某路橋公司管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報(bào)告ppt課件

1、DC路橋有限責(zé)任公司管理現(xiàn)狀調(diào)研總結(jié)報(bào)告 ssPCD企業(yè)管理顧問2021年11月 XX 受控文件2 ssPCD企業(yè)管理顧問本報(bào)告運(yùn)用本報(bào)告僅供XXDC路橋有限責(zé)任公司以下簡稱“DC路橋內(nèi)部運(yùn)用，未經(jīng)ssPCD企業(yè)管理顧問以下簡稱“PCD的書面答應(yīng)，不得向DC路橋以外的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。本報(bào)告屬于文件，僅限于DC路橋內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員運(yùn)用，其他人員請自覺逃避。對于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，PCD和DC路橋有權(quán)采取有效措施，并清查相關(guān)責(zé)任。3 ssPCD企業(yè)管理顧問本報(bào)告闡明本調(diào)研小結(jié)系PCD咨詢小組按照專業(yè)任務(wù)程序和方法，在對DC路橋現(xiàn)狀研討的根底上獨(dú)立提出的

2、。本報(bào)告中所反映的一切咨詢意見均并不特別代表DC路橋內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀念，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的詳細(xì)問題，涉及詳細(xì)部門及其相關(guān)事務(wù)并非批判或指摘，只是闡明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非源自單一要素，每個(gè)部門實(shí)踐上與其橫向部門嚴(yán)密相關(guān)，所以涉及詳細(xì)問題的文字不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否那么，違背了分析管理問題的初衷對于一切管理上的問題，我們本著中肯不逃避的原那么，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。但管理是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次處理一切問題。同時(shí)DC路橋擁有對本報(bào)告所提觀念、分析及結(jié)論的修正權(quán)本報(bào)告的根底資料來源于DC路橋提供的相關(guān)文字資料和咨詢小組對D

3、C路橋的深度訪談PCD假定DC路橋提供的一切文字資料均應(yīng)是真實(shí)可靠的PCD對深度訪談獲得的一切信息均以為僅屬個(gè)人觀念或認(rèn)識，故只根據(jù)PCD咨詢閱歷進(jìn)展客觀分析后，從DC路橋管理咨詢工程需求的角度進(jìn)展取舍PCD假定參與調(diào)研的DC路橋員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法本報(bào)告只是闡明問題，討論了初步處理思緒，不涉及詳細(xì)的處理方案。處理方案設(shè)計(jì)參見相關(guān)報(bào)告4 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析5 ssPCD企業(yè)管理顧問工程調(diào)研任務(wù)引見調(diào)研方式及對象深化訪談：工程組對DC路橋管理層、各職能部門、工程部、天津分公司等80名人員進(jìn)展深化訪談，了解了DC路橋的管理現(xiàn)狀。問卷調(diào)

4、查：工程組向各級人員發(fā)放了管理調(diào)查詢卷，回收有效問卷57份。經(jīng)過問卷統(tǒng)計(jì)分析，對DC路橋有了更全面的了解。5 ssPCD企業(yè)管理顧問6 ssPCD企業(yè)管理顧問6 ssPCD企業(yè)管理顧問在調(diào)研的同時(shí)，PCD搜集了DC路橋大量的相關(guān)資料，結(jié)合訪談和問卷調(diào)查，進(jìn)展了深化的內(nèi)部管理分析公司組織架構(gòu)圖公司管理體系修訂稿包含各個(gè)部門、各崗位人員的任務(wù)職責(zé) 和流程等公司近兩年的財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析2021年6月和9月員工稱心度調(diào)查詢卷、稱心度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)表2021年6月員工稱心度調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告。2021年6月績效考核表，考核成果匯總表及考核獎(jiǎng)金明細(xì)2021年年中考核方案及2021年6月績效考核獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理

5、2007年年終總結(jié)發(fā)言稿總經(jīng)理2021年8月全員大會講話稿總經(jīng)理2021年3月開工發(fā)動(dòng)大會講稿工程部管理體系框架工程責(zé)任承包書工程部的本錢分析表工程施工方案、施工組織設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度方案資料資料類別明細(xì)表本錢分析表月進(jìn)度統(tǒng)計(jì)表工程目的責(zé)任書工程預(yù)算書102國道擴(kuò)建工程一標(biāo)段施工組織設(shè)計(jì)四環(huán)路翟家橋水庫橋DC路橋相關(guān)管理資料不完全列舉工程管理相關(guān)資料不完全列舉7 ssPCD企業(yè)管理顧問調(diào)研總結(jié)是在集中訪談、問卷調(diào)查、資料分析、行業(yè)標(biāo)桿研討和內(nèi)部討論的根底上產(chǎn)生的集中訪談全面熟習(xí)企業(yè)全面熟習(xí)企業(yè)管理人員和普通員工發(fā)現(xiàn)問題線索初步診斷資料分析&標(biāo)桿對比對公司各類管理制度和相關(guān)資料進(jìn)展分析對比同類型企業(yè)

6、方式進(jìn)展研討對照公司現(xiàn)狀與戰(zhàn)略進(jìn)展研討問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)的根本認(rèn)識了解員工根本素質(zhì)與根本觀念了解企業(yè)管理根本情況內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴法德爾斐法后臺數(shù)據(jù)庫支持8 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析9 ssPCD企業(yè)管理顧問 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋是XX最具有生長性的施工總承包企業(yè)之一強(qiáng)勁的市場開辟才干孫總經(jīng)理等優(yōu)秀的公司指點(diǎn)帶著市場部積極進(jìn)展市場開發(fā)，招招標(biāo)業(yè)績突出。2007年全年共參與市場競標(biāo)30多億元，落實(shí)4.2億元。資質(zhì)實(shí)力DC目前擁有市政施工總承包壹級、城市道路照明叁級、公路路基、路面專業(yè)叁級、園林綠化叁級資質(zhì)。較強(qiáng)的凝聚力DC路橋貫徹“強(qiáng)

7、企富工的企業(yè)理念，員工普遍有歸屬感，企業(yè)凝聚力很強(qiáng)。人力資源專業(yè)性目前DC路橋擁有員工近300名，其中具有高級職稱18人，國家一級注冊建造師32人。10 ssPCD企業(yè)管理顧問 ssPCD企業(yè)管理顧問在開展過程中，公司構(gòu)成了比較合理的業(yè)務(wù)組合，在做大做強(qiáng)吉林市場的根底上，開辟了天津市場目前公司的運(yùn)營范圍涉及市政工程、橋梁、園林綠化、水利水電、公路路基、路面、給排水綜合管網(wǎng)等施工類總承包和專業(yè)承包業(yè)務(wù)。市政工程是公司要穩(wěn)定開展的主業(yè)，綠化、橋梁和水利水電是公司計(jì)劃以后重點(diǎn)培育的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)選擇堅(jiān)守東北大市場：公司把業(yè)務(wù)重點(diǎn)在東北地域，先后在XX地域、天津市、公主嶺市、白山地域等地承建多起建立工程。

8、謹(jǐn)慎創(chuàng)新新市場：公司嘗試性地進(jìn)展新地域開發(fā)，2006年進(jìn)軍天津市場，偏重于新港和濱海地域的開發(fā)。 穩(wěn)妥的區(qū)域選擇強(qiáng)相關(guān)性業(yè)務(wù)組合11 ssPCD企業(yè)管理顧問 11 近年來營收增長迅速，成為XX地域開展速度最快的明星施工企業(yè)之一目前公司的年施工才干超越5億元承建了大量的市政建立工程承接并開展國家級的鎮(zhèn)賚土地整理工程順利開工公司第一個(gè)橋梁工程XX市四環(huán)路翟家水庫橋綠化業(yè)務(wù)量不斷增長天津分公司已有了工程利潤沈陽、沈陽、公主嶺等地域的工程進(jìn)展順利.工程實(shí)況增長速度：公司的年工程收入從成立初的2000萬一躍到2007年的3.5億，年平均增長率約200%公司曾先后獲得吉林省XX市、公主嶺市、白山市文明施工

9、單位、先進(jìn)施工單位等榮譽(yù)稱號，地域知名度不斷提高，逐漸樹立DC品牌客戶群不斷擴(kuò)展，客戶稱心度也不斷提高工程業(yè)績明星施工企業(yè)12 ssPCD企業(yè)管理顧問公司戰(zhàn)略為企業(yè)未來開展提供明確方向和實(shí)施方案,內(nèi)容包括：公司愿景、使命業(yè)務(wù)定位開展目的中心才干戰(zhàn)略管理組織構(gòu)造為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的組織支持，內(nèi)容包括：治理構(gòu)造集團(tuán)管控部門設(shè)置崗位設(shè)置責(zé)權(quán)益劃分圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的人力資源支持，內(nèi)容包括：招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理考核管理職業(yè)開展通道建立等運(yùn)營系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的直接手段，內(nèi)容包括：組織構(gòu)造運(yùn)營系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略然而隨著企業(yè)的快速開展，一些管理問題逐漸突顯。我們將采用以戰(zhàn)略為中心的致勝三角

10、形來歸納調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題技術(shù)管理工程管理財(cái)務(wù)管理信息管理審計(jì)內(nèi)控品牌管理備注：根據(jù)我們的任務(wù)范圍， 問題歸納主要集中在公司戰(zhàn)略梳理、治理構(gòu)造、組織構(gòu)造、人力資源的薪酬考核、以及運(yùn)營系統(tǒng)的工程管理體系這幾個(gè)方面進(jìn)展歸納總結(jié)我們在診斷中將重點(diǎn)放在主要問題上13 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析 治理構(gòu)造 戰(zhàn)略規(guī)劃組織構(gòu)造薪酬考核工程管理14 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理構(gòu)造 戰(zhàn)略規(guī)劃組織構(gòu)造薪酬考核工程管理15 ssPCD企業(yè)管理顧問公司治理構(gòu)造主要問題總結(jié)尚未建立完好治理構(gòu)造架構(gòu)飛速開展的DC路橋曾經(jīng)

11、先他人之想，認(rèn)識到公司治理構(gòu)造對公司開展的重要意義，凝聚著指點(diǎn)人對公司未來的想象和自信心，具有企業(yè)開展的里程碑意義；DC路橋目前只需簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完好的公司治理架構(gòu)。DC路橋目前對艱苦戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需求未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防備企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險(xiǎn)控制。艱苦問題決策機(jī)制和內(nèi)控機(jī)制有待建立由于缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的鼓勵(lì)作用缺乏，建議在治理構(gòu)造功能建立的同時(shí)，可以盡快思索分紅事宜。股權(quán)分紅沒有執(zhí)行，股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制有待建立在股權(quán)設(shè)計(jì)方面，DC路橋有了初步的思索，

12、但還缺乏系統(tǒng)的梳理，詳細(xì)的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。股權(quán)進(jìn)退機(jī)制有待建立16 ssPCD企業(yè)管理顧問1.飛速開展的DC路橋曾經(jīng)先他人之想，認(rèn)識到公司治理構(gòu)造對公司開展的重要意義，完善公司治理機(jī)制舉措凝聚著指點(diǎn)人對公司未來的想象和自信心，具有企業(yè)開展的里程碑意義躲避決策風(fēng)險(xiǎn)艱苦問題集體決策“而且一切中國的企業(yè)也都從鋪攤子數(shù)量的擴(kuò)張轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量的有效率的擴(kuò)張，為此公司治理就成了中心話題，是中國經(jīng)濟(jì)的搶手話題。我以為公司治理睬是一個(gè)永久的主題龍永圖強(qiáng)企富工心聲：“很多民企很快起來，很快就倒掉了“但最后企業(yè)破產(chǎn)，員工什么都沒得到。員工中存在一些擔(dān)憂：“也有一些擔(dān)憂,希望范圍此次股改要防備股權(quán)泡沫，不能損傷

13、員工利益。 摘自公司指點(diǎn)訪談?dòng)涗浿更c(diǎn)的襟懷：“看到一些企業(yè)家50歲后變得無私，擔(dān)憂本人也會出現(xiàn)這樣的情況，因此希望經(jīng)過股份制的引入和改造防止在公司出現(xiàn)類似的問題，一心將企業(yè)做下去。防止股東的同業(yè)競爭股東層次不是很整齊，希望漸漸規(guī)范在公司章程中表達(dá)股權(quán)鼓勵(lì)留住內(nèi)部優(yōu)秀人才吸引外部優(yōu)秀人才訪談中發(fā)現(xiàn)：公司上上下下員工對完善公司治理構(gòu)造滿懷等待：17 ssPCD企業(yè)管理顧問公司治理構(gòu)造的完善必將對DC路橋在優(yōu)秀人才的鼓勵(lì)約束、有效躲避決策風(fēng)險(xiǎn)方面起到積極的作用，是DC路橋現(xiàn)時(shí)期的必然選擇鼓勵(lì)約束防備決策風(fēng)險(xiǎn)融資意義領(lǐng)先的想象重要的變革股權(quán)設(shè)計(jì)構(gòu)造范圍獲取條件股權(quán)進(jìn)出管理組織機(jī)構(gòu)議事程序公司治理構(gòu)造D

14、C路橋曾經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，經(jīng)過幾年高速的開展，企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)展，企業(yè)曾經(jīng)擁有了一定的經(jīng)濟(jì)根底和組織框架，為公司治理構(gòu)造的優(yōu)化奠定了根底為了企業(yè)的長治久安，防止重蹈假設(shè)干民營企業(yè)的開展中的圈套，DC路橋高層高瞻遠(yuǎn)矚決心完善公司治理構(gòu)造18 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋目前只需簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完好的公司治理架構(gòu)，典型的公司治理構(gòu)造如以下圖所示股 東 大 會管理委員會公司運(yùn)營管理活動(dòng)董事會、董事長監(jiān)事會總經(jīng)理審計(jì)委員會技術(shù)開展委員會薪酬考核委員會戰(zhàn)略開展委員會董秘辦權(quán)益機(jī)構(gòu)運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)監(jiān)視機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)議事程序大型上市公司通常會設(shè)立各種專業(yè)管理委員會，加強(qiáng)對董事會決策的專業(yè)性支持DC路橋現(xiàn)狀決議目

15、前并沒有必要設(shè)立如此復(fù)雜的專業(yè)委員會。但可以設(shè)置基于董事會成員、公司高層管理人員的決策委員會，在艱苦問題決策時(shí)盡能夠多的聽取專業(yè)性意見，集思廣益公司治理構(gòu)造體系建立要結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐情況，領(lǐng)會公司治理構(gòu)造體系的中心思念，構(gòu)成促進(jìn)DC路橋戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)的組織支撐圖例： 指點(diǎn)關(guān)系 監(jiān)視關(guān)系19 ssPCD企業(yè)管理顧問在股權(quán)設(shè)計(jì)明晰的前提下，公司治理效果的關(guān)鍵在董事會，董事會如何定位及如何建立科學(xué)的權(quán)益制衡機(jī)制、決策機(jī)制，是公司完善治理構(gòu)造的中心功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置任務(wù)規(guī)那么約束鼓勵(lì)董事會高級管理層職能部門及下屬子公司高級管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對董事會的匯報(bào)、溝通機(jī)制；運(yùn)營決策機(jī)制；部門設(shè)置；流程配合；資

16、源配置；戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層運(yùn)營決策層運(yùn)營執(zhí)行層20 ssPCD企業(yè)管理顧問典型的董事會的職責(zé)中心職責(zé)聘用和鼓勵(lì)高層管理人員戰(zhàn)略決策職責(zé)確定公司開展方向誠信職責(zé)對股東擔(dān)任監(jiān)視職責(zé)評價(jià)經(jīng)理人的業(yè)績監(jiān)視公司預(yù)算控制政策與制度制定職責(zé)同意財(cái)務(wù)預(yù)算和制度，確定CEO報(bào)酬等短期導(dǎo)向長期導(dǎo)向外部導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向確立公司的運(yùn)營理念和使命選拔、監(jiān)控、評價(jià)、酬勞和交換CEO及其他高級執(zhí)行人員，并確保管理層的繼任審議和同意管理層的戰(zhàn)略方案及業(yè)務(wù)方案審議和同意公司的財(cái)務(wù)目的、方案和行動(dòng)，包括艱苦的資本配置和開支審議和同意非經(jīng)常業(yè)務(wù)的重要買賣將公司業(yè)績與戰(zhàn)略方案和業(yè)務(wù)方案相比較進(jìn)展監(jiān)控，包括定期監(jiān)視運(yùn)營結(jié)果來評價(jià)公

17、司業(yè)務(wù)能否得到較好的管理確保品德行為及遵照法律、審計(jì)和會計(jì)準(zhǔn)那么及公司規(guī)章制度評價(jià)本身實(shí)現(xiàn)董事會職責(zé)的有效性行使法律和公司規(guī)章制度規(guī)定的其他職責(zé)董事會的詳細(xì)職責(zé)全美公司董事結(jié)合會 舉例21 ssPCD企業(yè)管理顧問2.DC路橋目前對艱苦戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需求未來在公司章程中規(guī)范；同時(shí)也沒有專職的內(nèi)控部門防備企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)成立董事會，并優(yōu)化董事會的人員構(gòu)成建立決策委員會科學(xué)的決策程序防備決策風(fēng)險(xiǎn)決策的根底要牢靠、真實(shí)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)內(nèi)控注：美國的薩班斯法公布以后，規(guī)定美國一切上市公司都要按照薩班斯法做內(nèi)控，國內(nèi)的上市公司也要求建立內(nèi)控體系防備運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

18、DC路橋的長治久安完善的公司治理構(gòu)造可以有效防備艱苦決策失誤，加強(qiáng)內(nèi)控，防備運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，確保DC路橋的長治久安22 ssPCD企業(yè)管理顧問3. 由于缺乏公司治理的組織和相應(yīng)議程，目前內(nèi)部還沒有建立內(nèi)部分紅機(jī)制和股權(quán)鼓勵(lì)方案，股權(quán)對在職股東和員工的鼓勵(lì)作用缺乏。建議在治理構(gòu)造功能建立的同時(shí)，可以適時(shí)思索分紅事宜及建立股權(quán)鼓勵(lì)方案現(xiàn)狀建議“沒有開過股東會，也沒有開過董事會“法人治理也沒整過，開展期沒人說，再不分紅，大家該說了 訪談?dòng)涗浖词鼓壳肮局卫淼钠渌δ苌形唇?，公司也該思索先期股?quán)分紅的問題補(bǔ)償老股東業(yè)務(wù)骨干過去的任務(wù)付出，提高其積極性建立股權(quán)鼓勵(lì)方案讓員工真實(shí)感遭到股權(quán)的鼓勵(lì)作用，在建立公

19、司治理構(gòu)造的過程中，使相關(guān)人員積極地參與到股矯正程中來總結(jié)分紅過程中的問題，為未來的股權(quán)鼓勵(lì)積累閱歷23 ssPCD企業(yè)管理顧問4. 股權(quán)設(shè)計(jì)：有了初步的思索，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，詳細(xì)的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立股權(quán)設(shè)計(jì)構(gòu)造范圍獲取條件股權(quán)進(jìn)出管理公司曾經(jīng)有了簡單的股份制公司想象，有了一定的股權(quán)分配，對于未來股權(quán)范圍，構(gòu)造也有了一定的想象“可以吸納公司的一些優(yōu)秀員任務(wù)為股東，讓他們長期為公司效力，加強(qiáng)對公司的歸宿感。對分公司思索采取模擬股份制，一次性到位，但希望建立一些約束的機(jī)制?！靶略龉蓶|的范圍不宜過大，10年內(nèi)股東添加15-20人。對于需求鼓勵(lì)的對象也有了明確的思索，對于授股的方式也有了思索：“

20、吸納的對象：一部分人是技術(shù)型人才，在區(qū)域內(nèi)的技術(shù)程度在前5名的，有獨(dú)到的工法，如最近吸納一個(gè)技術(shù)擔(dān)任人，對外面引進(jìn)的人才不急于給股份；別一部分是運(yùn)營型人才、公司管理人才。股權(quán)設(shè)計(jì)一定要影響中心員工的去留，走一段時(shí)間的期股分紅權(quán)，對公司效力滿一定期限到達(dá)一定條件，再思索進(jìn)展工商注冊的層面。如天津分公司想象一定要為公司效力10年才干將干股轉(zhuǎn)化為實(shí)股。新增股東應(yīng)該設(shè)置一些條件如公司的效力年限、業(yè)績等，本意給股份不希望員工再掏錢，但擔(dān)憂員工不珍惜。未來需求進(jìn)一步思索股權(quán)的進(jìn)退機(jī)制，并就股權(quán)的構(gòu)造比例和范圍等進(jìn)展優(yōu)化 24 ssPCD企業(yè)管理顧問公司治理構(gòu)造的完善具有重要的財(cái)務(wù)意義，DC路橋未來可以將建

21、立公司治理構(gòu)造和融資戰(zhàn)略結(jié)合在一同思索加強(qiáng)銀行資信吸引戰(zhàn)略投資者為上市做預(yù)備123完善的治理構(gòu)造無疑會提高銀行對DC路橋的信譽(yù)評級，有利于DC路橋爭取更大的授信額度可以思索在保管控制權(quán)的情況下引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以適當(dāng)思索股權(quán)投資基金對未來的并購方案打下根底更長久的目的，在資本市場回暖時(shí)可以思索上市融資鼓勵(lì)約束防備決策風(fēng)險(xiǎn)融資意義25 ssPCD企業(yè)管理顧問治理構(gòu)造初步改良建議領(lǐng)域問題建議治理結(jié)構(gòu)飛速發(fā)展的DC路橋已經(jīng)先他人之想，意識到公司治理結(jié)構(gòu)對公司發(fā)展的重要意義，凝聚著領(lǐng)導(dǎo)人對公司未來的設(shè)想和信心，具有企業(yè)發(fā)展的里程碑意義；DC路橋目前只有簡單的股份設(shè)計(jì)，沒有完整的公司治理架構(gòu)。和咨詢公司密

22、切配合，將公司治理結(jié)構(gòu)的逐步完善按照公司治理結(jié)構(gòu)的要求，結(jié)合DC路橋公司規(guī)模，人力資源等實(shí)際情況，搭建符合DC路橋?qū)嶋H需要的簡單高效的公司治理架構(gòu)，明晰股東大會、董事會、經(jīng)理層三級的責(zé)權(quán)劃分DC路橋目前對重大戰(zhàn)略問題的決策，還沒有建立規(guī)范的董事會和相應(yīng)的議事程序，需要未來在公司章程中規(guī)范；沒有專職的內(nèi)控部門防范企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，對于未來規(guī)模壯大后必然的分權(quán)管理缺乏事先的風(fēng)險(xiǎn)控制。規(guī)范董事會對重大決策的議事程序加強(qiáng)內(nèi)控管理，考慮成立內(nèi)控部門逐漸建立決策的技術(shù)、信息支持功能，目前可以考慮成立綜合的決策委員會，條件成熟時(shí)可以考慮設(shè)立相關(guān)的專業(yè)委員會聘請行業(yè)專家作為外部董事，獲取專家經(jīng)驗(yàn)因?yàn)槿狈局卫?/p>

23、的組織和相應(yīng)議程，目前沒有分紅，股權(quán)對員工的激勵(lì)作用不足，建議在治理結(jié)構(gòu)功能建設(shè)的同時(shí)，可以盡快考慮分紅事宜。先期制定簡單易行的分紅方案，啟動(dòng)企業(yè)分紅工作，加強(qiáng)對已有股份核心員工的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)員工對治理結(jié)構(gòu)的參與積極性建立股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在股權(quán)設(shè)計(jì)方面，DC路橋有了初步的思考，但還缺乏系統(tǒng)的梳理，具體的股權(quán)進(jìn)退機(jī)制沒有建立。優(yōu)化和細(xì)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和范圍建立股權(quán)的進(jìn)出機(jī)制，完善相關(guān)規(guī)定26 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理構(gòu)造 戰(zhàn)略規(guī)劃組織構(gòu)造薪酬考核工程管理27 ssPCD企業(yè)管理顧問戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)系統(tǒng)任務(wù)，既需求關(guān)注制定，也要注重執(zhí)行、控制和反響戰(zhàn)略目

24、的財(cái)務(wù)目的制定戰(zhàn)略方案建立保證體系，實(shí)施戰(zhàn)略方案業(yè)績評價(jià)及戰(zhàn)略調(diào)整是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。是公司愿景的細(xì)化，未來年要到達(dá)的目的，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而確定的戰(zhàn)略定位、主要戰(zhàn)略措施、實(shí)施方案和資源保證等是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支撐體系，包括組織架構(gòu)、方案/預(yù)算、鼓勵(lì)體系等評價(jià)并反響戰(zhàn)略目的的完成情況，監(jiān)視環(huán)境變化，進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)企業(yè)愿景體系與描畫設(shè)置目的體系制定企業(yè)愿景和使命28 ssPCD企業(yè)管理顧問調(diào)研發(fā)現(xiàn)，DC路橋?qū)τ趹?zhàn)略有一定的思索，但在戰(zhàn)略愿景、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、支撐體系與戰(zhàn)略管理職能上還有一定缺欠戰(zhàn)略方向沒有達(dá)成共識

25、對公司本身優(yōu)優(yōu)勢以及所面臨的外部環(huán)境有著較深化的認(rèn)識，但公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目的和開展戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識DC路橋在戰(zhàn)略管理方面存在的問題DC對于未來的開展還是根本定位于工程建立領(lǐng)域，但對于開展戰(zhàn)略中的一些重要戰(zhàn)略議題還需進(jìn)一步明確缺乏年度運(yùn)營方案、業(yè)績評價(jià)體系的支撐，不利于戰(zhàn)略的執(zhí)行、反響與調(diào)整，并將很有能夠使戰(zhàn)略成為“空中樓閣業(yè)務(wù)組合與區(qū)域規(guī)劃還需進(jìn)一步明確戰(zhàn)略實(shí)施缺乏支撐體系對于戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，公司目前沒有相應(yīng)的部門，也沒有建立相關(guān)的體系和機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失29 ssPCD企業(yè)管理顧問1. DC路橋目前還沒有提出明晰的愿景和戰(zhàn)略目的，目的分解和運(yùn)營方案管理也有待完善 DC路橋?qū)τ诠疚磥?/p>

26、的開展方向有一定的思索，但沒有就開展戰(zhàn)略達(dá)成共識DC路橋還沒有構(gòu)成精細(xì)而量化的戰(zhàn)略目的體系部分訪談內(nèi)容“去年有個(gè)定位是做相關(guān)多元化，以工程建筑領(lǐng)域?yàn)橹鳌耙允姓橹?，不贊成多元化，不預(yù)備向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張“一看人才，二看時(shí)機(jī)，可以進(jìn)入房建、公建和地鐵類工程“這兩年還是先保證公司總部的開展，扶持天津分公司，2021年絕對不要思索其他區(qū)域“公司開展勢頭不錯(cuò)，但XX市場有限，不走出去，開展空間會遭到限制“明年在67億，三年以后在15億左右 “思索1015個(gè)億不太現(xiàn)實(shí)，35年的戰(zhàn)略目的是56個(gè)億“公司大部分人對于未來開展都比較迷茫，要給大家一個(gè)目的、希望，公司前進(jìn)、開展的步伐會有多大30 ssPCD企業(yè)

27、管理顧問問卷：您了解公司的開展戰(zhàn)略嗎？ 調(diào)查詢卷闡明：只需5%的員工以為DC路橋的開展戰(zhàn)略明晰且切合實(shí)踐企業(yè)的戰(zhàn)略愿景員工的任務(wù)目的經(jīng)過大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長久開展有透徹的了解建立有效的組織和鼓勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)的開展與員工的利益直接聯(lián)絡(luò)起來缺乏明晰的開展戰(zhàn)略，往往難以有效凝聚起員工與企業(yè)一同開展生長的志愿資料來源：調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)非常了解5%普通40%不太了解50%不知道5%？31 ssPCD企業(yè)管理顧問以廣廈擴(kuò)股為例，它的愿景是希望經(jīng)過15-20年的快速安康開展，成為具有國際競爭力的世界知名企業(yè)明確主業(yè)，重點(diǎn)開展優(yōu)化副業(yè)，協(xié)調(diào)開展調(diào)整經(jīng)濟(jì)構(gòu)造，開展規(guī)模經(jīng)濟(jì)依托行業(yè)擴(kuò)張與資本擴(kuò)張共同推

28、進(jìn)控股做大做強(qiáng)推進(jìn)體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新全面實(shí)施專業(yè)化、規(guī)范化精干主業(yè)做大做強(qiáng)國際拓展集團(tuán)發(fā)展愿景積極參與國際競爭建立全球影響力成為世界五百強(qiáng)公司價(jià)值精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化開展相關(guān)產(chǎn)業(yè)參與國際競爭、創(chuàng)建國際品牌時(shí)間安排廣廈控股目前開展階段1997200220212021 舉例32 ssPCD企業(yè)管理顧問大多數(shù)員工以為DC路橋戰(zhàn)略開展態(tài)勢應(yīng)該在現(xiàn)有規(guī)模下做精做強(qiáng)，穩(wěn)健開展，提升效益問卷：您以為DC路橋未來戰(zhàn)略開展態(tài)勢應(yīng)該是 資料來源：訪談及調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)訪談?wù)骸叭缃裨摼o縮一下穩(wěn)個(gè)23年，把管理本錢降下來，人員緊縮，資金積累一些“五年之內(nèi)，沒有必要開展新的業(yè)務(wù)板塊，公司人員緊缺，資金也

29、不一定跟得上，再還有外部關(guān)系，如今還不具備這樣的條件，現(xiàn)有的板塊做實(shí)，才是最重要的“穩(wěn)步求開展，不看好浮夸的目的，畢竟公司根基淺注重整體規(guī)模增長，做大，快速開展12%現(xiàn)有規(guī)模，穩(wěn)健發(fā)展，提升效益76%維持或者適度減少規(guī)模，集中精神開展現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)12%問卷：您以為未來3-5年公司的營業(yè)收入年增長率多少比較符合實(shí)踐？40%以上5%25%40%30%以上30%10%20%20%30%33 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋有階段性地對戰(zhàn)略目的進(jìn)展一定的思索，但沒有進(jìn)一步細(xì)化，也沒有充分思索詳細(xì)目的實(shí)現(xiàn)的階段性 準(zhǔn)確可衡量 涉及最重要的議題 有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn) 有詳細(xì)的時(shí)間限制明晰的戰(zhàn)略目的必

30、需符合以下四個(gè)規(guī)范提供預(yù)測設(shè)定目的公司愿景目的公司利潤目的公司凈資產(chǎn)估計(jì)公司銷售收入目的公司估計(jì)總本錢開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率建筑結(jié)算收入預(yù)測房地產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測ss北京南京比較調(diào)整+-+財(cái)務(wù)目的組成和分解表示管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3+財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售本錢+年度或者階段性戰(zhàn)略方案沒有把方案細(xì)化到各個(gè)部門。04年曾經(jīng)做個(gè)公司的規(guī)劃，到08年拿一級資質(zhì)，全國鋪10個(gè)A類分公司，資質(zhì)是拿到了，但以為對事物的開展規(guī)律認(rèn)識不清。摘自員工訪談?dòng)涗?4 ssPCD企業(yè)管理顧問中建三局戰(zhàn)略目的體系從三個(gè)方面進(jìn)展描畫20062007200820092010業(yè)務(wù)收入（億元）152.1

31、2176.74207.26238.86273.56利 潤（億元）4.665.97.118.459.91經(jīng)濟(jì)目的市場目的 在國內(nèi)大型建立集團(tuán)中堅(jiān)持前三名，爭作中建總局內(nèi)部的排頭兵。 管理目的 在國內(nèi)房屋建筑領(lǐng)域堅(jiān)持頂尖技術(shù)程度，憑仗技術(shù)、工程管理才干和良好的品牌在國內(nèi)高新尖工程領(lǐng)域最具有競爭力。調(diào)整集團(tuán)管理方式，成為現(xiàn)代建立工程企業(yè)集團(tuán)的楷模。加強(qiáng)工程管理，提高利潤，到達(dá)國內(nèi)大型企業(yè)的一流程度。業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，向價(jià)值鏈的上下游延伸和整合，提高集團(tuán)整體抗風(fēng)險(xiǎn)和盈利才干。內(nèi)部以人為本，逐漸消除部門壁壘，效力認(rèn)識劇烈，充溢團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，企業(yè)成為調(diào)和組織。提高信息化程度，加快集團(tuán)整體反響速度，提升管理效率

32、。提高資本運(yùn)作效率，選取適宜的市場時(shí)機(jī)積極推進(jìn)股份公司上市。加大海外業(yè)務(wù)開辟力度，建立國際市場認(rèn)識，培育國際市場競爭力。 舉例35 ssPCD企業(yè)管理顧問并將經(jīng)濟(jì)目的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和年度2006年2007年2008年2009年2010年總指標(biāo)營業(yè)額（億元）155.62174.74194.76220.36252.06凈利潤（億元）3.90 4.84 5.71 6.78 8.11 房屋建筑營業(yè)額（億元）8492101111122凈利潤（億元）0.420.50.550.650.75土木工程營業(yè)額（億元）45.550505666.5凈利潤（億元）1.11.211.211.371.59鋼結(jié)構(gòu)制造安裝

33、營業(yè)額（億元）1012171920凈利潤（億元）0.811.51.61.7房地產(chǎn)營業(yè)額（億元）3.55.017.1610.2314.64凈利潤（億元）0.71.021.071.532.2混凝土營業(yè)額（億元）3.384.566.1689.6凈利潤（億元）0.30.390.510.580.62墻體材料營業(yè)額（億元）0.60.811.21.4凈利潤（億元）0.150.20.250.30.35裝飾營業(yè)額（億元）8.6410.3712.4414.9317.92凈利潤（億元）0.430.520.620.750.9 舉例36 ssPCD企業(yè)管理顧問2. DC路橋?qū)τ谖磥淼拈_展還是根本定位于工程建立領(lǐng)域，但對

34、于業(yè)務(wù)組合和區(qū)域戰(zhàn)略還需進(jìn)一步明確“快速開展的工程建筑公司?“市政行業(yè)的領(lǐng)跑者，客戶的第一選擇?戰(zhàn)略文化產(chǎn)業(yè)酒店商場公寓物業(yè)管理寫字樓業(yè)務(wù)組合企業(yè)愿景價(jià)值觀區(qū)域戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位問卷：公司未來的業(yè)務(wù)組合應(yīng)該包括？96%89%89%91%77%93%19%0%20%40%60%80%100%120%市政工程 橋梁公路路基，路面給排水綜合管網(wǎng)水利水電園林綠化其它37 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋曾經(jīng)初步構(gòu)筑起了工程建筑領(lǐng)域相關(guān)多元化的業(yè)務(wù)組合，但并未明確搭建出支撐公司未來開展的業(yè)務(wù)增長體系，對于目前市政工程、園林綠化、橋梁工程等業(yè)務(wù)的定位并不明晰市政工程:有多年積累，在XX市場有一定的品牌知名度，可看

35、成是第一層面業(yè)務(wù)水利工程:土地整理為短期工程，未來可思索將這部分人員和才干轉(zhuǎn)入水利工程中第一層面第二層面發(fā)明有生命力的種子業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)拓展和守衛(wèi)中心業(yè)務(wù)第三層面園林綠化:前景較好、利潤率較高，并可提高公司勞務(wù)資源利用率橋梁工程: 國家有利好政策，且技術(shù)含量比較高，可經(jīng)過市政帶橋梁，加強(qiáng)公司技術(shù)積累與人員素質(zhì)的提升地鐵工程:屬于中高端市場，可為公司積累較好的品牌與技術(shù)資源價(jià) 值PCD建議：DC路橋的三層面業(yè)務(wù)組合 給排水綜合網(wǎng):屬于中高端市場，有一定設(shè)備門檻，未來市場空間較大38 ssPCD企業(yè)管理顧問XX市場多年的開展與天津市場的重點(diǎn)培育，DC路橋曾經(jīng)構(gòu)成了一主一輔的區(qū)域規(guī)劃，但對于未來公

36、司的區(qū)域戰(zhàn)略還需進(jìn)一步明確“快速開展的工程建筑公司?“市政行業(yè)的領(lǐng)跑者，客戶的第一選擇?戰(zhàn)略文化產(chǎn)業(yè)酒店商場公寓物業(yè)管理寫字樓業(yè)務(wù)組合企業(yè)愿景價(jià)值觀區(qū)域戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位問卷：公司應(yīng)該重點(diǎn)開展的區(qū)域是？67%67%88%5%42%9%7%5%7%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%XX市天津吉林省華北渤海灣地域東北地域西北地域西南地域中部地域境外市場XX、天津在公司的區(qū)域規(guī)劃分別處于什么位置？今后如何對待兩個(gè)城市業(yè)務(wù)的開展？資源如何分配？采取什么樣的態(tài)勢向吉林乃至東北市場拓展？39 ssPCD企業(yè)管理顧問3. DC路橋的戰(zhàn)略規(guī)劃更多集中于高管人員對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域戰(zhàn)略的

37、思索，缺乏年度運(yùn)營方案、業(yè)績評價(jià)體系的支撐，不利于戰(zhàn)略的執(zhí)行、反響與調(diào)整，并將很有能夠使戰(zhàn)略成為“空中樓閣運(yùn)營方案是戰(zhàn)略目的和實(shí)施方案的詳細(xì)分解和實(shí)際，是戰(zhàn)略實(shí)施最有力的工具；但公司目前的運(yùn)營方案管理和績效管理還比較薄弱，不利于戰(zhàn)略執(zhí)行情況的反響和改良。定期對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)展評價(jià)，一方面有助于掌握戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展，另一方面可以及時(shí)糾偏，確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)；但公司目前的業(yè)績評價(jià)、反響體系根本缺失，使得高層指點(diǎn)不能及時(shí)掌握戰(zhàn)略目的的完成情況，對各運(yùn)營單位的鼓勵(lì)和約束也缺乏，影響了戰(zhàn)略的實(shí)施效果。高層管理者：面對公司目的和市場壓力中層管理者：面對部門目的個(gè)人業(yè)績公司業(yè)績部門業(yè)績公司級目的部門級目的公司部門個(gè)

38、人崗位目的分解并推動(dòng)基層員工：面對義務(wù)目的和業(yè)績壓力40 ssPCD企業(yè)管理顧問4. DC路橋在戰(zhàn)略規(guī)劃與管理方面，存在職能缺失問題缺乏公司層面的戰(zhàn)略統(tǒng)籌、戰(zhàn)略實(shí)施與展開沒有相應(yīng)的部門來承當(dāng)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃職能公司各層面對戰(zhàn)略存在不同的認(rèn)識戰(zhàn)略制定往往基于指點(diǎn)者悟性和運(yùn)營智慧構(gòu)成樸素戰(zhàn)略，指點(diǎn)者以其運(yùn)營智慧和悟性替代了對產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研討公司層面缺乏強(qiáng)有力的顧問團(tuán)隊(duì)的支持決策與管理角色不清，難免影響戰(zhàn)略思索的宏觀性和穿透性戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 戰(zhàn)略體系的運(yùn)作缺乏制度保證公司總部沒有建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理和行業(yè)研討職能，無法對一些艱苦戰(zhàn)略性決策給予高層指點(diǎn)有效支持123景象處理方案將戰(zhàn)略管理職

39、能劃入某職能部門或單獨(dú)成立戰(zhàn)略管理部，而公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對下屬公司和部門的運(yùn)營監(jiān)控、行業(yè)研討是其部門主要職能由戰(zhàn)略管理部門組織搭建公司戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并監(jiān)視實(shí)施和調(diào)整公司戰(zhàn)略41 ssPCD企業(yè)管理顧問23%16%42%49%86%19%51%14%21%21%12%25%37%0%20%40%60%80%100%技術(shù)才干資金實(shí)力資質(zhì)政府關(guān)系指點(diǎn)人才干員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力本錢管理程度專業(yè)人才工程管理體系質(zhì)量管理程度平安管理程度品牌與聲譽(yù)調(diào)查顯示示多數(shù)員工以為， 在質(zhì)量管理、本錢管理、人力資源、資金實(shí)力、技術(shù)才干方面公司需求加強(qiáng)，為保證DC路橋公司總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，DC路橋在今后的開展中需求重點(diǎn)關(guān)

40、注這些方面的職能建立68%47%37%5%2%53%25%46%30%39%61%40%16%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)才干資金實(shí)力資質(zhì)政府關(guān)系指點(diǎn)人才干員工素質(zhì)企業(yè)文化和凝聚力本錢管理程度專業(yè)人才工程管理體系質(zhì)量管理程度平安管理程度品牌與聲譽(yù)問卷：DC目前的優(yōu)勢或可提高的方面？問卷：DC目前本身的優(yōu)勢？42 ssPCD企業(yè)管理顧問戰(zhàn)略管理改良建議領(lǐng)域問題初步改進(jìn)建議戰(zhàn)略方向沒有達(dá)成共識1、公司內(nèi)部對于戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略沒有達(dá)成共識；2、員工對公司發(fā)展方向不明了，處于盲目狀態(tài)。公司領(lǐng)導(dǎo)要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，作為計(jì)劃分解的關(guān)鍵依據(jù)；采用定期召開公司會議、溝通會的方式

41、，逐步的把公司的發(fā)展目標(biāo)傳達(dá)給員工，讓他們適當(dāng)?shù)牧私夤镜陌l(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局還需進(jìn)一步明確1、對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域布局基本統(tǒng)一，但還需進(jìn)一步明確。明確業(yè)務(wù)定位，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)與步驟，建立DC路橋三層面業(yè)務(wù)組合明確XX、天津市場在公司區(qū)域布局所處的地位，及以兩個(gè)市場向周邊輻射實(shí)現(xiàn)公司的區(qū)域布局戰(zhàn)略實(shí)施缺乏支撐體系1、對于業(yè)務(wù)組合與區(qū)域策略的思考，缺乏年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)績評價(jià)體系的支撐。將戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)與年度計(jì)劃相結(jié)合，并細(xì)化到部門將戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)體系相結(jié)合，加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行、評估與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能缺失1、沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略管理部門；2、沒有建立相應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系。將戰(zhàn)略管理職能劃入某職能部

42、門或單獨(dú)成立戰(zhàn)略管理部，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對下屬公司的經(jīng)營監(jiān)控、行業(yè)研究是其部門主要職能搭建公司戰(zhàn)略管理體系，以監(jiān)督實(shí)施和調(diào)整公司戰(zhàn)略加強(qiáng)質(zhì)量管理、成本管理、人力資源、資金、技術(shù)方面的職能建設(shè)，以更好的支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)43 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理構(gòu)造 戰(zhàn)略規(guī)劃組織構(gòu)造薪酬考核工程管理44 ssPCD企業(yè)管理顧問組織構(gòu)造主要問題總結(jié)整體組織構(gòu)造比較健全，但職能普遍弱化DC路橋的組織建立曾經(jīng)獲得了許多成果，目前的組織構(gòu)造根本完成了近年來快速開展的需求，根本建成了比較健全的組織構(gòu)造，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的景象，有的部門和職位還停留在想

43、象階段。組織中存在越級指揮和多頭指點(diǎn)的景象，實(shí)踐上也是由職能弱化引起的。DC路橋的組織構(gòu)造存在任務(wù)崗位責(zé)權(quán)益不明確的情況，權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)需求進(jìn)一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需求對各組織單元進(jìn)展整合，提高組織凝聚力存在越級指揮和多頭指點(diǎn)部門責(zé)權(quán)益不明確，存在本位主義工程的組織方式實(shí)踐上曾經(jīng)有了初步的體系，根本上按照專業(yè)劃分成為幾個(gè)事業(yè)部，未來集中區(qū)域的業(yè)務(wù)拓展根本上可以自創(chuàng)這種專業(yè)型的事業(yè)部構(gòu)造；DC路橋可以思索針對市政大小工程分級，對工程部進(jìn)展分類，推進(jìn)市政工程的精細(xì)化管理。工程組織已建成初步體系，市政工程工程有待分級管理作為工程管理重要支持部門的工程部、采購中心的職能弱化，只停留在過去

44、的效力功能，不能對工程管理總體指點(diǎn)協(xié)調(diào)；技術(shù)中心的想象表達(dá)出公司對技術(shù)開展的注重，技術(shù)中心采取怎樣的方式有待進(jìn)一步樹理，技術(shù)線有待理順。工程部，采購中心職能有待加強(qiáng)，技術(shù)線需進(jìn)一步理順45 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋的組織建立曾經(jīng)獲得了一定成果，較為完善的組織構(gòu)造滿足企業(yè)了近年來快速開展的需求總經(jīng)理市場部融資辦企劃部財(cái)務(wù)部綠化工程部辦公室工程部一部二部四部采購中心五部八部三部十部六部九部天津財(cái)務(wù)總監(jiān)副總總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部行政管理部資產(chǎn)管理中心本錢核算中心DC路橋的組織體系逐漸建立，建立了根本的職能組織和工程管理組織，并且成立了工程部和采購中心，加強(qiáng)總部層面對工程的支

45、持和管理在財(cái)務(wù)部下專設(shè)本錢核算中心，旨在加強(qiáng)本錢核算并且建立了企劃部和融資辦，對于未來的規(guī)劃和融資任務(wù)有了想象46 ssPCD企業(yè)管理顧問調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示: 70%的人以為目前的部門設(shè)置不太合理，有些管理職能需求突出或加強(qiáng)47 ssPCD企業(yè)管理顧問各部門普遍存在著部門職能弱化的景象，有的部門和職位還停留在想象階段市場部融資辦企劃部財(cái)務(wù)部綠化工程部工程部采購中心財(cái)務(wù)總監(jiān)副總?cè)谫Y辦的想象很好，但目前還不能實(shí)踐開展任務(wù)市場部擔(dān)任前期的市場信息搜集和招招標(biāo)任務(wù)，承攬業(yè)務(wù)還主要依托高層指點(diǎn)工程部應(yīng)該在工程管理中承當(dāng)工程管理辦公室PMO的重要角色，但目前的職能和人力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)范和指點(diǎn)整個(gè)公司工程管

46、理的作用采購中心面臨著和工程部同樣的窘境，雖然采購管理對工程管理至關(guān)重要，但是采購中心人力資源素質(zhì)明顯缺乏，難以真正發(fā)揚(yáng)其應(yīng)有的職能企劃部只需一個(gè)部長和主管，主管又兼總經(jīng)理秘書，缺乏較為完備的企業(yè)管理知識閱歷的人員財(cái)務(wù)管理方面，根本的組織脈絡(luò)較為明晰，但是財(cái)務(wù)總監(jiān)并不實(shí)踐管理企業(yè)全面財(cái)務(wù)任務(wù)，本錢核算中心不具備工程全面本錢核算的中心職能48 ssPCD企業(yè)管理顧問部門職能弱化的改善需求強(qiáng)有力的人力資源支撐，建議DC路橋加強(qiáng)者力資源管理，將人力資源職能從綜合辦公室剝離，成立獨(dú)立的人力資源部辦公室工程部人力資源部行政管理部綜合辦公室工程部人力資源部人力資源部在組織構(gòu)造的位置闡明DC路橋缺乏新的開展

47、時(shí)期對人力資源管理的重要性的認(rèn)識缺乏。過去人力資源僅僅是簡單的人事管理職能人力資源管理任務(wù)對DC路橋今后的開展異常重要，必需把它提到相應(yīng)的高度，充分注重人力資源管理人力資源目前緊迫的義務(wù)就是為DC路橋提供高質(zhì)量的培訓(xùn)體系和招聘體系，并要快速提升人力資源規(guī)劃程度49 ssPCD企業(yè)管理顧問組織中存在越級指揮和多頭指點(diǎn)的景象，實(shí)踐上也是由職能弱化引起的由于職能弱化，本人不能擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的組織功能，導(dǎo)致指揮權(quán)上移，很多部門實(shí)踐上只是高層指點(diǎn)的秘書機(jī)構(gòu)開展中的組織由于組織定位的變化和難以在短期內(nèi)獲得順應(yīng)現(xiàn)時(shí)職能功能要求的人力資源另一方面，也和目前公司過于遷就原有員工有關(guān)“干不了任務(wù)就換崗，再干不了就再換

48、個(gè)崗位 訪談?dòng)涗浘売煞治龈牧冀ㄗh對部門人員加強(qiáng)有針對性的業(yè)務(wù)才干的培訓(xùn)從企業(yè)外部招聘業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)的人力資源對老員工的照顧表達(dá)了企業(yè)的人文關(guān)懷，但是有些關(guān)鍵的崗位不能為此而耽擱任務(wù)?！坝H情化管理不是管理親情化訪談?dòng)涗浂郊壷笓]會進(jìn)一步弱化中層；多頭指揮添加了內(nèi)部溝通本錢，也時(shí)使員工無所適從50 ssPCD企業(yè)管理顧問調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：61%的人以為當(dāng)前任務(wù)職責(zé)和權(quán)益不明確分析&建議分析：由于近兩年人員數(shù)量的迅速擴(kuò)張，組織構(gòu)造也處于建立過程中，加之管理制度和流程剛剛開場推行，組織力量還沒有完全得到整合，因此崗位權(quán)責(zé)的劃分不是很明晰建議：不斷地完善部門設(shè)計(jì)和相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分，保證在現(xiàn)有人力資源情況下

49、，提升任務(wù)效率51 ssPCD企業(yè)管理顧問調(diào)查詢卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果也顯示: 49%的人以為缺乏一個(gè)一致協(xié)調(diào)的部門，42%的人以為各部門之間推卸責(zé)任、本位主義嚴(yán)重，DC路橋需求對各組織單元進(jìn)展整合，提高組織凝聚力缺乏一個(gè)一致協(xié)調(diào)的部門實(shí)踐上反映出部門之間的任務(wù)協(xié)調(diào)有問題。各部門的組織需求不斷地進(jìn)展整合，提高凝聚力各個(gè)部門本位主義嚴(yán)重，會影響DC路橋的運(yùn)營效率部門之間的協(xié)作管理沒有規(guī)范的流程，即使有如今也未得到很好的執(zhí)行“流程沒有很好地執(zhí)行 訪談?dòng)涗?2 ssPCD企業(yè)管理顧問工程的組織方式曾經(jīng)有了初步的體系，按照專業(yè)劃分由副總分別進(jìn)展管理，未來的業(yè)務(wù)拓展可以在此根底上成立按專業(yè)劃分的事業(yè)部市場部融資辦企

50、劃部財(cái)務(wù)部綠化工程部辦公室工程部一部二部四部采購中心五部八部三部十部六部九部天津財(cái)務(wù)總監(jiān)副總總工副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人力資源部行政管理部資產(chǎn)管理中心本錢核算中心橋梁和土地平整專業(yè)的工程部分別設(shè)置了指揮部，并由公司副總直接指揮，事業(yè)部制已初具雛形總經(jīng)理53 ssPCD企業(yè)管理顧問市政各工程部承攬義務(wù)類型大小不一，大、小工程的管理方式存在差別，DC路橋可以思索針對大小工程分級，對工程部進(jìn)展分類管理一部二部四部五部八部常務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理目前各個(gè)市政工程部都承接各種大小不一的工程“今年10幾個(gè)工程，有的工程上千萬，有的工程幾百萬，幾十萬的也有大工程和小工程的施工周期和管理方式存在較大差別：“小

51、工程能夠一兩個(gè)月就完了，誰去仔細(xì)做施工組織設(shè)計(jì)過去干小工程構(gòu)成的思想習(xí)慣沿襲到大工程的管理中，施工組織弱化，工程管理不規(guī)范，這不利于工程管理整體程度的提升現(xiàn)狀分析建議按照工程量的大小對市政工程進(jìn)展劃分對工程部重新定位，分別承當(dāng)不同大小的義務(wù)對工程經(jīng)理進(jìn)展分類分級，分別管理適宜的工程類型，這對工程管理的人才梯隊(duì)建立有重要意義提示：當(dāng)然并非工程小就容易做，各種類型工程各有特點(diǎn)，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)工程特點(diǎn)，人力資源、管理方式的匹配，簡單說就是實(shí)現(xiàn)工程管理的專業(yè)化和精細(xì)化54 ssPCD企業(yè)管理顧問作為工程管理重要支持的工程部職能弱化，只停留在過去的效力功能，不能對工程管理起到總體指點(diǎn)、協(xié)調(diào)的作用工程部PMO

52、工程分類工程肥瘦評定工程承包管理進(jìn)度、質(zhì)量、平安控制根底建立任務(wù)施工技術(shù)閱歷總結(jié)、交流目前工程部還沒有工程分類管理不能核定工程利潤，平衡多工程資源分配這是目前工程部曾經(jīng)在執(zhí)行的功能，但是由于資源配置缺乏，并沒有實(shí)現(xiàn)對工程部的管理“工程部管不了下面的工程“以前工程部定位偏低工程部未來需求要定位于工程管理的規(guī)劃和管理，監(jiān)視執(zhí)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，工程之間的閱歷總結(jié)和技術(shù)交流缺乏“各工程之間沒有什么交流“一個(gè)工程上人員都很多不認(rèn)識的工程部要加強(qiáng)工程間的閱歷交流，也要督促工程經(jīng)理整合工程團(tuán)隊(duì)“一部的本錢抓得好“工程經(jīng)理要加強(qiáng)工程成員的溝通從工程管理的角度講，工程部承當(dāng)了工程管理辦公室的PMO的重要角色，對整體工

53、程管理程度的提升至關(guān)重要55 ssPCD企業(yè)管理顧問人力資源薄弱采購中心人力資源要配置需求培訓(xùn)和優(yōu)化，目前的人力資源程度難以滿足采購中心未來的功能需求：“四個(gè)人，一是資料科科長，高中畢業(yè)，七八年任務(wù)閱歷，機(jī)械科科長，還有個(gè)初中程度，機(jī)械管理員，初中程度，管理認(rèn)識不高采購中心職能弱化，包括人力資源薄弱，資料方案執(zhí)行不力，公司層面和工程層面的資料管理界面有待進(jìn)一步明晰，在采購權(quán)益下放的同時(shí)，要建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制公司工程層面資料管理界面需求明晰DC路橋?qū)こ滩少徍凸静少弰澐钟辛艘欢ǖ南敕?，傾向于給與工程上更多的資料權(quán)，這樣有利于工程工程管理，但需求建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制“能夠?qū)⒁徊糠仲Y料的采購

54、權(quán)下放到工程上“給工程上一定數(shù)額的資金“工程上存在資料浪費(fèi)的景象資料方案執(zhí)行不力DC路橋曾經(jīng)有了資料方案體系，但是執(zhí)行不力，大家多以工程為重，及時(shí)工程上沒有按資料方案行事，采購員依然只能盡快滿足工程的需求，構(gòu)成了責(zé)任倒掛的怪圈，呵斥采購的浪費(fèi)和低效。推開工程經(jīng)理擔(dān)任制，要求工程上有方案認(rèn)識，盡快建立采購方案，實(shí)行資料預(yù)算，并嚴(yán)厲執(zhí)行。資料本錢占整個(gè)工程費(fèi)用的6070%，資料管理對施工企業(yè)本錢管理具有非常重要的影響56 ssPCD企業(yè)管理顧問技術(shù)中心的想象表達(dá)出公司對技術(shù)開展的注重，技術(shù)中心采取怎樣的方式有待進(jìn)一步梳理，有些工程上也逐漸設(shè)置了技術(shù)擔(dān)任人，DC路橋的技術(shù)線有待優(yōu)化技術(shù)集中管理 技術(shù)

55、分散管理 便于公司技術(shù)力量的開展有利于艱苦技術(shù)問題的謀劃工程上運(yùn)用公司技術(shù)力量的協(xié)調(diào)鏈條太長“工程上要用工程師，要請示工程部、總工，批復(fù)后才干到工程上來，指揮鏈條太長便于公司技術(shù)力量的開展便于工程上的技術(shù)支持不利于公司技術(shù)總體謀劃技術(shù)人才分布在各個(gè)工程，技術(shù)交流和技術(shù)氣氛缺乏工程上技術(shù)擔(dān)任人的角色需求進(jìn)一步理順“有些工程上如今有技術(shù)擔(dān)任人，有的還沒有“技術(shù)擔(dān)任人雖然資料員和方案員DC路橋的技術(shù)線需求進(jìn)一步梳理，技術(shù)中心的組織，總工和技術(shù)中心，技術(shù)中心和工程部的關(guān)系都需求進(jìn)一步優(yōu)化。57 ssPCD企業(yè)管理顧問初步建議小結(jié)領(lǐng)域問題初步改進(jìn)建議組織結(jié)構(gòu)DC路橋的組織建設(shè)已經(jīng)取得了許多成果，目前的組

56、織結(jié)構(gòu)基本完成了近年來快速發(fā)展的需要，基本建成了比較完全的組織結(jié)構(gòu)，但是各部門普遍存在著部門職能弱化的現(xiàn)象，有的部門和職位還停留在設(shè)想階段。重新界定各部門的職能定位，增強(qiáng)人員素質(zhì)，提升部門能力提升人力資源管理的重要性，強(qiáng)化人員的培訓(xùn)和高級人員的招聘工作組織中存在越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，實(shí)際上也是由職能弱化引起的。加強(qiáng)高層間的溝通，明確高層分工DC路橋的組織結(jié)構(gòu)存在工作崗位責(zé)權(quán)利不明確的狀況，權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步梳理；部門與部門之間也缺乏良好的溝通，需要對各組織單元進(jìn)行整合，提高組織凝聚力。進(jìn)一步梳理部門權(quán)責(zé)優(yōu)化內(nèi)部的溝通機(jī)制市政項(xiàng)目沒有對項(xiàng)目的特點(diǎn)細(xì)分大、小項(xiàng)目的管理模式存在差異，DC路橋可以

57、考慮針對大小項(xiàng)目分級，對項(xiàng)目部進(jìn)行分類，推進(jìn)市政項(xiàng)目的精細(xì)化管理，以此加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才的梯隊(duì)建設(shè)作為項(xiàng)目管理重要支持的工程部、采購中心的職能弱化，只停留在過去的服務(wù)功能，不能對項(xiàng)目管理總體指導(dǎo)協(xié)調(diào)；技術(shù)中心的設(shè)想體現(xiàn)出公司對技術(shù)發(fā)展的重視，技術(shù)中心采取怎樣的模式有待進(jìn)一步樹理，技術(shù)線有待理順重新定位工程部和采購中心職能，強(qiáng)化人力資源配置理順DC路橋的技術(shù)線，合理配置技術(shù)力量58 ssPCD企業(yè)管理顧問目錄第一章：工程任務(wù)回想第二章：DC路橋管理調(diào)研分析治理構(gòu)造 戰(zhàn)略規(guī)劃組織構(gòu)造薪酬考核工程管理59 ssPCD企業(yè)管理顧問薪酬設(shè)計(jì)的中心目的是為了鼓勵(lì)員工，發(fā)明更優(yōu)秀的業(yè)績，以建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢

58、價(jià)值分配機(jī)制與方式如何建立多種價(jià)值分配方式：時(shí)機(jī)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、學(xué)習(xí)等？如何確定有競爭力的薪酬程度？如何強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的內(nèi)在構(gòu)造與差別？價(jià)值評價(jià)價(jià)值發(fā)明價(jià)值分配鼓勵(lì)價(jià)值發(fā)明者的吸納與開發(fā)如何識別企業(yè)價(jià)值發(fā)明的關(guān)鍵人員類型 20%的企業(yè)員工發(fā)明了企業(yè)80%的財(cái)富？如何創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制？如何對員工進(jìn)展培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價(jià)值？價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具如何界定崗位根本價(jià)值，從而設(shè)置合理的固定薪酬程度？如何建立績效考核體系，衡量員工的績效表現(xiàn)，以合理的發(fā)放浮動(dòng)薪酬？60 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋的總體薪酬程度在XX同行業(yè)屬于中等偏上，員工普遍稱心，但在內(nèi)部公平性、薪酬的保證性與鼓勵(lì)性方面

59、還存在一些缺乏內(nèi)部公平性缺乏公司整體薪酬程度具備較強(qiáng)的外部競爭性，但內(nèi)部公平性明顯缺乏DC路橋在薪酬管理方面存在的問題根本工資與獎(jiǎng)金比例失衡，降低了工資對于普通員工的保證性獎(jiǎng)金發(fā)放周期過長，且額度依賴指點(diǎn)客觀判別，未能表達(dá)業(yè)績差別，鼓勵(lì)性缺乏根本工資保證性缺乏短期鼓勵(lì)性缺乏61 ssPCD企業(yè)管理顧問薪酬體系的公平性原那么主要指外部公平與內(nèi)部公平。目前公司的薪酬程度具備較強(qiáng)的外部競爭性，但在內(nèi)部公平性還有待提高1橫向公平：包括公司間、公司內(nèi)部的橫向比較以及部門內(nèi)部類似崗位收入的橫向比較，假設(shè)本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，那么以為是公平的，否那么以為不公平自己同事對比現(xiàn) 在過 去對

60、比對比其它企業(yè)員工下級上級對比2縱向公平：假設(shè)本人如今的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，那么以為是公平的，否那么以為不公平公平性原那么62 ssPCD企業(yè)管理顧問DC路橋薪酬體系內(nèi)部公平性缺乏主要表達(dá)在薪酬體系設(shè)計(jì)未能與崗位價(jià)值、個(gè)人才干充分結(jié)合，薪酬調(diào)整未與任務(wù)業(yè)績掛鉤問卷：能否應(yīng)對不同類別員工采取不同的薪酬構(gòu)造？訪談?wù)洠骸靶聛韱T工的工資普遍比較高，影響到老員工的平衡“崗位工資應(yīng)表達(dá)個(gè)人價(jià)值，但如今公司一部分人的任務(wù)和薪資不對等“未來也要在同崗位上，根據(jù)學(xué)歷/工齡/證書/職業(yè)技藝等做一些細(xì)分“公司薪酬的人為化操作比較嚴(yán)重，高層薪資發(fā)放求平心態(tài)比較重分析決議崗