成功經(jīng)理人學(xué)習(xí)總結(jié)(共9頁(yè))

1、 成功經(jīng)理人學(xué)習(xí)(xux)總結(jié)關(guān)于(guny)余世維余世維，1948年8月31日生于上海，祖籍湖北孝感。華人最權(quán)威、最資深的實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)專家之一；演說家的風(fēng)采，戰(zhàn)略家的氣度，學(xué)者型的才華；寓觀念于談笑(tn xio)間，蘊(yùn)哲理于詼諧中。余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。經(jīng)理人誤區(qū)美國(guó)的名管理顧問史蒂芬布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人的大作經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤。錯(cuò)誤轉(zhuǎn)變借鑒拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任1、有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各

2、展其才；2、在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞杜魯門當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“Bucket stop here”。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。未能啟發(fā)工作人員1、管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。2、任何優(yōu)秀的經(jīng)理人都能離開辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。/只重結(jié)果，忽視思想1、成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。/加入錯(cuò)誤的人群1、應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之

3、為“他們”，他就破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。并讓下屬都成為代名詞病的受害者?！耙灰曂省钡墓芾矸绞?、一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用?！肮芾硗馓住笔较葳澹涸缟掀鸫玻翊┥贤馓滓话銓⒆约杭{入要扮演的角色中；“群體管理”式陷阱：試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。忘了公司的命脈：利潤(rùn)1、管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。1、缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境。只見問題，不看目標(biāo)1、當(dāng)我們被問題吸

4、引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。1、把“問題”改為“機(jī)會(huì)”：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來有困難?！辈划?dāng)老板，只做哥兒們1、當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。1、如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它，他的價(jià)值不下于出錢購(gòu)買你貨品或服務(wù)的人。未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)1、當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)管理也就變得愈來愈輕松。1、不要問“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問“誰會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”未能自己訓(xùn)練員工經(jīng)理人的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)

5、地表現(xiàn)”；欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。1、前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來就是水準(zhǔn)。2、關(guān)注員工的前因、行動(dòng)和結(jié)果，維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力?？v容能力不足的人1、當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。1、對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。眼中只有超級(jí)巨星1、所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。1、如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效

6、來講，他都有資格得到表?yè)P(yáng)，也需要得到表?yè)P(yáng)。企圖操縱員工1、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。1、身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。2、另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。Leadership IQ更好、更快、更省長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度(sd)和成本三者；要成為(chngwi)又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者。很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大(sn d)傳統(tǒng)。大多數(shù)這類

7、停頓型組織一貫的作風(fēng)是：以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）、以職務(wù)為重心（funnctionally focused）、管理階層主導(dǎo)（management centered）。顧客導(dǎo)向、銜接斷層、員工參與是提高競(jìng)爭(zhēng)力的新做法。成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。成功求變的公司都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門間的斷層銜接起來，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣。讓員工參

8、與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。如何成為引爆專家深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。”“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保持距離像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場(chǎng)情況?！惫芾碚咴趫F(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)；團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作

9、是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。附：傳統(tǒng)組織與團(tuán)隊(duì)組織的比較：傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力群體(qnt)中的

10、個(gè)別差異背景不同的人，會(huì)把不同的處事觀點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同(gngtng)目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊(duì)，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。迷思與現(xiàn)實(shí)(xinsh)身為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會(huì)造成何種影響。要將團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊(duì)成員的需要和長(zhǎng)處。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會(huì)造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。處理沖突傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)容忍

11、沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向他們都以為，只要不說出員工差異，就不會(huì)出問題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭(zhēng)，大家的合作關(guān)系都會(huì)遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。參與型領(lǐng)導(dǎo)解決沖突。團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場(chǎng)合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，而會(huì)引導(dǎo)大家公開排解紛爭(zhēng)，并以建設(shè)性方式解決沖突。團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動(dòng)找出并接納團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個(gè)人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點(diǎn)和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。鼓勵(lì)每位成

12、員(chngyun)全程參與把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。可能的話，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富(fngf)技能、經(jīng)歷的重要性。直言無諱(zh yn w hu)開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。讓成員掙脫對(duì)立僵局堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員恪遵基本原則，不會(huì)一下子就使得因成員之間的對(duì)立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。Executive EQ擁有高情緒智商的管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)

13、投降的沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，并且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級(jí)和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?。他們?yīng)用自己的情感，來仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺，就如同他們以正確的方向來操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)之上。他們對(duì)于反對(duì)意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見來干預(yù)對(duì)其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評(píng)估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。他以道德來平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見和一字不漏地記錄(jl)方式來組

14、織資料。職場(chǎng)內(nèi)的情緒(qng x)當(dāng)時(shí)(dngsh)和現(xiàn)在1、情緒增強(qiáng)記憶力我們透過分享、支持、及開放的溝通，會(huì)發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。2、平衡智商和情緒當(dāng)管理智商處于全盛時(shí)期時(shí)，它會(huì)讓職場(chǎng)中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒的察覺會(huì)隨時(shí)“監(jiān)督”決定過程。管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)要如何成為一個(gè)擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項(xiàng)人格特質(zhì)而已。非評(píng)判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面；洞察力：幫助其他人了解他們自己；真誠(chéng)：培養(yǎng)真正的誠(chéng)實(shí)；風(fēng)度：負(fù)起個(gè)人的責(zé)任

15、；中肯：支持真相；表達(dá)性：發(fā)展順暢的溝通；支持力：培養(yǎng)忠誠(chéng)和一種奉獻(xiàn)感；勇敢：較早解決沖突；熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模范；自信：鼓勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，并完成更大的成就；企業(yè)(qy)文化組織(zzh)文化的構(gòu)造及形成組織文化的構(gòu)造(guzo)可分為三個(gè)層次（levels）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價(jià)值（shared values），最下面一層為共同的假設(shè)（common assumptions）?？捎^察的文化，包括了獨(dú)特的故事、儀式、公司典禮等。共同的價(jià)值乃提供成員激勵(lì)的機(jī)制（mechanism）。例如實(shí)體象征（material symbols

16、）、共同的意義（shared meanings）。而共同的假設(shè)例如有形的語(yǔ)言，肢體語(yǔ)言等。組織文化的傳播及學(xué)習(xí)組織文化對(duì)員工的潛移默化有許多種形式，例如透過故事、儀式、實(shí)質(zhì)象征、語(yǔ)言等。1、故事（stories）每一組織總有說不完關(guān)于贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的故事。而關(guān)于組織的創(chuàng)立或創(chuàng)辦人的故事，更有重大的影響力。2、儀式（rituals, ceremories）臺(tái)塑企業(yè)董事長(zhǎng)王永慶先生每年在集團(tuán)企業(yè)員工運(yùn)動(dòng)大會(huì)上，總是帶領(lǐng)主管們做長(zhǎng)距離的跑步，有時(shí)候則表演挑米競(jìng)走。他所示范的是一種平民的、刻苦的運(yùn)動(dòng)。強(qiáng)烈的表達(dá)了作為工業(yè)人的心態(tài)和行事風(fēng)格。相反的，美國(guó)的瑪麗凱（Mary Kay）化

17、妝品公司，每年一度的表?yè)P(yáng)大會(huì)則像選美大會(huì)一般，除了在大禮堂里連續(xù)舉行好幾天之外，與會(huì)者均打扮入時(shí)，頒獎(jiǎng)晚會(huì)上則穿上耀眼高麗的禮服。杰出的女業(yè)務(wù)員各按業(yè)績(jī)的高低獲頒金戒指、鉆戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。其作法，無非在公開表?yè)P(yáng)優(yōu)勝者，藉以激發(fā)所有業(yè)務(wù)員的榮譽(yù)心。3、實(shí)質(zhì)象征（material symbols）加州大學(xué)柏克萊分校（UC Berkeley）給予獲得諾貝爾獎(jiǎng)的教授特別的停車證。有了此停車證，在校園內(nèi)有隨意停車的特權(quán)。天登（Tandem）電腦公司，設(shè)在加州的總部，設(shè)有慢跑路徑，籃球場(chǎng)、游泳池、舞會(huì)場(chǎng)地、瑜珈場(chǎng)地，并且一切供所有的員工使用。此舉無非傳達(dá)一項(xiàng)訊息：“公司重視員工”、“一視同仁”的開放心胸。4、語(yǔ)言(yyn)（languages）臺(tái)灣的理發(fā)師們有自己的行話(hnghu)，例如“叢”代表大鈔（以前是百元，現(xiàn)在是千元）。同樣，部隊(duì)里也有自己的一些專門術(shù)語(yǔ)。一個(gè)(y )公司成立日久了，也會(huì)形成一些特有的“語(yǔ)言”。借著學(xué)會(huì)這種語(yǔ)言，組織成員表達(dá)出他們對(duì)其文化的接受，而這么做，也有助于