XX健康產業(yè)投資有限公司戰(zhàn)略咨詢的項目建議書-課件

1、XX管理咨詢(中國)有限公司2009年6月XXXX健康產業(yè)投資有限公司企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項目建議書本項目建議書知識產權歸XX管理咨詢所有，含有XX管理咨詢專有及保密信息，除供XX健康產業(yè)投資有限公司用于評估本項目建議書的目的外，除非得到XX管理咨詢的書面許可，禁止將本項目建議書或將本項目建議書的部分應用于任何其它目的。 2009 Ecoprity. All rights reserved.11.項目需求理解04 2.項目思路與方法16 3.項目管理與控制594.項目成果與報價645.XX及項目團隊簡介67總目錄2成立于2019年，是XX市頗具規(guī)模的集商業(yè)連鎖、物業(yè)租賃于一體的跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營的

2、民營商業(yè)企業(yè)。目前公司經(jīng)營項目涵蓋醫(yī)藥批發(fā)、零售連鎖、醫(yī)療器械、物業(yè)租賃等領域。旗下有XX健康藥房連鎖股份有限公司、XX市健民藥堂連鎖有限公司、XX醫(yī)藥有限公司、XX市鎮(zhèn)海有限公司、XX市健民醫(yī)用科技有限公司等五個下屬企業(yè)。公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)點遍布XX主要城區(qū)及重要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并逐步拓展東莞、中山、江門、順德等外地經(jīng)營網(wǎng)絡。 XX公司屬下的龍頭企業(yè)XX市健民藥堂連鎖有限公司（簡稱健民藥堂），成立于2019年（其前身XX市健民藥行成立于1985年），居XX四大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之首，營業(yè)網(wǎng)絡遍布XX主要城區(qū)和重要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，目前在XX和東莞、中山等地已開設60多家分店。健民藥堂以醫(yī)藥零售為主營業(yè)務，多年來一直以“健民

3、濟世、為民立德”為使命，不斷引進國內外先進的現(xiàn)代連鎖經(jīng)營模式，積極研究與開拓醫(yī)藥健康產品零售市場，成為XX首家24小時敞開式服務的平價零售藥店，并于2019年3月順利通過了GSP質量認證。同時，健民藥堂憑借自身豐富的市場營銷經(jīng)驗、企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源優(yōu)勢，充分利用最新的電腦網(wǎng)絡技術開展信息化管理，建立起高效的現(xiàn)代物流管理體系，通過實施系統(tǒng)化跨區(qū)域連鎖經(jīng)營管理模式，為廣大社區(qū)民眾和消費者構建起一個醫(yī)藥信息和健康資訊平臺。 踐行“聚集財智，造福大眾”的理念，XX公司快速發(fā)展，現(xiàn)已發(fā)展成為跨行業(yè)、跨區(qū)域經(jīng)營的具有較大影響力民營商業(yè)企業(yè)32019年10月XX商業(yè)有限公司更名為XX健康產業(yè)投資有限公司

4、。2019年11月XX健康產業(yè)投資有限公司投資控股XX市健民藥堂連鎖有限公司、XX市健民醫(yī)用科技有限公司、XX醫(yī)藥有限公司、XX市鎮(zhèn)海(物業(yè))有限公司。2019年12月XX健康產業(yè)投資有限公司投資成立了XX健康藥房連鎖股份有限公司。2019年1月XX健康產業(yè)投資有限公司啟動新的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并明確了XX健康藥房連鎖股份有限公司在未來3到5年爭取上市的戰(zhàn)略目標。2019年4月，XX健康藥房連鎖股份有限公司啟動收購XX市健民藥堂連鎖有限公司業(yè)務。計劃在5年后門店數(shù)超過2000家，營業(yè)網(wǎng)點覆蓋廣東全省和周邊省市，并在10至15年內，立足中國、輻射港澳臺及東南亞國家和地區(qū)，逐步走向世界，將XX的健康

5、產業(yè)和健康理念帶給全人類！ XX公司目前正處于戰(zhàn)略發(fā)展關鍵期：尋求通過實施資產重組和資本運營，在快速擴張規(guī)模的同時，增強公司的綜合競爭能力4XX健康藥房連鎖股份有限公司XX市健民藥堂連鎖有限公司XX市健民醫(yī)用科技有限公司XX醫(yī)藥有限公司XX市鎮(zhèn)海物業(yè)有限公司XX健康產業(yè)投資有限公司 XX公司已發(fā)展成為集醫(yī)藥批發(fā)、零售連鎖、醫(yī)療器械、物業(yè)租賃為一體的多元化經(jīng)營企業(yè)探索合適的商業(yè)模式和完善公司治理結構，實現(xiàn)公司上市，是XX公司當前的戰(zhàn)略重點5我們在為XX公司快速發(fā)展欣喜的同時，也要對XX公司未來發(fā)展?jié)撛诘睦щy和問題有一個清醒的認識XX公司的核心競爭力是什么？XX公司今后主營業(yè)務怎么定位？XX公司多

6、元化經(jīng)營的方向及篩選標準是什么？XX公司各種主營業(yè)務如何合理進行戰(zhàn)略協(xié)同？XX如何貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？XX公司的整體未來發(fā)展戰(zhàn)略是什么？現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)未來成功因素很好地匹配起來？面臨的市場機會哪些？哪些最適合公司的資源和能力？XX公司的戰(zhàn)略思考適合XX公司的商業(yè)模式是什么？6對過去成功經(jīng)驗的總結，對未來發(fā)展的展望，XX公司迫切需要管理思想從策略到戰(zhàn)略的躍升，從局部提高到系統(tǒng)變革的突破，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項目達到如下目標：1、愿景藍圖：清晰地確定未來相當長一段時間內XX公司全體員工共同奮斗的長遠目標，以此分解規(guī)劃各個戰(zhàn)略階段性目標，使整個運營體系方向明確，合力一致。2、公司層戰(zhàn)略

7、：在愿景的指導下制訂公司層五年戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司發(fā)展領域及如何發(fā)展的指導思想，找出公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。3、支撐體系：在公司層戰(zhàn)略的指導下構建支撐戰(zhàn)略的職能戰(zhàn)略體系及競爭戰(zhàn)略體系，使公司高層能夠通過掌控戰(zhàn)略體系確保戰(zhàn)略實施的有效。4、商業(yè)模式：在內外部分析的基礎上，基于XX的實際，結合行業(yè)特征，探索和設計符合XX運作管理的商業(yè)模式。經(jīng)過前期初步溝通和洽談，XX認為XX公司目前咨詢的重點是企業(yè)戰(zhàn)略71.項目需求理解04 2.項目思路與方法16 3.項目管理與控制594.項目成果與報價645.XX及項目團隊簡介67總目錄8第一階段 戰(zhàn)略分析第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段 戰(zhàn)略實施 123XX公司企業(yè)戰(zhàn)略

8、咨詢項目將分為三大階段9項目啟動暨戰(zhàn)略管理基礎知識培訓參加人員：XX公司中層以上干部員工、代表性員工；XX領導及項目成員啟動會內容：項目背景、導入項目的目的、號召全員對本項目的參與和配合戰(zhàn)略管理基礎知識培訓：通過培訓統(tǒng)一各人對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，在群體中獲得大部分人的認同。只有在思想上認同才有可能將新的企業(yè)戰(zhàn)略在群體中實施下去。項目啟動前準備工作成立項目組：把握總體項目，協(xié)調項目工作，清除項目進程中遇到的障礙，以及重要事情決策等；項目軟硬件物質的準備。如：調研人員、調研地點、調研所需資料等，確保項目工作的順利進行。項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果項目啟動大會的召開是讓全體員工對XX公司進行的咨詢項

9、目有一個完整統(tǒng)一的認識和理解，為項目的下一步實施奠定基礎10項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果主要內容課時主講參加對象備注介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念介紹企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內容戰(zhàn)略分析的基本要點戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要點戰(zhàn)略實施的基本要點介紹顧問師的工作流程步驟以及XX公司的配合事項2小時顧問XX公司項目組成員、部門主管及以上人員XX公司需要準備好投影儀，提前安排相關人員，準時參加在項目啟動結束后開展企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎知識培訓課程，提高XX公司中高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認識和理解程度11主要內容方法和途徑互動方式專家訪談與XX公司開展討論會項目組內部討論會XX公司內部問卷調查客戶問卷調查單向方式行業(yè)研究報

10、告專業(yè)書籍及專業(yè)期刊統(tǒng)計年鑒相關網(wǎng)站工作成果獲得XX公司數(shù)據(jù)資料XX公司基本經(jīng)營信息XX公司戰(zhàn)略現(xiàn)狀診斷內部調研XX公司經(jīng)營模式產品結構及市場技術研發(fā)內部資源情況核心能力成功要素外部調研客戶需求及發(fā)展趨勢行業(yè)發(fā)展趨勢宏觀環(huán)境因素競爭對手通過全面、系統(tǒng)的內外部戰(zhàn)略調研分析，把握XX公司戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢、機遇與威脅項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果12對XX公司企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源等與戰(zhàn)略管理相關的資料進行了整理和分析資料收集對于XX公司的部分辦公場所進行走訪和現(xiàn)場的觀摩現(xiàn)場觀摩對XX公司中高層及基層員工代表進行深度的訪談深度訪談在深度訪談的基礎上，結合訪談所發(fā)現(xiàn)的問題進行深入的問卷調研問卷

11、調研XX公司戰(zhàn)略調研診斷項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果內部診斷：通過資料收集、現(xiàn)場觀摩、深度訪談和問卷調研等方式全方位的對XX公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀進行了調研分析，明確XX公司的優(yōu)勢與劣勢13宏觀環(huán)境主要內容經(jīng)濟、技術、政策對研究院的機會和威脅行業(yè)的發(fā)展趨勢行業(yè)的需求趨勢價值鏈分析競爭分析主要分析工具及模型PEST分析競爭五力模型二位因素分析GAP分析主要內容價值鏈未來的變化趨勢上下又是如何切分的，參與者的形態(tài)以及覆蓋環(huán)節(jié)參與者的成功模式，戰(zhàn)略控制點主要環(huán)節(jié)的成功要素主要分析工具及模型價值鏈分析模型競爭五力模型二位因素分析主要內容市場對比技術對比成功模式和策略對比財務對比主要分析工具及模型標桿分析

12、二位因素分析參照競爭五力模型項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果外部環(huán)境分析：進行全面、系統(tǒng)的外部分析，從而明確XX公司面臨的外部機遇和威脅14分析模型 PEST資料來源行業(yè)協(xié)會國家相關部門剪報Internet內外訪談 XX公司技術環(huán)境政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化法律法規(guī)人口、地理社會風氣、生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展狀況、工商稅務政策技術變革速度產品周期項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果宏觀環(huán)境分析PEST分析15五力模型將企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅動因素，需要什么樣的核心能力，結合企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相

13、匹配，通過分析這種匹配是否有改進的可能性。替代品：替代品相對價格、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。互補品：行業(yè)互補品的發(fā)展狀況有時對行業(yè)的發(fā)展也起著至關重要的影響。相關品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟、專賣產品的差別、轉換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預期的反擊潛在新競爭者決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量相關的成本、投入對成本和特色的影響供應商議價力量決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉換成本相對于企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機的能力

14、、量、產品差異、品牌專用、質量/性能的影響、買方的利潤購買者議價力量競爭的決定因素：產業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息的復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘企業(yè)間競爭項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果波特五力模型16現(xiàn)有經(jīng)營模式分析主要內容公司的治理結構公司的組織管理研究所的運營模式內部基礎資源分析核心競爭力分析主要分析工具及模型行業(yè)標桿對比分析二位因素分析主要內容研究所的人才資源占有情況研究所主要業(yè)務組合和盈利情況研發(fā)、生產、管理、服務等與行業(yè)成功要素的對比產品和技術創(chuàng)新的優(yōu)劣勢主要分析工具及模型SWOT分析模型二位因素分析主要內容公司

15、盈利模式研發(fā)與技術創(chuàng)新產品專利其他主要分析工具及模型標桿分析二位因素分析項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果內部資源和能力分析17轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低高高這部分資源在企業(yè)內部沒有得到太多的利用，又具有較好的轉移性，說明存在資源浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果內部資源描述矩陣18一個公司的價值鏈包括為顧客創(chuàng)造價值的主要活動和相關的支持活動將公司的生產經(jīng)營分解成戰(zhàn)略上有重要意義

16、的活動的業(yè)務過程可以展示公司成本結構的各個要素。將公司的經(jīng)營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本。公司基礎設施 人力資源管理 技術開發(fā) 采購 內部后勤運營外部后勤市場銷售服務 利 潤支持活動基本活動項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果價值鏈方法公司價值鏈體系19一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯(lián)盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業(yè)價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都

17、將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯(lián)盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業(yè)的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關XX公司項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果價值鏈方法行業(yè)價值鏈體系20SWOT分析:資源優(yōu)勢和劣勢，外部機會和威脅S:優(yōu)勢技能或重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資產寶貴的組織資產寶貴的無形資產競爭能力使公司能夠獲得競爭優(yōu)勢的成就或屬性強大的聯(lián)盟或合作公司W(wǎng):劣勢缺乏有重要競爭意義的技能和專門技術缺乏有重要競爭意義的有形資產缺乏有重要

18、競爭意義的無形資產缺乏有重要競爭意義的人力資產缺乏有重要競爭意義的組織資產在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱O:機會 客戶群擴大、進入新地域市場或產品細分市場擴展產品線寬度，為更廣大的客戶群服務將公司的技能或技術轉移到新產品或新業(yè)務前向或后向整合有吸引力的市場上進入障礙正在降低出現(xiàn)了從競爭對手那里獲得市場份額的機會市場需求增長勢頭強勁，可以迅速擴張購并競爭對手聯(lián)盟或合資擴大了其地理覆蓋面和競爭能力有機會充分利用技術市場上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴展公司品牌或聲譽的機會T:威脅 強大的新競爭對手可能進入市場替代品搶占公司的銷售額市場增長率下降外匯匯率或外國政府貿易政策的不利變動有關部門所采取的管理措

19、施會使公司付出很大的代價容易受到義務蕭條或經(jīng)濟周期的沖擊客戶或供應商的談判能力將提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征的變動容易受到行業(yè)驅動因素的沖擊示例項目啟動導入培訓戰(zhàn)略分析階段成果21項目啟動導入培訓系統(tǒng)調研階段成果主要內容成果時間啟動大會項目啟動大會執(zhí)行方案3小時基礎培訓企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎知識培訓課程2小時資料收集XX公司戰(zhàn)略診斷報告全程收集深度訪談5-7個工作日問卷調研7-10個工作日報告撰寫7個工作日報告提交3小時本階段的成果及初步時間規(guī)劃22第一階段 戰(zhàn)略分析第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段 戰(zhàn)略實施 123XX公司企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目將分為三大階段23在XX公司內部診斷和外

20、部分析的基礎上，XX將對XX公司公司層、業(yè)務層和職能層戰(zhàn)略進行全面的規(guī)劃戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略組織架構職能層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施關鍵措施競爭戰(zhàn)略24戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果1.7 戰(zhàn)略步驟如何分階段分步驟實現(xiàn)XX公司在戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標？1.6 總體戰(zhàn)略XX公司的總體戰(zhàn)略實施框架如何？1.5 戰(zhàn)略目標XX公司的總體戰(zhàn)略目標是什么？各階段的戰(zhàn)略目標如何分解？1.4 總體定位XX公司的行業(yè)定位、品牌定位、價格定位等是什么？1.3 愿景描述XX公司要成為什么樣的企業(yè)？1.2 戰(zhàn)略結構XX公司公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略之間的關系如何？1.1 戰(zhàn)略思想是XX公司的戰(zhàn)略

21、哲學，反映XX公司在諸如速度與效益、聚焦與多元等問題上所堅持的看法。戰(zhàn)略描述從總體上對XX公司企業(yè)戰(zhàn)略的方方面面進行概述商業(yè)模式25同質化競爭時代，商業(yè)模式越來越多地被企業(yè)家所關注。商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)的整個運營流程，其關注的焦點是企業(yè)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力的構建商業(yè)模式的定義：商業(yè)模式是一個行業(yè)的基礎結構，概括來說就是商業(yè)系統(tǒng)中的關鍵部分如何協(xié)調運作資源和生產過程客戶價值主張盈利公式客戶價值主張：一家企業(yè)以產品或服務形式提供給某一市場的解決方案，包括：售出的東西售出的渠道實際銷售價格資源和生產過程：人員、資產、活動、例行事務和規(guī)范為創(chuàng)造價值進行專門組合的方法資源：人員、技術、產品、設備、信息、

22、現(xiàn)金、品牌、配送生產過程：生產、招聘培訓、產品開發(fā)、計劃和預算、市場研究、資源分配盈利公式：企業(yè)為自己和外部利益相關者產生利潤和現(xiàn)金流的藍圖，包括：毛利結構管理成本資源生產力基本商業(yè)模式的構成戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式26在產品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新越來越無法營造領先優(yōu)勢時，越來越多的投資者采用創(chuàng)新的商業(yè)模式進入市場，并取得較大的成功以新的方式滿足客戶需求以及需求結構的變化跨行業(yè)整合資源以形成獨特的價值鏈改變價值鏈關鍵環(huán)節(jié)或縱向一體化整合價值鏈消費者的需求結構是指行業(yè)需求量在不同細分市場的分布消費者的需求結構是動態(tài)變化的，這種變化，對于企業(yè)確定戰(zhàn)略重點與策略組合、資

23、源配置等有著重大意義在同質化競爭時代，把握消費者需求結構的變化，是企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新的重要途徑行業(yè)中強勢競爭者的優(yōu)勢來源于其擁有的資源，這種資源產生的作用，是以既有競爭規(guī)劃為前提的跨行業(yè)資源整合意味著企業(yè)突破了既有競爭規(guī)則的限制，創(chuàng)造了新的競爭規(guī)則，為自己創(chuàng)造了一個超越競爭的商業(yè)環(huán)境企業(yè)的運營流程可簡單分為三個部分：供應鏈企業(yè)內部運營分銷鏈企業(yè)可通過技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和業(yè)務流程的創(chuàng)新等手段，來改變企業(yè)價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)或者重新整合價值鏈，從而創(chuàng)造獨特的商業(yè)模式分析中國目前通過商業(yè)模式創(chuàng)新取得成功的企業(yè)，我們認為商業(yè)模式創(chuàng)新主要有三種方法：戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商

24、業(yè)模式27價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。 消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。 客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relatio

25、nship Management）即與此相關。 價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 合作伙伴網(wǎng)絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡。XX將綜合考慮，對XX公司的商業(yè)模式進行設計戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式28公司層戰(zhàn)略-解決在哪里競爭的問題 電源供應 標準產品 定制產品如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)

26、模式29公司層戰(zhàn)略選擇以立足單一業(yè)務為基礎的集中一點戰(zhàn)略延伸產業(yè)鏈上游、下游整合的縱向一體化戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)新增長點為目標的業(yè)務多元化戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇框架戰(zhàn)略選擇示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式30優(yōu)勢S列出優(yōu)勢劣勢W列出劣勢SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服弱點ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點，回避威脅機會O列出機會威脅T列出威脅SWOT方法戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式31成本領先戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，

27、從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略是指將公司提供的產品或服務與競爭對手有明顯的差異，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：品牌形象設計，開發(fā)領先的技術、設計性能獨特的產品、提供獨特顧客服務、創(chuàng)立獨特的商業(yè)倫理和規(guī)則等等。在外部環(huán)境機遇與威脅、內部資源能力優(yōu)勢與劣勢分析的基礎上，明確XX公司未來競爭適宜采取成本領先競爭戰(zhàn)略還是差異化競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式32業(yè)務層戰(zhàn)略從業(yè)務單元層面解決如何競爭的問題職能層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略

28、階段成果商業(yè)模式33價值時間第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務機會衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現(xiàn)值選擇方向的價值關鍵成功因素集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境未來業(yè)務中的地位員工業(yè)務維持者建立業(yè)務者思考者與探索者能力擁有完整的能力基礎整合或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵理念以財務方面為主以里程碑為主以行為和具體工作為主企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要三個層面業(yè)務的支持戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式34非核心業(yè)務重組戰(zhàn)略核心業(yè)務戰(zhàn)略XX公司業(yè)務戰(zhàn)略XX公司業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式35尋找第

29、二層面業(yè)務并使其迅速發(fā)展為第一層面，同時為未來發(fā)展埋下第三層面業(yè)務的種子迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一層面業(yè)務上建立核心競爭力進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源。積極探索大規(guī)模產權資本運營，通過產權重組，擴大公司規(guī)模。XX公司的發(fā)展XX公司業(yè)務發(fā)展路徑第一層面核心業(yè)務第一層面培養(yǎng)業(yè)務第一層面種子業(yè)務戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式36企業(yè)未來形成良性的經(jīng)營業(yè)務組合由金牛區(qū)業(yè)務產生現(xiàn)金流支持問題區(qū)的業(yè)務向明星區(qū)轉化在管理健全的企業(yè)中明星區(qū)業(yè)務會自然進入金牛區(qū)企業(yè)戰(zhàn)略要點是根據(jù)問題區(qū)業(yè)務的經(jīng)營價值進行選擇,合理科學地運用企業(yè)資源瘦

30、狗區(qū)業(yè)務企業(yè)戰(zhàn)略要求是選擇利益最大的退出點？企業(yè)競爭能力弱強增長率高低？B超器械企業(yè)經(jīng)營推動企業(yè)發(fā)展慣性業(yè)務壽命規(guī)律瘦狗區(qū)問題區(qū)明星區(qū)金牛區(qū)XX公司未來業(yè)務組合分析模型戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式37職能層從管理職能層面解決如何競爭的問題職能層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭示例戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式38文化管理HR管理戰(zhàn)略管理資本運營營銷戰(zhàn)略品牌管理技術研發(fā)若干職能戰(zhàn)略體系的缺失對于戰(zhàn)略規(guī)劃實施而言，將是捉襟見肘。企業(yè)在未來市場中，將面臨國內新興力量的進一步挑戰(zhàn)和國外運營商的擴大營銷，以技術創(chuàng)新獲得前期

31、成功的企業(yè)，如果繼續(xù)忽視管理創(chuàng)新，不加大在職能戰(zhàn)略的完善力度，那么難以支撐遠大的戰(zhàn)略愿景，難以進行規(guī)模擴張，因為關鍵的焦點在于無法輸出管理模式。職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式39主要內容成果時間XX公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告戰(zhàn)略描述包含戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略塔結構、愿景描述、戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標、總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略步驟等6周商業(yè)模式商業(yè)系統(tǒng)協(xié)調運作方式，涵蓋價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡、成本結構、收入模型等公司層戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略三維模型、SWOT分析、價值鏈分析、關鍵成功因素分析、公司層戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略分階段實施等競爭戰(zhàn)略

32、成本領先競爭戰(zhàn)略、差異化競爭戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略包括業(yè)務層面劃分、業(yè)務組合模式等職能層戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、技術研發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等本階段的成果及初步時間規(guī)劃戰(zhàn)略描述公司層戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略階段成果商業(yè)模式40第一階段 戰(zhàn)略分析第二階段 戰(zhàn)略規(guī)劃第三階段 戰(zhàn)略實施 123XX公司企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目將分為三大階段41第一，基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助XX公司制定及分解年度經(jīng)營計劃、進行過渡階段的組織架構、關鍵管理流程、績效評估設計。第二，通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授XX在相關領域的經(jīng)驗和方法論，以使XX公司在項目結束后，有足夠的

33、技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重在實施，XX在完成XX公司的戰(zhàn)略規(guī)劃后，將協(xié)助XX公司實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃42分階段實現(xiàn)愿景目標 2019-2019年為集團化階段 2019-2009年為國際化階段 2019-2019年為品牌化階段戰(zhàn)略實施過程-解決在時間上如何把握的問題如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭示例43制定年度經(jīng)營/預算計劃，并層層分解到基層業(yè)務單元。經(jīng)營/預算計劃除財務指標外，還包括完成預算的關鍵措施、時間表、負責人公司年度計劃（包括年度目標、財務預算等） 銷售部門的詳細季度、月度計劃分解（如銷售部門分為銷售額、店鋪數(shù)、庫存量三部分） 完成這些計劃的主要行動措施，責

34、任人與時間安排 根據(jù)公司戰(zhàn)略設計組織架構，對各崗位進行分析，劃清部門職能和崗位職責；根據(jù)年度經(jīng)營/預算計劃層層簽訂責任書。主要崗位工作職務權限 關鍵崗位標準部門崗位設置表 崗位職責說明書崗位業(yè)績考核指標經(jīng)營責任書周期性監(jiān)督和指導體系，針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進行動，優(yōu)化管理。關鍵流程規(guī)劃及說明業(yè)績跟蹤報表體系(計劃完成情況的月/季/半年/年報，重大措施的實施情況表，財務分析表)例行會議跟蹤體系行動改進系統(tǒng)(部門行動措施改進表，個人行動措施改進表，改進監(jiān)督工作單) 根據(jù)全年經(jīng)營/預算的達成情況進行考核。主要業(yè)績指標考核流程考核結果應用 計劃預算體系將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動計劃組

35、織保障體系組織結構再設計，明確部門職能和關鍵崗位的職責業(yè)績考核體系將個人利益與企業(yè)整體業(yè)績掛鉤流程監(jiān)控體系加快改進速度，進行有效的控制XX戰(zhàn)略實施體系44公司戰(zhàn)略管理是指從戰(zhàn)略分析和制定，戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略監(jiān)控與調整這三個主要階段的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略運行體系主要包括戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略監(jiān)控與調整這兩大部分，戰(zhàn)略運行體系的核心是年度經(jīng)營計劃的制定與調整。戰(zhàn)略分析和制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控與調整年度經(jīng)營計劃計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系公司戰(zhàn)略管理與年度經(jīng)營計劃45戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關高層會議戰(zhàn)略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰(zhàn)略

36、業(yè)務單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向 修正/批 準業(yè)務單元計劃業(yè)務單元制訂計劃和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系46人力資源部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門長期監(jiān)控日常戰(zhàn)略規(guī)劃跟蹤績效考核與激勵長期監(jiān)控指導并分解 PEST分析 SWOT分析 公司長期戰(zhàn)略使命和目標內部資源分析外部環(huán)境分析部門年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃體系各部門實施公司年度經(jīng)營宗旨和目標計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系XX咨詢公司年度經(jīng)營計劃運行體系模型47根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，在本年度經(jīng)營目標體系中確立指標浮動的界限，設

37、定各個關鍵業(yè)績指標的基數(shù)和爭取數(shù)，在公司進行全面預算的前提下，根據(jù)每月的財務預算進行分析，通過與歷年水平相比情況，與產業(yè)平均水平和競爭者水平相比情況，據(jù)此考察戰(zhàn)略行動計劃的執(zhí)行狀況。根據(jù)年度經(jīng)營計劃管理表的時間安排情況，在月考核時進行時間完成情況評估，評估重點包括計劃完成的及時率，執(zhí)行結果與預期的差異等情況。如果月度考核存在較大的時間執(zhí)行差異，必需先由部門對執(zhí)行的情況及時間期進行評估，分析其具體差異原因，如果屬于不確定因素所造成的，要在此基礎上填寫年度經(jīng)營計劃重大調整表，上報總經(jīng)理辦公會進行確認。如果是可控因素造成的，可以由分管副總確認并進行調整，上報總經(jīng)理審批，并在季度經(jīng)營計劃的時間內進行調

38、整即可。戰(zhàn)略監(jiān)控的主要步驟目的為確保年度經(jīng)營計劃的正確實施，同時使公司戰(zhàn)略能夠根據(jù)環(huán)境的變化戰(zhàn)略進行適當?shù)恼{整，避免重大環(huán)境因素發(fā)生改變對公司造成的影響，必需在進行戰(zhàn)略規(guī)劃并制定戰(zhàn)略實施計劃后，進行戰(zhàn)略監(jiān)控，建立戰(zhàn)略預警機制，對可能發(fā)生的問題提出預警，使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進。計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系年度經(jīng)營計劃監(jiān)控48現(xiàn)有組織結構評估評估現(xiàn)有結構是否能夠支持公司戰(zhàn)略研究院管控模式各部門的管理模式現(xiàn)有研發(fā)、市場、后勤等部門的業(yè)務模式現(xiàn)有核心業(yè)務流程的效率方法研討會訪談基準比較組織結構調整方案內容XX公司的管理模式XX公司的組織結構和職能

39、設計組織結構調整風險測試方法制定行動計劃、步驟、責任人、時間表、里程碑不斷進行研討建立一個有能力的組織為關鍵的位置挑選有能力的人才確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力、和資源力量以有助于成功的戰(zhàn)略實施的方式組織業(yè)務流程、價值鏈活動和決策制定。計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系過渡期間組織管理49現(xiàn)有關鍵流程的管理評估評估現(xiàn)有關鍵流程是否能夠支持公司戰(zhàn)略梳理目前的關鍵流程總結關鍵控制點確定關鍵流程需要增加的控制點是否需要增加新的關鍵流程方法研討會訪談基準比較關鍵流程的調整方案內容現(xiàn)有關鍵流程的調整建議需要增加的關鍵流程列出關鍵控制點列出流程表單

40、方法制定行動計劃、步驟、責任人、時間表不斷進行研討計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系過渡期間關鍵流程管理50每周例會：每周五16：30-17：30月度考評會：每月28日14：00-18：00季度分析會：每季度最后一個月的 28日14：00-18：00，19：30-22：00年度研討會：上半年最后一個月的 28日，下半年11月的 26、27、28日14:00-18:00，19:30-22:00以上周例會的日期外，遇特殊情況可前移或后延，但時間應保證。為確保年度經(jīng)營計劃的有效執(zhí)行，對執(zhí)行過程中的異常進行及時的調整，XX公司應針對集團年度經(jīng)營的執(zhí)行情況進行定期會議溝通。計劃預算體系流程監(jiān)控體系業(yè)績考核體系階段成果組織保障體系示例會議跟