今以下三方面:本人的任務(wù)，包括任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)水準(zhǔn)及其影響本人與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，會(huì)議或報(bào)告等可是大多數(shù)管理者都做不到這一點(diǎn)。他們

7、注重勤勞，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所效力的組織和上司能否虧待了他們，能否該為他們做些什么。他們埋怨本人沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果一個(gè)假設(shè)只知道埋頭苦干，假設(shè)老是強(qiáng)調(diào)本人的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是他人的“下屬一個(gè)注重奉獻(xiàn)的人，一個(gè)留意對(duì)成果擔(dān)任的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員，由于他能對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效擔(dān)任管理者的承諾普通機(jī)構(gòu)對(duì)效果的要求往往表如今以下三方面：直接成果；樹立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn) ；培育與開發(fā)明天所需求的人才一個(gè)組織假設(shè)僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失順應(yīng)力一位管理者能注重奉獻(xiàn)，是人才開展最大的動(dòng)力，由于人

8、可以隨外加的要求調(diào)整本人管理者的失敗，緣由很多。常見的緣由，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為順應(yīng)新職位的需求而改動(dòng)如何使專業(yè)人員的任務(wù)卓有效果所謂“通才，應(yīng)該也是一位專家，是一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他寬廣知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)絡(luò)的專家對(duì)知識(shí)任務(wù)者來說，尤其應(yīng)該注重奉獻(xiàn)。惟有如此，才可以使他的任務(wù)真正有所奉獻(xiàn)正確的人際關(guān)系在一個(gè)組織中，自以為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有以下四項(xiàng)根本要求相互溝通團(tuán)隊(duì)協(xié)作 自我開展培育他人 有效的會(huì)議卓有效果的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么簡(jiǎn)單但是最易被人忽略的一條規(guī)那么是：他可以主持會(huì)議

9、，聽取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但他不能既主持會(huì)議，又高談闊論。注重奉獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)根本問題：讓他在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來注重奉獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)過分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α?，進(jìn)而發(fā)明出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來第四章 如何發(fā)揚(yáng)人的優(yōu)點(diǎn)要用人所長(zhǎng)如何管理上司充分發(fā)揚(yáng)本人的優(yōu)點(diǎn)要用人所長(zhǎng)管理者的義務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，共同完成義務(wù)管理者要運(yùn)用人的優(yōu)點(diǎn)，面臨的第一關(guān)即在于擇人所謂“樣樣皆通，實(shí)踐上能夠是一無是處才干越高的人，其缺陷也往往越多識(shí)人之所長(zhǎng)，用人之所長(zhǎng)有效的管理者從來不問“他能跟我合得來嗎他們問的是“他奉獻(xiàn)了什么；他們從來不問：“他

10、不能做什么他們問的是“他能做什么。所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過得去的人要用人所長(zhǎng)有效的管理者并不是不知道人有缺陷他了解他本人的義務(wù)，在于如何使某人充分發(fā)揚(yáng)其稅務(wù)會(huì)計(jì)的才干，而不斤斤計(jì)較他不擅長(zhǎng)與人打交道為了確保可以選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬堅(jiān)持適當(dāng)?shù)拈g隔 卓有效果的管理者終究該怎樣用人，才不致墮入因人設(shè)事的圈套呢卓有效果的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只需上帝才干勝任用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原那么是：職位要求要嚴(yán)厲，而涵蓋要廣第三個(gè)原那么：是卓有效果的管理者在用人時(shí)，會(huì)先思索某人能做些什么，而不是先思索職位的要求是什么第四個(gè)原那么是，卓有效果的管理者知道

11、在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必需容忍人之所短如何管理上司卓有效果的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揚(yáng)上司的優(yōu)點(diǎn)，這也是非常重要的要使上司發(fā)揚(yáng)其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司可以接受的方式向其提出建議人大致分為兩種類型：讀者型和聽者型觀人易，查己難充分發(fā)揚(yáng)本人的優(yōu)點(diǎn)雖然有人覺得冤枉，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前；所以他人感到非常嚴(yán)重的限制，在他們面前卻都煙消云散了所謂“他人不讓我干恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧有效的管理者會(huì)順應(yīng)本人的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)本人管理者的義務(wù)就是要讓各人的才智、安康以及靈感得到充分發(fā)揚(yáng)，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)第五章 要事優(yōu)先擺脫昨天先后次序的思索擅長(zhǎng)

12、集中精神桌有效果假設(shè)有什么秘訣的話，那就是擅長(zhǎng)集中精神。卓有效果的管理者總是把重要的事情放在前面先做first things first,而且一次只做好一件事do one thing at a time管理者越是想做艱苦的奉獻(xiàn)，越是需求有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間。管理者越是想將忙碌紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需求繼續(xù)不斷的努力，越是需求較長(zhǎng)的延續(xù)性的時(shí)間要有效的利用人類的才干，最好的方法，莫過于集中個(gè)人一切的才干于一件要?jiǎng)?wù)上擺脫昨天管理者專心一志，第一項(xiàng)原那么是要擺脫曾經(jīng)不再有價(jià)值的過去管理者的一項(xiàng)詳細(xì)義務(wù)就是要把今天的資源投入到發(fā)明未來中去尤其重要的是：有效的管理者計(jì)劃做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)

13、務(wù)“膨脹如不加以控制，組織就會(huì)變得渙散、難以管理社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必需堅(jiān)持小而精的形狀嚴(yán)厲說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意，所缺乏的只是創(chuàng)意的的執(zhí)行推陳才干出新，這是放之四海而皆準(zhǔn)的原那么先后次序的思索除非我們能將一件義務(wù)轉(zhuǎn)化為組織的行為，否那么任何義務(wù)都無法完成；也就是說，除非組織中人人都能以某一義務(wù)為己任，除非人人都能以新方式來處置其原有的任務(wù)，除非人人都確認(rèn)有承當(dāng)新任務(wù)的必要，也除非人人都能將主管的新方案化為他們的日常任務(wù)，否那么任何義務(wù)都一定無法完成。假設(shè)由于沒有時(shí)間而忽略了這些預(yù)備，必將一事無成。而一事無成，正是身為管理者未能集中主要精神，未能抓住首要義務(wù)的結(jié)果許多管理者都知道，

14、所謂“暫行緩辦，實(shí)踐就是“永遠(yuǎn)不辦確定優(yōu)先次序的原那么重未來而不重過去注重時(shí)機(jī)，不能只看到困難選擇本人的方向，而不盲從目的要高，要有新意，不能只求平安和方便第六章 決策的要素有關(guān)決策的案例研討決策的五個(gè)要素決策的五個(gè)要素要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，假設(shè)問題是經(jīng)常性的，那就只能經(jīng)過一項(xiàng)建立規(guī)那么或原那么的決策才干處理要確實(shí)找出處理問題時(shí)必需滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊境條件仔細(xì)思索處理問題的正確方案是什么，以及這些方案必需滿足哪些條件，然后再思索必要的妥協(xié)、順應(yīng)及退讓事項(xiàng)，以期該決策能被接受決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)在執(zhí)行的過程中注重反響，以印證決策的正確性及有效性

15、PS“一知半解有時(shí)比“全然不知更可怕一位有效地決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)。他總是先假定該問題是一種外表景象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會(huì)只滿足于處理外表景象這類的問題一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求處理方法第七章 有效的決策個(gè)人見解和決策的關(guān)系反面意見的運(yùn)用決策與電腦個(gè)人見解和決策的關(guān)系決策是一種判別，是假設(shè)干項(xiàng)方案中的選擇所謂選擇，通常不是“是與“非間的選擇，最多只是“大約是對(duì)的與“也許是錯(cuò)的之間的選擇有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集現(xiàn)實(shí)開場(chǎng)，而是先有本人的見解好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為根底，從不同的觀念和不同的判別中選擇反面意見的運(yùn)用反面意見的三點(diǎn)理由：惟有反面意見，才干維護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜反面意見本身，正是決策所需的“另一方案反面意見可以激發(fā)想象力有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見才干防止為“似是而非的看法所降服才干得到“替代方案才干在萬一決策行不通時(shí)不至于迷惘可以啟發(fā)本人想象力第八章 結(jié)論：管