(王祖和)項目管理解析

1、現代項目管理綜合能力培訓1引導性案例2主要內容什么是項目管理及工程項目管理？ 項目管理解析如何組織項目實施？ 領導項目如何實現項目目標？ 項目過程管控3 項目管理解析4現代項目管理的理念及核心問題當今社會，一切都是項目，一切都將成為項目！系統(tǒng)論項目管理的基本原理目標管理項目管理的基本方法控制論項目管理的基本理論PDCA項目管理的基本活動執(zhí)行力項目目標實現的基石！有效的項目管理是提升企業(yè)核心競爭能力的重要途徑！王祖和5 主要內容認識項目認識項目管理企業(yè)項目管理項目型組織總承包項目管理61 項目項目的概念項目與企業(yè)發(fā)展項目的定義項目的主要屬性工程項目7認識項目-NEW Orleans河灘房地產開發(fā)

2、項目8認識項目第15屆奧林匹克冬季運動會9認識項目一個殘疾人的環(huán)球旅行10三峽舉世矚目總的投資近2000個億！11葛洲壩水利工程12青藏公路工程13川藏公路工程14 南水北調工程西氣東輸工程管道建設投資估計在400億！15在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace161.1 項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產產品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Proje

3、cts)，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。171.2 項目與企業(yè)發(fā)展項目運作18 1.3 項目的定義項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。 此定義實際包含三層含義：項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內完成任務任務要滿足一定性能、質量、數量、技術指標等要求。19項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目201.4 項目的主要屬性一次性/單件性目標的明確性生命周期屬性系統(tǒng)性/整體性可變性2

4、1項目的三重約束性能費用時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能上的不同要求。功效功能要求有限預算費用完成期限時間目標22項目的生命周期確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結初始階段實施階段運行階段結束階段新的項目設想項目論證進度安排項目實施項目控制生產安排231.5 工程項目 定義：為完成依法立項的新建、擴建、改建等各類工程而進行的、有起止日期的、達到規(guī)定要求的一組相互關聯(lián)的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和考核評價等。簡稱為項目。24“工程項目”是項目的一類。其中包括了新建、擴建、改建等各類建設工程項目。新建項目：指從無到有

5、、平地起家的項目；擴建項目：指原有企業(yè)為擴大原有產品的生產能力或效益和為增加新品種的生產能力而增建主要生產車間或其他產出物的活動過程。改建項目：是更新改造項目（改建、恢復、遷建）中的一類，指對現有廠房、設備和工藝流程進行技術改造或固定資產更新的過程。25“工程項目”運用了“項目”的概念。GB/T 19016-2000中規(guī)定，“項目”是“由一組有起止日期的、相互協(xié)調的受控活動組成的獨特過程，該過程要達到包括時間、成本和資源的約束條件在內的規(guī)定要求的目標”。26工程項目強調項目是過程。該過程有起止時間，是由相互協(xié)調的受控活動組成的。所謂過程，是“一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動”。2

6、7“項目”有目標。目標是結果。除了產品以外，時間、成本和資源既是項目的約束條件，也是目標，沒有這三項目標（或約束條件），則項目產品就不存在了。28“項目”是一次性的過程。一次性是項目的最大特點，是與重復性操作及運行工作的最大區(qū)別。一次性就是不重復性，一旦任務完成，項目即告結束。項目的起點是項目的開始時間，項目的終點是項目目標的實現時間。29策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交，都是工程項目的相互關聯(lián)的受控活動。在工程項目的生命期內，必須進行上述活動，且顯然它們是相互關聯(lián)的。 一個項目的生命期大體分為四個階段：啟動階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段?！安邉潯奔瓤梢詫儆趩与A段的活

7、動，也應是其他階段應有的活動；“勘察”和“設計”屬于規(guī)劃階段的活動；“采購”和“施工”屬于實施階段的活動；“試運行”和“竣工驗收”屬于收尾階段的活動。30討論1：每小組列舉出一個相關的項目（曾經做的或正在做的或將要做的），并就該項目的背景、項目的范圍、項目的目標、項目的特點及項目的相關方等問題進行討論，并形成相應的文件。312 認識項目管理何謂項目管理？項目成功與失敗的因素工程項目管理企業(yè)項目管理322.1 何為項目管理？通俗的講：如果我們做一件事情，有一定的約束條件，諸如時間、資金、人力等，如何在這些約束條件下有效地達到我們預想的目標就是項目管理。項目管理是一種對項目從論證、立項、籌資、計劃

8、、組織、實施、控制到運營的一套系統(tǒng)管理方法。項目管理的管理方式是“程序化、動態(tài)化、體系化、可視化”項目管理的核心特征是“優(yōu)化組合、動態(tài)管理”項目管理的核心理念“以客戶為中心”和“注重計劃”成功項目管理的目標是“利益相關者的滿意”332.1.1 理解項目管理管什么？誰來管？為什么管？如何管？34管什么？管理客體 項目或被當成項目管理的運作35誰管理？管理主體 多主體 分層次36為什么管？管理的目的 實現項目目標37如何管？十大要點 項目管理的職能 項目管理的原則 項目管理的基本原理 項目管理的基本理論 項目管理的基本方法 項目管理的基本活動 項目管理的基本內容 項目管理目標實現的基石執(zhí)行力 項目

9、管理的哲學思想 項目管理的重要理念38項目管理的原則 科學化、民主化原則系統(tǒng)性原則動態(tài)性原則責任、利益、風險對等的原則39系統(tǒng)思想目標管理動態(tài)控制PDCAPDCA執(zhí)行！項目目標40兩個層次：企業(yè)層次、項目層次四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結束過程十個領域：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理、相關方管理項目管理的核心內容41項目管理的主要內容時間管理范圍管理質量管理成本管理綜合管理人力資源管理采購管理風險管理溝通管理項目管理相關方管理42項目管理的可視化實施流程質量控制體系ISO

10、9001質量體系 P D C A 過程控制 責任分配,工作關系,時間估計質量控制材料實際費用人工實際費用項目執(zhí)行報告計算 SV / CV估算 EAC項目進度控制項目費用控制項目風險控制 項目質量管理信息溝通管理范圍確認質量驗收資料驗收計 劃 實 施 動 態(tài) 監(jiān) 控 掙值分析計劃一致執(zhí)行計劃計劃偏離調整計劃甘特圖計劃費用分解 網絡計劃人力資源配置組織機構工作結構分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標成果進度控制費用控制費用預算目標費用累計曲線你的工作你的項目公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意43項目概念項目 規(guī)劃項目實施項目收尾ProjectSuccessA項目識別B項目研究C項目描述D項

11、目組織E項目里程碑F工作分解G職責矩陣H網絡技術I進度計劃J資源計劃K計劃優(yōu)化L風險管理M項目 執(zhí)行N項目 控制O范圍核實P行政收尾P項目評價Q合同收尾-成功項目管理十八步44-項目階段劃分及核心工作 452.1.2 項目群管理、項目組合管理及多項目管理461.多項目管理問題：張新是一家大型高新技術企業(yè)的總經理，他認為按項目進行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項目管理辦公室”，你認為如何？項目管理辦公室屬于什么性質的機構？都應該做哪些工作？47多項目管理的概念所謂的多項目管理就是一個項目經理管理多個項目。企業(yè)中的多個項目，依據項

12、目之間的相關程度，可以分為兩種情形：一種是多個項目與某一個共同的目標直接相關；另一種則是多個項目之間在目標上沒有共同的聯(lián)系。48項目成組管理企業(yè)的所有項目劃分為不同質的項目群對于同質的多個項目進行統(tǒng)一管理由一個項目經理對成組項目進行管理49項目成組管理是指對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的。50 成組項目 項目1 項目2 項目3項目1、項目2、項目3屬于同質項目51項目成組管理的優(yōu)點在一個人能跨多個項目對人員進行任務分配的情況下可更有效地利用資源。在同一項目經理領導下的多項目能夠良好地計劃、實施、控制和按時結束的話，可更有效地發(fā)揮項目經理的作用。通過專門的努力以

13、及多個項目分組時使用優(yōu)先權理念可更快地交付項目產品。通過一次匯報幾個項目的進展情況以及使用相似的匯報方式，可以提高匯報的效率。通過一系列小項目的學習，可改善組織的項目管理技術。通過一系列小項目的實踐，可改善項目管理的過程。根據項目優(yōu)先權，使用用于平衡資源的單一項目進度表對資源和時間進行管理。具有調節(jié)各個項目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性。52項目成組管理的分組原則項目優(yōu)先級項目內容項目管理的生命周期項目的復雜性項目周期與資源項目應用技術53項目成組管理的適用范圍通常，當一個項目非常重要而且需要對其采取專門的措施時，就要單獨對其進行管理。需要單獨進行管理的情形：由于需求的緊迫性及其對組織的重要性，某

14、個項目需要特別予以關注，如果項目失敗將會產生很大的負面影響。由于會影響到其他的項目，所以要求必須首先完成此項目。由于項目技術復雜而需要特別地關注。預見到將來出現許多變化且其范圍也是微妙的。項目成為樣板，因而要求項目經理要格外地關注。對于組織而言，項目是新類型，或使用了新技術。54項目組合管理通過不同類型項目的組合來實現企業(yè)目標通過不同類型項目的組合充分利用企業(yè)資源通過不同類型項目的組合來降低企業(yè)風險55 組合項目 項目1 項目2 項目3項目1、項目2、項目3 屬于不同類型的項目56多項目的協(xié)調目標的協(xié)調資源的協(xié)調進度的協(xié)調技術的協(xié)調利益的協(xié)調57項目群管理項目群：具有大項目的含義，同時又指一組

15、相互聯(lián)系的項目或由一個組織機構管理的所有項目。一個項目群是具有內在聯(lián)系的若干項目，為了實現利益的增加而采取統(tǒng)一協(xié)調管理。項目群管理：是指為了實現一定利益，對一組相關的項目進行集成和管理。而當對單個項目采取獨立的項目管理時，這一利益將無法實現。項目群管理就是為了實現組織的戰(zhàn)略和項目群的共同目標，應用知識、技能、技術、方法和工具，對項目群進行協(xié)同管理。58項目群管理的特點：構成項目群管理的項目是相互聯(lián)系的。項目群管理更側重于組織的戰(zhàn)略，通過對項目的孤立性、模糊性改善以及對組織發(fā)展和最終產品的統(tǒng)籌，獲得更大的利益，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產品。在項目群管理中，項目群經理需要在對多個具有不同

16、目標的項目進行協(xié)調、平衡和管理，而項目經理是在單一功能的項目內進行管理。59 項目群管理 單一項目管理一種組織框架一個交付特定產品的過程基于組織的戰(zhàn)略層次，與組織戰(zhàn)略目標一致更體現戰(zhàn)術性，與項目目標一致對復合的、相互關聯(lián)的特定產品進行管理對單一、具體的特定產品的管理專注于實現戰(zhàn)略或滿足組織要求專注與特定產品的控制和交付風險隱含于各個項目之中風險包含在單一項目中保證工作成果不偏離商業(yè)立場保證工作在一定的標準、預算內進行，并及時提交預期的成果從戰(zhàn)略和技術層面管理變化從技術層面管理變化所有時間內職能交叉可能部分地職能交叉項目群管理者處理大量管理者的相互作用項目管理者只對項目成功負責需要更廣泛的管理和

17、商業(yè)技能及經驗需要項目管理和技術方面的技能項目群管理與單一項目管理的主要區(qū)別60項目群管理的生命周期和各階段的主要任務項目群經理項目經理項目4項目2項目經理項目1項目3項目經理項目經理階段1項目群識別階段2項目群計劃階段3項目群執(zhí)行階段4項目群終止61項目群識別：定義項目群的目標及其在企業(yè)運營和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并給出項目群的邊界。交付物：項目群簡要報告。報告的內容主要包括項目群的遠景規(guī)劃、范圍、預期收益和風險等。項目群計劃：將第一階段定義的項目群管理的目標具體化，通過項目群管理機構的設置、實施方案設計、人員職責分工、資源配置等具體工作內容來實現。項目群執(zhí)行：主要任務是由各項目經理實施單個項目

18、，而項目群經理則負責監(jiān)督和控制項目群中的各個項目的完成進度，進行必要的項目間的協(xié)調和管理工作，并對項目群的風險和沖突進行處理以確保項目群整體戰(zhàn)略目標的實現。項目群終止：主要任務是對項目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報的實現情況進行評估和總結。 62例：某公司項目群管理該公司項目群管理的基本特點：（1）項目的目標相互依賴，只有當幾個項目完成后才能獲得全部收益。（2）項目之間關聯(lián)度高并依賴于其它項目或運作。（3）項目群項目所需資源相似，項目的資源配置會隨著項目進展、項目優(yōu)先序的變化而改變。即項目資源在項目群中是動態(tài)流轉的63實現公司項目群管理的優(yōu)點：（1）有利于實現公司級的戰(zhàn)略目標。（2）有利于資源調配和

19、優(yōu)化組合。（3）降低管理接口帶來的風險。（4）強化企業(yè)內部協(xié)作以提高生產效率。實現公司項目群管理的重點：（1）項目相似性和關聯(lián)度評估；（2）將項目群分類組合；（3）項目成組或組合管理；（4）項目資源的前期靜態(tài)配置和項目實施過程中的動態(tài)調控；（5）識別項目之間存在的問題；（6）確定項目關聯(lián)度的影響；（7）制定項目群集成管理計劃。64公司項目群類型：面向約束型，如總承包項目；面向客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項目需求；面向產品型，如公司某部門通常提供同一類型產品；面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國際競爭，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會選擇某些利潤并不大但能提升公司競爭力的項目。該公司主要

20、有兩種類型的項目群：面向產品型：勘察設計項目群；工程承包項目群；工程監(jiān)理項目群；科標信（新技術研發(fā)、企業(yè)標準化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設項目）項目群；其他項目群。面向約束型：總承包項目群65公司勘察設計項目群管理：公司建立完善項目管理體系，監(jiān)督和測量項目管理的執(zhí)行效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項目管理體系，在分公司層次上實施項目管理，代表公司向客戶提交符合進度、質量、費用等要求的產品，公司決策層對其進行協(xié)調、指導。66公司勘察設計項目群管理的文件體系項目群子項目群項目分類項目管理使用的部分程序或文件勘察設計項目群工程咨詢工程咨詢工程咨詢控制程序環(huán)境評價環(huán)境影響評價控制程序勞動安全衛(wèi)生評價勞動安全

21、衛(wèi)生預評價控制程序水土保持方案水土保持方案編制工程控制程序技術經濟咨詢技經專業(yè)策劃規(guī)定工程設計項目設計控制程序設計服務程序工程勘察項目工程勘察過程控制和檢驗程序672.2 工程項目管理construction project management定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。68這個概念與GB/T 19016-2000中“項目管理”的定義是基本一致的，其定義是：“項目管理包括對項目各方面的策劃、組織、監(jiān)測等連續(xù)過程的活動，以達到項目目標”。在GB/T 19000-2000中，管理是:“指揮和控制組織的協(xié)調的活動”。 強

22、調管理的職能，包括：策劃（計劃）、組織、指揮、協(xié)調（監(jiān)測）和控制。管理的職能應是全面的，相互聯(lián)系和制約的。其中的某一項職能不能代表管理的全部，更不能把某項職能凌駕于管理之上而把管理作為某項職能的一部分。69管理的范圍包括進度、質量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、資源、信息、溝通和收尾。70工程項目管理運用系統(tǒng)的理論、觀點和方法。項目是個系統(tǒng)；管理必須運用系統(tǒng)的理論、觀點和方法才能見效。所謂“見效”，即是實現項目目標。目標也成系統(tǒng)，包括功能目標、管理目標和影響目標。712.3 項目成功或失敗的原因如何界定項目的成功與失敗？項目成功九因素：項目的成敗受到四方面的影響：項目組織內環(huán)境；項目所處的組織環(huán)境

23、；客戶環(huán)境；自然社會環(huán)境。從可控角度，通常需要重點考慮前三個方面。歸納項目成敗的要素為：1良好的項目運行環(huán)境（1）流程最遲在項目啟動的前期，應該定義一套適合于具體項目的流程體系，這是項目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。（2）組織機構72（3）內部支持環(huán)境多數情況下，項目組織并不作為一個單獨的經濟實體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，屬于內部支持環(huán)境。理順項目運行內部環(huán)境的內容包括：匯報渠道、財務聯(lián)系、人力資源及公司內部其他職能管理機構的聯(lián)系。2高素質項目經理3計劃先行4對控制點進行有力度的管理使目標管理和過程管理相結合。過程管理要求有適當的方法提供項目

24、的透明度，消除“項目黑箱”?！绊椖亢谙洹笔侵腹芾碚咧魂P心和只能了解到項目的輸出和輸入，項目的運作過程不了解，缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風險，一旦項目存在偏差，只能在項目完成后被發(fā)現，大大增加了糾偏的難度，甚至無法糾正。5交流通暢6實事求是的決策7確保項目平穩(wěn)運作在項目中引入大的變革盡量采取漸進的方式。包括過程的改進、新技術的引進和組織的調整等。8項目管理人員責權對等9項目相關方的密切配合73美國經驗美國項目管理專家研究了650個項目，認識到：導致項目失敗的主要因素：協(xié)調不夠；人際關系。導致項目成功的主要因素：適當的、合適的組織結構；充分的、合適的計劃與控制機制。74英國經驗有關項目管理專家

25、研究的結論是：項目失敗的主要因素為：未能做到以項目為關注重點；項目組織不適當；項目團隊不得力；項目參與各方的工作范圍未能被清楚地定義；計劃水平與項目的工作范圍不匹配，項目各階段的可交付成果位被清晰地確定；計劃不具備可行性及可操作性；項目變更未得到有效控制；缺乏有效的風險管理。75共識項目管理成功和失敗的主要原因： 組織 計劃與控制 人的因素76討論2：針對所選項目討論如何管理？772.4 企業(yè)項目管理(EPM)企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。項目化管理模

26、式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的，特別是當時信息技術類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經營活力。 78EPM全方位觀點策略性項目管理機制整合架構79企業(yè)實施項目管理的步驟（1）掌握成功的項目管理態(tài)度；（2）掌握成功的項目管理技能；（3）建立成功的項目管理體系；（4）促進成功的項目管理執(zhí)行。80項目管理成熟度模型所有的公司都期望獲得項目管理的成熟和卓越?？墒?，并不是所有的企業(yè)都意識到，通過項目管理，能獲得成功。獲得項目管理卓越的基礎可以被最好地描述為項

27、目管理成熟度模型，這種模型包含5個層次，每一個層次象征著項目管理成熟度的不同層次。81項目管理成熟度模型第一個層次 通用術語第二個層次 通用過程第三個層次 單一方法第四個層次 基準比較第五個層次 持續(xù)改進基本知識過程定義過程控制過程改進82第一層次 通用術語在這一層次中，組織了解了項目管理的重要性，并需要進一步了解對項目管理基礎知識以及相關的術語。第一層次具有的特性：對項目管理只是停留在口頭上；實際上沒有來自最高領導層的支持；不嘗試去認識項目管理的好處；對項目管理培訓和教育不投入。83完成第一層次的障礙第一層次通用術語反抗變革適可而止這里不搞發(fā)明它對我們不適用我們不需要它基本知識84超越第一層

28、次教育是達到第一個層次的“要點”。超越第一層次的起點是：對項目管理的原則有一個全面、基本的理解。85超越第一層次升級標準一個組織能夠升級到第二層次之前，要求實施五項重要的行動：籌備項目管理的初步培訓和教育；鼓勵培訓或雇用經過認證的項目管理專業(yè)人員；鼓勵員工開始用通用項目管理術語進行溝通；了解項目管理的有效工具；逐漸形成對項目管理原則的理解。86第二層次 通用過程在這一層次中，組織認識到自己需要定義和建立通用過程，以便在一個項目上成功之后，還可以將該過程重復地用于其他許多項目。在這一層次上，還包括理解項目管理原則對組織所用其他方法的應用和支持。87在第2層次：組織齊心協(xié)力地運用項目管理方法，并且

29、為了更有效，而進一步開發(fā)相應的過程和方法。組織認識到：通用方法和過程是很重要的，因為只有這樣，組織才能將一個項目中獲得的成功管理經驗運用到其他項目中去。88第二層次的特性認識到項目管理的好處；組織在各個層次上的支持；承認對過程/方法的需要；承認對成本控制的需要；項目管理培訓系統(tǒng)課程的開發(fā)。89第二層次的生命周期萌芽成長高級管理層接受職能管理層接受成熟90完成第二層次的障礙第二層次通用過程抗拒新的方法我們已經做得很好認為方法需要嚴格的方針和過程抗拒橫向負責過程定義91超越第二層次升級標準：四項關鍵活動形成一種既支持項目管理行為方面，又支持定量方面的文化；意識到項目管理驅動力/需求和利益既可在短期

30、內獲得，也可在長期內獲得；開發(fā)一種項目管理的過程或方法，這樣在重復使用的基礎上，就可能獲得預期的收益；開發(fā)出一套持續(xù)發(fā)展的全員項目管理系列課程，以便項目管理所帶來的收益可以長時間的持續(xù)和提高。92第三層次 單一方法在這一層次中，組織認識到將公司所有方法結合成一個單一方法所產生的協(xié)同效應，其核心是項目管理。與使用多個方法相比，只用一個方法所產生的協(xié)同效應使得程控更加容易。93第三層次的特性綜合過程；文化支持；各個層次的管理支持；項目管理培訓支出的投資回報率；行為的卓越。94完成第三層次的障礙第三層次單一方法如果它沒壞，就不用修理抗拒單一綜合方法抗拒分擔應負責任不完整的企業(yè)文化過分強調文檔化過程控

31、制95超越第三層次升級標準：關鍵行動：用成功執(zhí)行的示范，將所有相關過程綜合為一個單一方法；鼓勵在全公司范圍內接受非正式項目管理以及多上司報告關系的企業(yè)文化；逐漸形成對分擔應負責任的支持。96第四層次 基準比較在該層次上，組織認識到，為了保持競爭優(yōu)勢，過程改進是必要的?；鶞时容^必須連續(xù)進行。組織必須決定以誰為基準點及需要比較什么。97第四層次特性組織意識到它的現有方法是可以改進的。其復雜性在于：需要清楚如何才能獲得這種改進。第四層次的特性：建立一個項目管理辦公室或者卓越中心；致力于基準比較；同時注意類似的以及不同的行業(yè)；定量基準比較（過程及方法）定性基準比較（文化）98完成第四層次的障礙第四層次

32、基準比較“這里不發(fā)明”綜合癥不適用于我們基準比較所選行業(yè)不對害怕見到結果抗拒變革過程改進99超越第四層次為了升級到最后一個層次，需要完成四項關鍵活動：創(chuàng)建一個致力于基準比較的組織；開發(fā)一個項目管理基準比較的過程；決定比較什么以及以誰為基準；承認基準比較的好處。100第五層次 持續(xù)改進在這一層次中，組織評估通過基準比較獲得的信息，并實施為改進項目管理過程所必要的一些變更。在本層次中，組織開始意識到，項目管理的卓越是一個永無止境的旅程。101第五層次的特性創(chuàng)建經驗學習文檔；知識轉移；指導計劃；項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。人們既要從成功中，又要從失敗中學習經驗教訓?！叭绻覀儚囊粋€項目中什么也沒有學到，那這樣

33、的項目才是真正失敗的項目”。102持續(xù)改進的領域持續(xù)改進基準比較綜合過程改進現有過程改進行為問題管理問題103永無休止的循環(huán)圈項目管理的成熟是一個永無休止的旅程。項目管理卓越可以定義為一個永無休止的循環(huán)圈，基準比較持續(xù)改進單一方法三個層次的升級，即項目管理成熟度模型的第三、四和第五層次將會不斷重復。104企業(yè)如何提升項目管理的能力105 項目形成能力 項目獲得能力 項目管理能力企業(yè)應具備的項目能力106企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與項目使命價值觀愿景方向目標策略/方法項目企業(yè)為何存在行為指南想要成為什么想要辦成什么事情如何去辦企業(yè)為什么要提出項目形成的能力？107項目形成能力工程公司為什么要提出項目形成的能力

34、？ 項目創(chuàng)意不錯，最終夭折，原因何在？ 你不干也會有人去干，不如我去干。 與其抱怨，不如主動為客戶獻計獻策。有時自己也是項目業(yè)主現象認知行動108BRING VALUE TO CLIENTFOR EVER市場預測能力投融資能力技術咨詢和技術方案的選擇評價能力項目策劃和資源整合的能力公共關系的處理能力項目利益展示能力項目前期的工作能力項目形成能力109項目獲得能力 項目信息處理能力 項目決策能力 項目報價能力 公司品牌 公共關系 公司技術儲備 公司人才結構和人員素質 公司管理體系文化技術人才110企業(yè)項目管理系統(tǒng)建設111使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其品質內斂于斯于是它成了鐵打的營盤可以收

35、放自如地迎送流水的兵可以從容不迫地應對市場的變可以得心應手地滿足客戶的需國外著名的工程公司項目能力強在那里？其共同點都具備完整實用的工程項目管理體系業(yè)務規(guī)劃能力技術創(chuàng)新能力工程過程能力項目管理能力112項目管理的過程技術應用能力，即硬件，占45%；而溝通、協(xié)調、沖突管理、隊伍建設、項目文化建設等行為能力，即軟件，占55%。45%55%企業(yè)項目管理能力對項目成功的影響113創(chuàng)造項目產品的過程項目管理過程立項過程S（可研、批準）設計過程E （文件、圖紙）采購過程P （設備、材料、制造）施工過程C（建筑、安裝）開車過程T（產品）策劃過程 P （Planning)啟動過程（招標、委托）實施過程E(Ex

36、ecution)控制過程C(Controlling)收尾過程（檢驗、接受）114授標簽約勘察設計驗收售后服務招標投標考核試車施工采購竣工時間（進度）費用財務客戶關系合同風險安全、環(huán)境資源（人/物）質量文件（信息）工程項目數據庫工作流信息流物資流)(資金流兩大過程的相互關系115解決誰聽誰、誰控制誰和誰干什么的問題。解決干什么和如何干的問題。解決干成什么樣的問題。人治 + 法治 或 法治 +人治項目組織如何在一起工作？116規(guī)者，規(guī)則、準則、標準；章者，順序、次序、狀態(tài)、條理；三件事：組織結構過程章法程序（流程）活動規(guī)則規(guī)定（說明）規(guī)章制度的概念如何規(guī)范組織的行為？系統(tǒng)system117系統(tǒng)思考

37、，統(tǒng)一策劃以項目運作有利于執(zhí)行和改進 最易理解和掌握 最易操作和評估 最易改進系統(tǒng)建設的幾項原則118企業(yè)組織結構的設計目標出發(fā)設置部門和崗位職能部門和項目組織協(xié)調統(tǒng)一文件化規(guī)章制度的結構設計系統(tǒng)結構設計119項目管理體系ISO10006公司管理標準公司技術標準工作手冊環(huán)境管理體系ISO14000質量管理體系ISO9000職業(yè)健康安全管理體系OHSAS18000一般認為一個工程公司或項目管理公司的管理體系由圖示的幾方面組成。工程公司管理體系120項目信息管理 財務資源管理合同風險管理客戶關系管理項目管理規(guī)范與程序工程項目管理體系 公司發(fā)展項目 管理體系公司日常運作項目管理體系公司項目管理體系安

38、全環(huán)境質量企業(yè)項目管理體系結構技術知識管理戰(zhàn)略目標管理人力資源管理121企業(yè)項目管理體系文件結構122數據庫經驗、定額、工作包、標準、各種模塊、WBS、PMIS說明（規(guī)定）解決原則、責任、方法、技術、范圍問題程序（流程）解決途徑、順序、界面問題標準解決數據、格式、工具、的使用和內容深度問題企業(yè)項目管理系統(tǒng)文件結構專業(yè)項目管理手冊公司項目管理手冊123從TPM(全員持續(xù)改進)到MBP（按項目進行管理）帶來的新理念：讓好主意成為項目讓好項目成為現實從TPM到MBP的成功實例：天士力制藥股份有限公司運用現代企業(yè)項目管理的知識和技術,使企業(yè)創(chuàng)新從過去的自發(fā)、自覺、自然的狀態(tài)轉變到了目前的規(guī)范化、制度化

39、、系統(tǒng)化的體系中, 形成了全員參與的項目管理文化, 為企業(yè)向更高層次的發(fā)展打下了堅實的基礎.一個成功的實例從 TPM到 MBP124企業(yè)級 項目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略UpDownUpDown跨部門活動TPM提案部門級小組級研發(fā)類技改類管理類企業(yè)項目來源和分類125公司戰(zhàn)略發(fā)展需求項目經理制定項目計劃 決定立項公司指定項目經理部門工作開展需要TPM好主意好點子部門經理申請立項部門指定項目經理批準項目經理制定項目計劃項目申請表項目任務書1、交付物2、工期3、預算4、驗收標準包括WBS、組織結構圖、里程碑計劃、責任矩陣、進度計劃、網絡圖、資源計劃、風險計劃、成本費用計劃內部合同項目關鍵點報告 變更申請報告重大

40、突發(fā)性事件報告項目進展報告項目會議記錄項目中止申請報告A級：B級：C級：包括WBS、組織結構圖、里程碑計劃、責任矩陣、進度計劃、成本費用計劃項目立項論證 每季度向項目辦匯總口頭申請立項部門批準備案立項階段計劃階段實施和控制階段驗收評價獎勵階段企業(yè)項目管理流程圖 項目 終止項目完成報告單項目驗收鑒定書項目評價與獎勵圖 例 公司級項目,成熟度高 部門級項目,成熟度中 小組級項目,成熟度低 可能發(fā)生的流程項目完成報告 126項目化管理對企業(yè)管理的改善2003年共有24個公司級項目、36個部門級項目、32個小組級項目立項管理。2003年制藥股份公司進行全面項目化工作，建立了多項目管理程序和文件體系，成

41、立了項目辦公室，制定項目管理GMS二、三級文件。引入WBS、CPM、PERT等現代項目管理技術和工具，充分協(xié)調優(yōu)化配置內部資源，促進了技術改革創(chuàng)新和成本降低。通過項目化管理，培育了許多既懂專業(yè)又懂項目管理的學習型團隊，形成了協(xié)作、支持、資源共享的團隊文化，培育了一批專業(yè)化項目管理人員，保障了改善和創(chuàng)新的連續(xù)性、系統(tǒng)性，推動公司整體的創(chuàng)新管理能力不斷提高。 127討論3：討論本公司的項目管理成熟度；如何建設適合自己的項目管理體系？ 1282.5 總承包項目管理1292.5.1 幾個重要理念（1）全生命期項目管理的理念確定需求項目選擇項目執(zhí)行項目評估項目總結初始階段實施階段運行階段結束階段新的項目

42、設想項目論證進度安排項目實施項目控制生產安排130 質量目標 費用目標 時間目標 各方面滿意 與環(huán)境相協(xié)調 可持續(xù)發(fā)展 項目全生命周期目標體系131追求工作質量、工程質量、最終整體功能、產品或服務質量的統(tǒng)一性。新的理念: 可建造性 運行的安全性 運行和服務的可靠性 可維修性和方便拆除開發(fā)實施運行的一體化 質量目標132新的理念： 1）全生命期費用目標；建造費用和運行費用的優(yōu)化 2）社會成本；如由于項目的環(huán)保投入較低，使運行人員健康受損，造成社會保險和醫(yī)療費增加。 3）環(huán)境成本；如使社會處理項目污染的費用增加。費用目標133時間目標考慮的因素 設計壽命 服務壽命 產品的市場周期時間目標134意義

43、：ISO9000的基本宗旨是通過建立企業(yè)內的質量管理體系以確?！坝脩魸M意”。但項目是合作的企業(yè)，必須使各方面滿意，體現各方面利益的平衡，使各方面滿意。這樣有助于確保項目的整體利益，有利于團結協(xié)作，克服狹隘的集團利益。人們能夠具有理性思維，就能夠營造平等、信任、合作的氣氛，就更容易取得項目的成功。各方面滿意135在項目過程中解決人與人、人與自然的關系 項目與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調 建筑造型、空間布置與環(huán)境整體和諧 繼承民族優(yōu)秀文化 建設規(guī)模應與當時、當地的經濟能力相匹配，又具有先進性和適度的前瞻性 節(jié)約使用自然資源，特別是不可再生資源 不破壞當地的社會文化 在項目的建設和運行過程中行為合法 項目應符合上

44、層系統(tǒng)的需求，對地區(qū)、國民經濟部門發(fā)展有貢獻 項目與環(huán)境協(xié)調136項目全壽命周期目標系統(tǒng)的層次性和思維模式137（2）項目集成管理理念組織集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM138 （3）整合的理念整體整合 計劃與控制系統(tǒng)不僅必須對其自身進行整合，而且要對相關的項目組織和人員進行有效整合。“完全整合”包括如下內容： 進度、資源和成本的整合； 計劃和控制的整合； 組織的整合； 所有項目系統(tǒng)的整合； 將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。139成本、資源和進度的整合進度、所需和可用的資源、預算和實際的支出，所有這些都相互作用和相互依賴，必須將它們放在一起進行計劃和控制

45、，加以整合，以形成有效的項目管理，這種整合對于項目的計劃和控制是基本而且必要的。140計劃和控制的整合計劃和控制的功能相互作用互相依賴，因此需要作為一個整合的整體來對待。 計劃并不僅是在項目的初始或啟動階段進行；項目控制不可避免地需要保持計劃的同步更新，當變化、不可預見的事情和項目執(zhí)行的偏差發(fā)生時，必須重新審查計劃以作出同步決定和重新分配資源。隨著項目的進展，計劃成為控制功能的一部分。 控制功能的有效性極大地依賴計劃如何實施。141項目管理信息系統(tǒng)的整合項目系統(tǒng)的整合比項目組織和計劃的整合要難。所有的項目信息系統(tǒng)都必須被整合起來以使項目管理、計劃和控制更有效。142人力資源的總體整合這是一種非

46、常重要的整合，就是項目組織、成本、資源、進度以及其他項目系統(tǒng)與“人力資源”系統(tǒng)的整合。 項目控制和項目管理方法強調每個管理者的責任，直至單個的工作單元和每個部分的管理者的責任。為了明確他們的任務及如何完成得更好，人們必須參與項目的計劃和控制。這就使他們樹立了目標，明確了工作范圍以及他們各自的工作計劃和標準。因此，控制從每個管理者對他自己管轄范圍的計劃和控制開始。項目的結構化及整合其組織、系統(tǒng)和人力使得項目中的每個管理者和部門都明確各自的職責和責任，從而為項目管理帶來益處。1432.5.2 工程項目實施的基本方式（1）建設單位直接招標發(fā)包工程項目實施的基本方式設計-施工分離式設計-施工一體式平行

47、承發(fā)包設計總承包施工總承包EPC其他工程項目總承包144平行承發(fā)包模式建設單位設計單位 1設計單位 2施工單位 B施工單位 A主要特點：合同數量多，協(xié)調工作量大；可以根據不同性質的建設任務選擇最合適的承包者；總投資要到任務全部發(fā)包完成才能確定。145設計總承包建設單位設計分包1設計分包2設計分包 m設計分包 n 設計總包方獨立設計企業(yè)設計聯(lián)合體設計合作體146施工總承包建設單位施工分包1施工分包2施工分包 m施工分包 n 施工總包方獨立建筑企業(yè)施工聯(lián)合體施工合作體147項目總承包建設單位設計單位1設計單位2施工單位 m施工單位 n 總承包方148（2）委托項目管理公司代建（3）BOT方式149

48、2.5.3 建設工程總承包的基本模式 建市200330號文關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見工程總承包：是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。150總和分的相對性：分分分分分分總總151工程總承包和項目管理總承包主體工程總承包企業(yè)工程項目管理企業(yè)任務工程建設任務工程項目管理任務范圍可有多種總承包模式可為多方主體提供服務目標履行承包合同、獲取利潤履行承包合同、獲取酬金成果有形產品無形產品其他允許正當分包允許合作項目管理總承包工程總承包項目管理總承包152工程總承包類型153工程總承包任務組織建設單位施工部門采購部門設計分包施工分包 工程總承包商獨立企