長沖廉租房BIM技術(shù)改進(jìn)項目管理、全周期動態(tài)成本管理下

1、 長沖廉租房BIM技術(shù)改進(jìn)項目管理（下）全周期動態(tài)成本管理傳統(tǒng)造價工作就是項目進(jìn)場做預(yù)算，項目完工做結(jié)算，造價工作與項目實際生產(chǎn)的成本管理脫節(jié)，預(yù)算及結(jié)算模型的價值未能充分挖掘。而項目生產(chǎn)要創(chuàng)效益，本質(zhì)上都是圍繞精細(xì)化成本管理展開。大量的數(shù)據(jù)掌握在造價員的手中，其他崗位人員沒有途徑分享數(shù)據(jù)。施工過程中要想統(tǒng)計、拆分、組合和分類匯總來比對數(shù)據(jù)，可謂費時、費力、費工，數(shù)據(jù)更新跟不上現(xiàn)實生產(chǎn)需求。長沖項目基于BIM技術(shù)，建立了項目級的數(shù)據(jù)庫。長沖項目的經(jīng)驗是，運用BIM技術(shù)，將造價與模型結(jié)合，將成本與生產(chǎn)關(guān)聯(lián)，建立5D項目數(shù)據(jù)管理平臺，將造價工作轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀竟芾砉ぷ?，充分依?jù)5D平臺進(jìn)行施工管理，具有

2、覆蓋了全生產(chǎn)周期、動態(tài)化控制、階段性比對等特點。通過此項目長達(dá)3個月的5D運用的探索，看到了BIM發(fā)展的下一步方向，全面運用的曙光。在不經(jīng)意間，5D管理平臺已經(jīng)改變了項目管理方式，改變了工作流程，讓BIM技術(shù)手段升級為管理方式，為項目積累了經(jīng)驗，是對湖南建工BIM2.0的探索。本文特選取長沖項目成本管理中的幾個關(guān)鍵點，同大家進(jìn)行分享。合同工程量清單校對項目清單一般是業(yè)主委托事務(wù)所進(jìn)行編制，具有如下特點：編制時間緊，清單量有偏差，存在缺項漏項，并且由于事務(wù)所的人員對施工工藝不了解，在編制清單時難免存在不合理之處。長沖項目BIM工作團隊在中標(biāo)后、進(jìn)場前，首先依據(jù)施工組織設(shè)計、藍(lán)圖等建立較為全面的模

3、型清單，并與合同清單進(jìn)行比對。進(jìn)場前的合同工程量清單校對對項目管理具有以下三項提升：找出招標(biāo)清單的不合理，向業(yè)主提交專項匯報方案，清單漏項部分提前交予甲方進(jìn)行財評，要求合理增加合同額度。由于在施工過程中遞交財評，施工方有故意增加合同外金額之嫌，易使業(yè)主產(chǎn)生誤會，通過前置財評，可獲取業(yè)主認(rèn)可，減少不必要爭議。在項目生產(chǎn)中，易于提前預(yù)判增加的施工內(nèi)容，合理進(jìn)行施工組織，使施工生產(chǎn)組織更具科學(xué)性。提前結(jié)算進(jìn)程。在進(jìn)場前，通過模型得出完善的清單，并完成財評，可利于后續(xù)結(jié)算工作的開展，縮短結(jié)算時間。下圖為長沖項目的清單遺漏項匯總表，給出了部分遺漏項的示例。二、目標(biāo)成本核算長沖項目為湖南省建工集團二公司承

4、建，應(yīng)二公司要求，采取項目管理團隊目標(biāo)責(zé)任制。對項目各大項成本進(jìn)行分類，包括勞務(wù)、材料、管理費、機械租賃費、措施費、規(guī)費稅金、利潤上繳等，從而完成目標(biāo)成本的計算，并以目標(biāo)成本作為項目部管理團隊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。項目實施過程中，根據(jù)項目進(jìn)度及時（每半月）對BIM模型進(jìn)行更新，并自動計算出階段性的目標(biāo)成本，從而進(jìn)行動態(tài)成本核算，找出偏差，項目經(jīng)理可明晰成本上的超出與節(jié)約，進(jìn)而找到下一階段管理工作的改進(jìn)方向。下圖為長沖項目的目標(biāo)成本指標(biāo)匯總表。長沖項目措管費成本比對表三、工程專項成本管控 管理團隊為實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)，就需要制定工程內(nèi)各項成本的具體管理辦法。BIM模型工程量，為項目精細(xì)化管理提供了數(shù)據(jù)支

5、持，使得項目管理團隊有能力在項目實施過程中，嚴(yán)格進(jìn)行勞務(wù)結(jié)算、材料出入庫、機械費用結(jié)算等專項成本管控。長沖項目在部分材料上的管控辦法：1、鋼筋：在工作流程上，下料員每半月向BIM工作站提交下料單進(jìn)行審核。下料單同時符合規(guī)范要求與項目成本控制指標(biāo)，方能批準(zhǔn)下料，使長短鋼筋合理使用，減少鋼筋廢料，優(yōu)化下料。BIM模型鋼筋明細(xì)表2、混凝土：BIM工作站依據(jù)施工組織安排，分棟號、分層、分施工部位導(dǎo)出混凝土用量清單。在澆筑完成后，由材料部統(tǒng)計實際用量，填入材料用量比對表。生產(chǎn)經(jīng)理比對計劃用量與實際用量，分析節(jié)超原因，為后續(xù)施工提供糾偏經(jīng)驗。材料部混凝土分層用量表3、砌體：從BIM模型中提取砌體用量，進(jìn)行

6、材料采購。本項目6#棟二層試驗性地應(yīng)用砌體排布進(jìn)行砌筑，經(jīng)實踐發(fā)現(xiàn)，目前砌體排布技術(shù)不適用于組合墻，但可利用砌體排布對砌體用量進(jìn)行估算。砌體排布三維圖 砌體排布材料清單4、外墻及地面磚：利用Revit進(jìn)行排磚設(shè)計，一方面提升磚塊排布上的觀感，另一方面，通過合理的排布，預(yù)先減少人為排磚的失誤，合理規(guī)劃利用磚塊邊角料，提高整磚利用率，減少浪費。5、模板：通過模板設(shè)計軟件進(jìn)行整體拼模，木工班組依據(jù)優(yōu)化后的模板構(gòu)件圖進(jìn)行模板預(yù)制加工，直接減少模板現(xiàn)場切割產(chǎn)生的浪費，并通過對預(yù)制模板編號，提供后續(xù)周轉(zhuǎn)時的安裝效率。同時，比對BIM模型模板量、拼模設(shè)計模板量、現(xiàn)場實際用量，提取數(shù)據(jù)，支持后續(xù)工程模板的采購

7、工作。BIM軟件進(jìn)行樓層模板整體拼模輸出模板拼模圖及對應(yīng)模板下料單利用BIM模型的精確提量能力，實現(xiàn)精細(xì)化的材料采購，并在施工過程中對材料用量進(jìn)行嚴(yán)格管控。四、生產(chǎn)物資管控材料員依據(jù)BIM 5D平臺施工組織計劃，適當(dāng)提前采購生產(chǎn)物資，避免拖滯生產(chǎn)進(jìn)度。在物資的配給上，控制班組限額領(lǐng)料，避免超領(lǐng)造成物資浪費。同時嚴(yán)格建立出入庫臺賬，定期進(jìn)行臺賬與BIM總量的比對，做到兩賬合一。下圖為長沖項目物資管控的軟件界面。五、勞務(wù)成本管控 傳統(tǒng)勞務(wù)結(jié)算中，項目經(jīng)理無明確指標(biāo)數(shù)據(jù)比對班組提交的結(jié)算單，長沖項目在對內(nèi)勞務(wù)結(jié)算上采用以下流程進(jìn)行：由班組提交手算結(jié)算單，施工員根據(jù)實際生產(chǎn)進(jìn)行工程量核算，BIM工程師

8、對比結(jié)算單與BIM模型量，進(jìn)行勞務(wù)工程量的最終核實。對于結(jié)算單超出BIM模型量部分，要求追根溯源，通常可從以下三個方面進(jìn)行分析：班組是否上報虛量；項目管理是否到位；實際施工中是否增加了圖紙外的工程量，而存在遺漏的簽證變更內(nèi)容。通過此項管控流程，對勞務(wù)成本追根溯源，對項目整體管理具有兩方面提升作用：1、完善對現(xiàn)場一線施工員管理水平的考核機制。以往對施工員水平的考核僅能從質(zhì)量、安全兩個層次進(jìn)行，通過勞務(wù)成本的追根溯源，將施工員管理水平與成本掛鉤，改變生產(chǎn)與成本管理脫節(jié)的情況；2、完善對簽證變更內(nèi)容的管理。造價員往往僅能從施工員、技術(shù)員的草簽單、工程聯(lián)系函獲知現(xiàn)場的合同外施工情況，若此環(huán)節(jié)出現(xiàn)人為工

9、作疏忽，將造成簽證變更的流失。通過追溯式勞務(wù)成本核算，可建立起“勞務(wù)成本簽證變更”的反向管理途徑，保證簽證變更不流失。追溯式勞務(wù)成本核算草簽、工程聯(lián)系函下圖為外架及混凝土的結(jié)算單示例。外架結(jié)算單混凝土結(jié)算單7#棟勞務(wù)結(jié)算比對表下圖為長沖項目的階段性勞務(wù)結(jié)算分析表。上圖中，班組結(jié)算價少于BIM預(yù)算價的差額，如混凝土部分，來自于方案的優(yōu)化與勞務(wù)合同單價的下調(diào)；班組結(jié)算價多于預(yù)算價的差額，主要包含三項來源:基礎(chǔ)超深換填處理、增加消防水池等簽證變更；受高壓線影響無法設(shè)置塔吊，1#棟材料由人工搬運產(chǎn)生的超出勞務(wù)費用；施工管理不善導(dǎo)致超出勞務(wù)用量，如8#棟基礎(chǔ)墊層超出范圍澆筑等。六、項目產(chǎn)值統(tǒng)計 集團馬來

10、西亞碧桂園金海灣項目BIM工作站采用至付款節(jié)點，以形象進(jìn)度建立BIM模型，調(diào)取模型相關(guān)工程量，計價、匯總上報的方式進(jìn)行項目產(chǎn)值統(tǒng)計。在此思路基礎(chǔ)上，長沖項目與軟件開發(fā)商進(jìn)行合作，二次開發(fā)BIM 5D平臺，將量價合一、關(guān)聯(lián)進(jìn)度的BIM模型上傳至5D平臺，錄入實際進(jìn)度即可體現(xiàn)每日產(chǎn)值動態(tài)變化。長沖項目根據(jù)實際需求，每半月錄入當(dāng)前進(jìn)度，由5D平臺自動生成項目產(chǎn)值曲線，根據(jù)5D平臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計項目產(chǎn)值，并進(jìn)行產(chǎn)值差異分析。通過此模式，項目管理者能夠及時掌握項目整體利潤水平，改變以往項目管理僅能在結(jié)算階段得知項目盈虧的情況。項目產(chǎn)值曲線（需要找袁澤理復(fù)核圖片是否正確）項目匯總表產(chǎn)值差異分析表BIM 5D平臺

11、目前存在無法統(tǒng)計項目措施費的問題，集團BIM中心正在同軟件開發(fā)商合作，以加權(quán)分?jǐn)偟姆绞綄⒋胧┵M信息匯入模型，開發(fā)功能更為完善的5D平臺。七、結(jié)算在項目實施過程中，通過事先建模、事中維護(hù)的方式，建立與實際施工相統(tǒng)一的BIM模型，利用BIM 5D平臺將進(jìn)度和造價信息與模型進(jìn)行關(guān)聯(lián)，將“量”與“價”無縫連接，實現(xiàn)模型和造價的同步變化，同時將每個階段簽證變更的影像、文檔資料掛接至平臺，并保留全部各版本模型，以作結(jié)算資料。得益于在項目實施過程同步進(jìn)行信息采集與模型更新，結(jié)算時僅需篩選、統(tǒng)計最新的數(shù)據(jù)資料，即可出具結(jié)算所需相關(guān)資料，大大提高了結(jié)算的速度。八、成本毛利拆分 成本毛利拆分即各項成本子目的拆分，進(jìn)行逐項費用的成本分析。在項目完結(jié)后，拆分各項成本子目，進(jìn)行分析，可以明晰各分項子目的效益水平，為企業(yè)后續(xù)項目的成本管理積累技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)。九、總結(jié)本文所述的長沖項目應(yīng)用BIM技術(shù)改進(jìn)項目管理、進(jìn)行全周期動態(tài)成本管理的經(jīng)驗，是從摸著石子過河的實踐中摸索而出，仍存在不少可完善之處。下一步，利用BIM技術(shù)對項目管理進(jìn)行變革，首先應(yīng)