建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式的困境與創(chuàng)新

1、72565 企業(yè)研究論文建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理模式的困境與創(chuàng)新一、前言經(jīng)濟的全球化給我國各個行業(yè)帶來了新的機遇，也帶來更多的挑戰(zhàn)，對于建筑項目管理這一行業(yè)，必須積極應對全球化的趨勢，把握好發(fā)展的新趨勢，積極采取措施應對挑戰(zhàn)。建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這種競爭不僅體現(xiàn)在建筑企業(yè)的技術力量和工程業(yè)務上，而且更重要的是體現(xiàn)在建筑企業(yè)內(nèi)部的管理理念和管理水平上。能否在強手如林的競爭中立于不敗之地，關鍵在于是否擁有自身的核心競爭力。其中經(jīng)營管理水平高低是衡量企業(yè)核心競爭力的重要標志，企業(yè)只有不斷提高經(jīng)營管理水平，不斷改革和完善企業(yè)經(jīng)營管理模式，現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置和最佳效益來提高企業(yè)的競爭能力。

2、才能為持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。二、建筑企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀建筑企業(yè)管理就是指對建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動而進行 的管理。建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有兩大方面：一方面是指建 筑企業(yè)自身的建設活動，它企業(yè)的生產(chǎn)為中心，包括項目 施工過程、輔助施工過程、施工技術準備過程等等；另一 方面指的是建筑企業(yè)對外交流的活動，它是建筑企業(yè)與其 他企業(yè)單位機關進行來往周旋的活動，包括建筑工程項目 招標投標、施工材料的選擇和企業(yè)員工的招聘、考察等。目前來說，我國建筑企業(yè)尤其是一些比較大型、資歷 比較老的企業(yè)，實際上技術力量還是比較強大的，具有招 攬、建造大型工程項目的實力。但由于這些企業(yè)在前期計 劃經(jīng)濟的影響，許多大型

3、企業(yè)以及大部分的中小企業(yè)并未 按照國際慣例，在企業(yè)內(nèi)部建立和市場自由競爭相符合的 企業(yè)管理制度。企業(yè)的分配制度、人事關系及運作模式等 基本建設方面不能夠適應日益激烈的市場競爭，因而企業(yè) 缺乏創(chuàng)造性，很難適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。從經(jīng)營模式上來說，當前很多的建筑企業(yè)依舊是勞動 密集型產(chǎn)業(yè)鏈，采用粗放式和外延式的發(fā)展方式，雖然有 一定的技術力量，但技術因素在建筑施工中的作用沒有能 夠體現(xiàn)由來。此外此模式的發(fā)展容易受到資源的拘束，和 國外先進企業(yè)相比，仍然存在很大的差距。因此，我國大 部分建筑企業(yè)工程管理水平較低。三、當前建筑企業(yè)經(jīng)營管理中存在的主要問題（ 1）當前多數(shù)建筑企業(yè)仍采用粗放式發(fā)展模式。建

4、筑企業(yè)重視施工、獲取盈利，重視產(chǎn)值，忽視投入，忽視實際的效益。這些企業(yè)產(chǎn)出的提高幾乎完全依賴與增加各種資源的投入，像是手頭項目的數(shù)量搭與從業(yè)人員數(shù)量的變化呈現(xiàn)正向關系，在一定程度上，企業(yè)盈利的實現(xiàn)與增加是靠從業(yè)人員數(shù)量的增加來保障的。另一方面，實際技術因素在建筑施工過程中的作用沒有實現(xiàn)。因此，受到資源的很多限制，而要達到不增加或少增加資源投入的前提下，通過依賴科技進步取得更高的產(chǎn)出的內(nèi)涵式發(fā)展，尚有很多需要努力的。（ 2）尚未形成真正公開、公平、公正的競爭環(huán)境。由于一直以來受到一些地方保護主義、大型企業(yè)行業(yè)壟斷的影響，許多中小企業(yè)發(fā)展并不充分。建筑項目施工過程中，無論是大型項目還是小型項目，建

5、設的規(guī)?？傁喈?，施工的方式雷同。此外，許多企業(yè)有機構臃腫、職權不清、人力資源浪費等問題，一方面使得相應的基礎技術工作、技術裝備、人才培訓等方面的多次建設；另一方面使得建筑企業(yè)“大而不強、小而不?！?。大企業(yè)對外很難有 足夠的競爭了，小企業(yè)則沒有其特色來增加其競爭力。（ 3）大部分建筑企業(yè)項目管理水平較低。依然存在著許多的問題，如質(zhì)量安全、工期延誤、費用超出等問題始終存在，尤其是這兩年來出現(xiàn)的較多的重大工程質(zhì)量事故，給社會財產(chǎn)、人民生命安全造成重大的影響，具體表現(xiàn)為沒有專業(yè)的負責人員，各個項目都是開始了就組織建立班子，完成之后就散伙，沒有一個始終負責的人員，對項目的后果承擔責任，而責任不完善，后期

6、管理就很難繼續(xù)進行；法律、法規(guī)不完備，對現(xiàn)有的法律、法規(guī)執(zhí)行不到位，相關監(jiān)管制度不完善；沒有進行可行性分析；相關管理軟件不夠先進。另一方面建筑從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊。很多一線生產(chǎn)人員主要是來自農(nóng)村的多余勞動力。由于自身文化水平不高，又沒有得到企業(yè)的崗前培訓，因此人員素質(zhì)普遍不高。管理也難以進行。四、建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新思考要在激烈的競爭中掌握主動，克服目前經(jīng)營管理中存在的弊端，關鍵是緊緊抓住改革創(chuàng)新這條主線，牢牢把握經(jīng)營管理機制中的關鍵環(huán)節(jié)，立足內(nèi)外環(huán)境，結合組織特點，明確市場定位，揚長避短地制定出適合自身長期發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，堅持組織機構創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新。（ 1）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新。

7、建筑施工一定要樹立堅持做大做強的原則，高度重視項目經(jīng)營開發(fā)工作，做到在企業(yè)范圍內(nèi)加大項目建設開發(fā)力度以及優(yōu)化配置項目建設班子和項目建設隊伍。在項目建設方面要做到三要：一要把握市場趨勢，不斷調(diào)整和完善本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。二要把技術開發(fā)工作和資本運營有機結合起來，形成主業(yè)專業(yè)化、適度多元化的發(fā)展。三要重視發(fā)揮管理創(chuàng)新和人才效應在經(jīng)營開發(fā)中的作用。（ 2）組織結構創(chuàng)新。為順應多元化發(fā)展需求，企業(yè)要將管理的要點放在上，減少行政上去多層次，及時裁減冗員，提高效率；在橫向組織結構中逐漸推進綜合化管理，變更部門工作重復的現(xiàn)狀，實行專業(yè)化分工，強調(diào)團隊合作以及綜合管理部門統(tǒng)領全局的作用；尋求分權化方式進行管理，

8、實現(xiàn)合理的集權和分權，對于有關部門授予足夠的決定權，調(diào)動起各部門、各層級的智力和管理的激情；將市場機制納入企業(yè)管理中，把分工協(xié)作變?yōu)槠跫s關系，企業(yè)內(nèi)各部門都在內(nèi)部市場競價交易、自選調(diào)節(jié)、自行運轉(zhuǎn)、相互制約，員工行為由被動執(zhí)行轉(zhuǎn)向創(chuàng)新與創(chuàng)造。（ 3）管理體制創(chuàng)新。建筑施工企業(yè)的管理體制十分重要，必須做好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層次三者的關系。經(jīng)營決策層是公司管理層，施工管理層是項目部，勞務作業(yè)層是施工隊伍。企業(yè)管理層次與項目管理層次的相同之處在于二者都是企業(yè)管理的范疇內(nèi)，都是為了促進企業(yè)進行自主經(jīng)營、主動發(fā)展、承擔盈虧、加強約束，二者都必須遵循市場規(guī)律。不同之處主要是企業(yè)層次對項目的管理主要

9、是一種整體的把握，是通過設計和規(guī)范企業(yè)章程和運營模式來實現(xiàn)管理的目的，而項目管理是通過對一個具體的施工項目進行設計實、組織施工人員、監(jiān)管、指揮是對項目實施過程的直接管理。（ 4）管理制度創(chuàng)新。管理是調(diào)整企業(yè)各部門、各組織有序運行、步調(diào)一致的好方法?？茖W的管理，是企業(yè)內(nèi)部各部門和人員有效工作的關鍵。管理制度創(chuàng)新的關鍵就是要利用市場機制對企業(yè)內(nèi)部進行管理，使得各個部門成員的收入和項目的收益直接掛鉤，實現(xiàn)單個項目的責任制，從而把施工企業(yè)自身面臨的市場競爭轉(zhuǎn)化為所有員工追求收入的內(nèi)在動力，從而建立起一個把企業(yè)各個形態(tài)的資產(chǎn)和生產(chǎn)要素相互結合，共同運作，以謀求最大綜合效益的良性的企業(yè)經(jīng)營管理模式。（ 5）管理手段創(chuàng)新。主動推進企業(yè)管理技術化的運用，尤其是要把信息化管理全面覆蓋到投融資、經(jīng)營、進度、質(zhì)量、技術、安全、資產(chǎn)、設備、物資、成本、項目、現(xiàn)場、資料、辦公自動化、檔案、人事、勞資、績效、招聘應用等