策略對標能力提升路徑圖制定方式

1、策略對標能力提升路徑圖制定方式目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門能力提升路徑圖是對能力提升杠桿的目標、要素、實施計劃、負責部門和里程碑的概括性描述完善采購組織，建立采購中心，實現(xiàn)采購的外部供應商進一步整合，內部橫向及縱向進一步集中，深化供應商關系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本描述現(xiàn)狀診斷采購組織有待調整，職責有待集中，考核應進一步明確供應商數(shù)量有待壓縮，供應商關系有待深化采購相關流程需進一步優(yōu)化目標描述通過以下方式大力減省采購成本：減少標準化產品供應商的數(shù)量實現(xiàn)跨類別供應商的跨類別采購整合進一

2、步向省公司集中實現(xiàn)所有物資的集中采購提高采購流程的效率和質量管理關鍵成功因素領導對采購組織調整的認可和大力支持采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標準化產品供應商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例KPI資源需求人力資源部對采購中心人員能力標準進行確認，并調整編制專業(yè)采購人員能力培訓成本供應商數(shù)據(jù)庫的IT和財務支撐主要改進杠桿 及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的

3、供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)

4、一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等概要實施計劃和里程碑注：能力提升杠桿是指根據(jù)、競爭分析和內部分析得出的重要的提升競爭能力的領域示例通過三年能力提升路徑圖，我們可以進一步細化制定下一年的

5、競爭能力提升執(zhí)行圖供應鏈能力提升是否建立了需求標準化模版和電子流程接口省分級管理的供應商占總供應商數(shù)量的比例平均采購供應周期是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關供應商采購價格下降幅度是否設立了采購中心是否形成了采購經理職責和考核體系備件和維保服務集中由采購中心采購的比例是否劃分了標準化和非標兩類產品標準化類別的供應商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關流程的優(yōu)化強化供應商關系管理逐步調整采購部門的組織和職能定位進一步擴大和深化集中采購KPI標準化產品供應商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設備生命周期成本的概念，嘗試設

6、備采購和維護服務的整合談判明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價格談判較困難的供應商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應商的比例在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關鍵舉措2005年關鍵行動KPI競爭能力提升杠桿建立供應商年度分級評審制度，和相應級別供應商享受的質量控制方

7、法成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組示例目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內容描述公司現(xiàn)狀診斷KPI及目標描述主要改進杠桿及各年子舉措(里程碑)部門職責關鍵成功因素及資源需求要素說明對能力提升杠桿加于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進的方面，以及公司已經取得的成績實施該主題的KPI及三年目標三年的主要改進杠桿及相應的的三年子舉措(里程碑)與各子舉措對應的各部門職責保證該戰(zhàn)略舉措成功的關鍵因素及需要的資源保障123456能力提升杠桿的內容描述主要包括要達

8、到的目的及關鍵舉措1示意靈活應用產品組合說明實現(xiàn)目標的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉該主題要達到的目的實現(xiàn)該目標對公司價值產生的影響區(qū)別不同本地網的發(fā)展階段，建立適合當?shù)匕l(fā)展的產品組合策略制定方法，形成集團、省公司、本地網三級協(xié)調一致的產品組合管理體系，確保產品組合能為本地網創(chuàng)造價值對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持2在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導致了何種負面影響？通過TSOE能力對標發(fā)現(xiàn)了哪些問題？部門內部常遇到哪些問題？利益相關者(包括供應商、客戶等)認為哪些需要改進？其他部門或公司領導認為哪些方面還要改進？哪些方面與集團的要求差別較大？與其他省公司及競爭對手相比，

9、我們有哪些差距？這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產生較大影響？最終的現(xiàn)狀診斷結果發(fā)現(xiàn)問題經常要檢查的六大方面能力提升杠桿的實施目標反映實施能力提升杠桿欲達到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的3公司現(xiàn)有的問題根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結果確定需要改進的重點方面，以此為依據(jù)設定改進目標該能力提升杠桿對應的價值指標 分析與該能力提升杠桿有關的關鍵價值指標，確定價值指標未來的目標值公司的其他考慮集團公司的要求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求與其他省公司之間的比較戰(zhàn)勝競爭對手之必須制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比過去好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求目標的制定要以事實為依據(jù)，不要不切實際有效的目標既不能過于理想

10、，難于達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力可能是定性的，也可能是定量的把通過競爭能力KPI確定的定量目標作為重要輸入可以包含一些定性的目標，比如完成某項工作，等等競爭能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系3競爭能力是.競爭能力能.分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標產生的影響對關鍵經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映需要得到高層領導與被考核者的認同使高層領導清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標帶來的影

11、響使相關部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力使相關部門及人員及時診斷經營中的問題并采取行動幫助推動該能力提升杠桿的實施關鍵業(yè)績指標的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎好的競爭能力KPI應該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序可影響公正、公平整體性平衡取舍說明問題關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業(yè)績的單個方面

12、？關鍵業(yè)績指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標相連？關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體部門或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？3確定三年改進方面時可從流程、組織、技能、IT系統(tǒng)和績效考核五個方面來考慮，也可結合相關專業(yè)框架來確定4制定改進杠桿的“五種視角”問題流程IT系統(tǒng)組織績效考核技能三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架人力資源管理招聘績效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源

13、管理框架能力提升杠桿改進方面的制定要接應集團公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入4省公司對集團公司戰(zhàn)略的接應省公司診斷問題的解決舉措三年路徑圖主要改進杠桿 及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)

14、談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核

15、體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等能力提升杠桿改進杠桿及各年舉措（里程碑）的制定應充分考慮可行性，并支持能力提升杠桿的實施目標4供應鏈能力提升示例主要改進杠桿 及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要

16、標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的

17、采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等通常在35個之間各年的舉措要具有可行性，是一個漸進的過程各年舉措要支持能力提升杠桿的實施目標，并具有戰(zhàn)略重要性RA

18、CI指戰(zhàn)略舉措實施中的負責人、決策人、咨詢人和告知人R:負責實施某項活動的職位“行動者”A:決策具有“是/否”職權的職位“閥點”C:咨詢決策和行動之前參與或被咨詢的職位“在環(huán)中”I:告知需要知道決策或行動結果的職位 “保持在視野中” 實際完成任務的人，行動者，為行動和實施負責。負責的程度由決策者確定。負責人可以有多個。最終決策人。具有決定“是/否”的職權并具有否決權。一項任務只能有一個決策者。最終決策或行動之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5RACI模型將被用來定義舉措實施過程中相關職能部門的職責5RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領域、關鍵活動和決策點的工

19、具通過該方法能夠明確不同領域、活動和決策點的區(qū)別并通過團隊協(xié)作得到解決該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關的每個參與方的職責關鍵定義目的/作用協(xié)助工作組保持流程中個人/部門職責設置的一致性明確個人/部門的職責和職能確定決策方消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團隊工作減少重復工作設置“咨詢步驟”和“通知步驟”，實現(xiàn)流程運作過程中個人/部門之間更好的溝通使用RACI的實施指導方針在制定職責和職能時考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己”的現(xiàn)象鼓勵團隊工作無需時時保持100%精確性將決策（A）和負責（R）設置在適當?shù)膶蛹墸ń咏袆踊蛩杈邆涞闹R）的個人

20、/部門上每個活動只能有一個最終決策者決策者必須具備所需職權所有確定的職責和職能必須制定成文檔并進行全面交流5關鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障6關鍵成功因素是一個詞或一個詞組，比如低價格，領導重視等關鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實施的關鍵要素不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關鍵成功因素關鍵成功因素之間存在相互影響和關聯(lián)關鍵成功因素資源需求通常指為了實現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財力、物力、技術、政策、時間等資源這些資源是主題取得成功的必要非充分條件通常需要其它部門對該主題的實施予以支持，要與RACI相一致關鍵成功要素的

21、確定是一個逐步完善的過程進行“頭腦風暴”，產生初始的關鍵成功因素收集信息 與主要相關部門進行訪談 產生初始的關鍵成功因素集 應該覆蓋相關組織的所有重要活動與相關部門共同檢驗關鍵成功因素重復上面的步驟，直到完成的關鍵成功因素被很好地接受確定關鍵成功要素的方法關鍵成功因素之間是否避免了牽連確定的關鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標直接一致有沒有完整詳細地闡述關鍵成功因素 關鍵成功因素應有足夠的高度來驅動較多的關鍵業(yè)務流程關鍵成功因素是否是一組清晰而可以達到的結果，這些結果對于達成戰(zhàn)略目標是必須的一般來說，有1到5個關鍵成功因素便足以達成能力提升杠桿的實施目標確定關鍵成功要素的原則6省公司通過五大步驟制定能力

22、提升路徑圖確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板召開動員及培訓會議各部門修訂能力提升路徑圖公司內部溝通匯總及整理給出制定能力提升路徑圖的框架和模板明確定義能力提升路徑圖各元素依據(jù)戰(zhàn)略目標制定能力提升路徑圖初稿領導對制定能力提升路徑圖進行動員明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責對制定能力提升路徑圖進行培訓各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入部門與分管領導就能力提升路徑圖進行討論部門內討論，對能力提升路徑圖予以修改和完善有關的職能部門就能力提升路徑圖進行跨部門溝通匯總能力提升路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖主要活動能力提升路徑圖模板及說明能力提升路徑圖初稿能力提升杠桿的RACI表制定能力提升路徑圖

23、的培訓材料主要輸入匯總模板能力提升路徑圖修改稿能力提升路徑圖二次修改稿能力提升路徑圖終稿關鍵文檔整個戰(zhàn)略和指標的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人團隊達成的結果會比個人好的多應有一個團隊來進行整個的戰(zhàn)略和指標制定理解團隊精神和協(xié)調工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調技巧：提問、積極的傾聽、響應、解決、負責完成團隊的作用在建立戰(zhàn)略和指標的過程中頭腦風暴的方法具有重要地位團隊的力量遠大于個人。然而團隊仍需要把握好重點，并結構清晰地安排會議“六頂思考的帽子”是一個進行結構化頭腦風暴的絕佳工具結構化的頭腦風暴戰(zhàn)略和 指標的制定是一個多次的過程。不能期望在一次會議/回合就能完成一般第一次 會議會選擇

24、一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標隨后反復的頭腦風暴會走向更為先進的思維模式，直至突破性的想法拋球（Catchball）過程鼓勵員工和他們的經理通過持續(xù)的對話達成一致多個回合的制定過程RedBlackYellowGreenBlueWhite各部門在制定能力提升路徑圖時可對下面的問題加以檢查能力提升杠桿內容描述能力提升杠桿的描述是否清楚?要達到的目的相對公司現(xiàn)狀是否有顯著改進?實施該能力提升杠桿是否影響公司價值創(chuàng)造？主要問題診斷現(xiàn)狀診斷是否考慮了對標結果?所列問題是否與競爭對手或可比公司有差距?所列問題是否得到部門具體工作人員及領導認同？所列問題是否由事實支持？所列問題是否對公司有較大影響？KPI及目

25、標描述KPI指標能否反映該主題執(zhí)行效果？KPI指標是否具有可衡量性和可操作性？KPI指標是否考慮了平衡性？KPI指標對公司是否有重大影響？確定目標時是否綜合了各種輸入？目標是否可行？目標是否有挑戰(zhàn)性？目標與能力提升杠桿描述是否一致？123主要改進杠桿及各年子舉措主要改進方面是否利用了“五種視角”或專業(yè)框架？舉措是否有戰(zhàn)略重要性？舉措數(shù)量是否恰當？能力提升路徑圖是否接應了集團戰(zhàn)略？能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問題？是否有可行性和漸進性？能否支持能力提升杠桿目標的實現(xiàn)？部門職責是否明確了該能力提升杠桿實施中相關部門的職責?是否與部門現(xiàn)有職責沖突?公司目前情況下是否具有可行性？是否為相關部門認

26、同？決策者(A)是否只有一個？關鍵成功因素及資源需求關鍵成功因素是否一個詞或詞組？關鍵成功因素對能力提升杠桿的實施是否有重大影響？是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？各關鍵成功因素間是否具有一致性？關鍵成功要素是否不超過5個？資源需求是否考慮了人、財、物、技術、政策、時間等要素？資源需求對能力提升杠桿實施是否必需？456目錄什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負責部門年度競爭能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細化為可執(zhí)行的行動方案主要改進杠桿 及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化

27、產品（如電纜、光纜）的供應商數(shù)量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量逐步統(tǒng)一網絡設備制式，減少設備供應商數(shù)量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應商采購成本的明

28、顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設備、備

29、件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等15個能力提升杠桿 能力提升路徑圖年度競爭能力提升執(zhí)行圖供應鏈能力提升是否建立了需求標準化模版和電子流程接口省分級管理的供應商占總供應商數(shù)量的比例平均采購供應周期是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關供應商采購價格下降幅度是否設立了采購中心是否形成了采購經理職責和考核體系備件和維保服務集中由采購中心采購的比例是否劃分了標準化和非標兩類產品標準化類別的供應商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關流程的優(yōu)化強化供應商關系管理逐步調整采購部門的組織和職能定位進一步擴大和深化集中采購KPI標準化產品供應商數(shù)量各

30、類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例形成設備生命周期成本的概念，嘗試設備采購和維護服務的整合談判明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價格談判較困難的供應商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應商的比例在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類適當減少電纜、光纜的供應商數(shù)量完成前十大跨類別設備供應商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應商年度分級評審制度，和

31、相應級別供應商享受的質量控制方法成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組按照下面的四步法來細化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解細化KPI及衡量指標設定目標值及業(yè)績區(qū)間細化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖年度競爭能力提升執(zhí)行圖應具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性通過標桿分析, 歷史績效表現(xiàn), 價值模型分析, 確定指標的目標值通過分析和討論, 設定目標值的績效范圍根據(jù)主題的KPI進一步細化得到舉措的KPI，以及關鍵行動的完成標志平衡結果性指標和預期性指標，財務指標和非財務指標描述審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑

32、圖的一致性重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性建立各個舉措的時間, 資源和風險的規(guī)劃并在部門間達成共識步驟1234戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖清晰實在的內容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制嚴密的邏輯關系垂直關系應該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊”（MECE）邏輯上在同一程度或水平與其它主題不矛盾有超過2個但不超過7個的并列項水平關系具有因果聯(lián)系，低層支持高層在高一層戰(zhàn)略的范圍內斜角關系 同上層主題沒有沖突建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導原則愿景主題舉措子舉措行動1按照下面的模板將2005年的舉措細化成可執(zhí)行的行動對年度目標予以描述，通常為定

33、性描述針對該主題對應的KPI設定年度目標值對舉措設定KPI及目標值明確各部門的職責將舉措分解到關鍵行動設定每個行動的完成標志安排行動執(zhí)行進度安排1戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構建是一個反復循環(huán)的過程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標和關鍵業(yè)績指標能否為舉措和關鍵行動所支持檢查邏輯性訪談業(yè)務經理及相關人員產生最初的分析邏輯圖抓取重要而獨特的商業(yè)屬性決定/更新經理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角訪談確認圖中的聯(lián)系評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標準是相關的比較圖中的元素和當前的衡量標準來確保完整性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性分析整理確認1依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對應的KPI2行動完成標志行動完成

34、標志行動完成標志子舉措目標子舉措目標子舉措目標舉措目標舉措目標舉措目標能力提升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動行動行動戰(zhàn)略執(zhí)行圖指標體系戰(zhàn)略目標為對KPI和其它衡量指標設定有效的、可實現(xiàn)的目標值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經使用的目標，并建立初始的目標值3每個指標的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標一直以來的變化和可能的 偏差需勘查指標歷史上的主要波動需要時，對每個指標進行細化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。這樣的分解會讓人更好的理解發(fā)展趨勢，一些異常情況以及某些需要特別關心的地區(qū)應充分利用以前的數(shù)據(jù)對一些以前沒有跟蹤過的指標，沒有歷史數(shù)據(jù)?？梢栽噲D估計當前的績效水平理解當前績效與同類公司的比較可以作

35、為理解歷史數(shù)據(jù)的背景同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務單元、以前的目標等潛在來源包括標桿比較研究、管理雜志、內部管理報告當數(shù)據(jù)可得性影響分析時，盡量獲得可能的信息（分地域、產品線等）在這個階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值確定參考點并不是每個指標都有延伸的目標的績效目標應與公司總體目標一致選中的績效目標將決定使用的設定目標所用的分析方法應有不同種類選定的績效目標形成的組合確定績效目標基于過去的績效、參考點和績效目標，設定每個評估指標的初始目標這些目標是初步的 無需花費過多時間追究精確值這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標很易于接受注意，指標有不同的時間范圍。每項都有自己的時間表建立初始目標草

36、案理解當前績效確定參考點確定績效目標建立初始目標草案同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標3根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預算的疊加在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應反映戰(zhàn)略投資和運營預算此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會需要更精確的預測資源限制的估計會處于一個范圍中這一步用于標出每個指標在既定資源限制下的可能達到的邊界值因為在開始階段，目標的建立都是相互獨立的。所以在達到某個目標時，就無法達到另一個目標目標之間的讓步和協(xié)調是有必要的 這一步的目標是確定基于資源的目標邊界限制理解高層的資源限制理解達到目標的難易程度最后根據(jù)組織目標和資源限制建立目標選項

37、，并確定最后定案目標和績效帶3挑選幾個標準來評估不同的情景（如達成目標的容易程度、與目標的一致程度、延伸因素、組織內部的支持等）以對達到公司戰(zhàn)略目標的影響為評判標準，評估不同的情景這一步可能需要合作完成。同時，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應得到高層的關注目標設定對個人績效目標影響甚大，從而成為熱點話題。對這一點應保持敏感。這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變目標必須得到高層執(zhí)行官和負責目標的經理的完全一致的統(tǒng)一目標在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標的感知，同時也鼓勵合作應注意到目標的設定是多個回合的過程，可能需要在整個計劃以及管理循環(huán)中不斷的調整的修改績效帶驅動一個預警系統(tǒng)，比如當指標值落出

38、了安全區(qū)域，會以紅燈警示績效帶開始又背指標的人來設定，并又他/她的上級來通過使用歷史信息和統(tǒng)計工具能幫助設定初始的績效帶，但是背指標的人來確定安全和危險的區(qū)域目標一旦改變，績效帶必須隨之修改優(yōu)先排序措施定案目標定案績效帶設定目標可以采取標桿比照、增量改進和延伸目標等方法和工具3目標設定的工具標桿比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客戶滿意度 (%) TimeB公司A公司本公司描述根據(jù)與同類公司相關績效的比較來改進優(yōu)點典型的數(shù)據(jù)收集過程突出了本公司的弱點易于闡明目標設

39、定背后的邏輯缺點同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性進行全局的比較需較大的投入沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn)描述通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎上作改進優(yōu)點易于闡明目標背后的邏輯方法簡便，不會耗費太多時間合適與非戰(zhàn)略的評估指標缺點忽略了設定的目標可能不足以達成戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略沒有連接基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效描述對于為突破性的戰(zhàn)略目標服務的舉措來說，延伸目標法是可行的優(yōu)點推動組織向更高的成就行進易于計算（在范圍內）缺點經常會導致公司低層對相關經理的反感缺乏信息的邏輯，解釋目標值與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)系增量改進1999掉話率(1,000 Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998歷史表現(xiàn)目標績效延伸目標時間延伸目標突破指標(%)40%50%60%70%80%績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析，經過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案3有無收集歷史信息進行數(shù)據(jù)分析Regression lineSum of squ