深圳知名企業(yè)考察報告考察報告

1、第 PAGE5 頁 共 NUMPAGES5 頁深圳知名企業(yè)考察報告 - 考察報告 - 深圳知名企業(yè)考察報告根據(jù)公司領(lǐng)導提出要“走出去，請進來”的指示，管理模式組本周分別走訪了華為、金地、南山、凱豐、萬科等深圳市知名企業(yè)，并請百仕達物資部陳京洲經(jīng)理蒞臨我公司共同探討。現(xiàn)將考察學習過程中幾家公司管理上的獨特之處簡述如下，作為公司領(lǐng)導參考資料。 華為公司 一、組織形式方面 1、采用英國馬獅管理模式，建立龐大的人力資開發(fā)及管理體系和隊伍。各部門均設(shè)立獨立的人力資部，接受本部門及上級人力資管理部的雙重領(lǐng)導。直接負責人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數(shù)的12%。 2、在行政及技術(shù)崗位上均實行矩陣式

2、結(jié)構(gòu)，通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務來充分調(diào)動人力資。結(jié)合公司內(nèi)部人才市場，充分合理地配置人力資和激活沉淀層，喚發(fā)員工工作激情。 3、對下屬公司實行重要崗位控制，總公司只派遣總經(jīng)理、財務經(jīng)理及人事經(jīng)理，其他員工由下屬公司自主決定。 二、內(nèi)部管理方面 1、基層崗位穩(wěn)定化、專業(yè)化，中、高層崗位則定期進行輪換。 2、以嚴格、科學的管理制度為基礎(chǔ)，以強大的文化建設(shè)為先導，并將公司所有的管理及經(jīng)營活動最終歸結(jié)到華為的整體文化層面上。 3、通過業(yè)績考核、勞動態(tài)度考核及任職資格鑒定，以考核為手段促使員工產(chǎn)生憂患意識，在本職崗位上努力工作。 4、公司不實行強制淘汰，根據(jù)考核結(jié)果對表現(xiàn)較差的員工進行職務及薪資調(diào)整，迫

3、使員工自主流動。 5、取消普遍調(diào)薪制，每月或每季度根據(jù)員工業(yè)績及考核結(jié)果隨時進行調(diào)整，以最大限度地發(fā)揮工資的激勵職能。 6、啟動自動降薪制。公司在經(jīng)濟不景氣，或事業(yè)成長遭受挫折時，通過自動降薪，避免過度裁員與人才流失。 7、強調(diào)人力資本的增值目標為主，財務資本增值的目標為輔。 8、下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高，是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。 9、充分使用外腦。華為聘請了國內(nèi)外一大批知名教授為管理或經(jīng)營顧問，對公司整體發(fā)展進行規(guī)劃和設(shè)計。 10、在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中，上級有可能接受下級的領(lǐng)導，但這并不影響領(lǐng)導者項目之外的權(quán)威。 11、領(lǐng)導者對自己所負責的領(lǐng)域要負擔全部責任。工作出

4、現(xiàn)失誤，公司只追究領(lǐng)導者，而不涉及員工。 12、公司將權(quán)力、職務、機會等象工資、獎金一樣均納入分配范疇，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及能力進行合理分配。 13、公司重大決策從賢不從眾，總裁權(quán)威絕對化。 金地公司 一、組織形式方面 1、預決算、建材供應和工程分屬不同公司領(lǐng)導負責，總工程師僅負責預決算及工程計劃，從而形成約束機制。 2、公司設(shè)立考核小組，由所有公司領(lǐng)導參加。 3、將行政、人事和后勤徹底分開。 二、內(nèi)部管理方面 1、切實推行目標計劃管理，公司負責制訂總目標，再將總目標層層分解到部門和個人。在計劃執(zhí)行過程中嚴格進行考核和檢查，考核結(jié)果與員工的經(jīng)濟利益、職務升降直接掛鉤，從而增強考核的權(quán)威性。 2、

5、追求高學歷、高素質(zhì)。公司大本以上學歷員工占80%，碩士以上學歷員工占20%。 3、將管理職務和技術(shù)職務分離。技術(shù)人員可以通過技術(shù)職務來實現(xiàn)自己的價值和獲得回報。 4、強調(diào)職業(yè)培訓，并對員工進行未來職業(yè)設(shè)計，包括員工再教育、職務升遷方向及發(fā)展前景，為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機會。 5、公司成立員工合理化建議評審小組，組織實施群眾性管理改進活動，對有較大實施價值的建議立即給予初步獎勵，年終再根據(jù)實施效果進行最終獎勵。 6、設(shè)立專職制度建設(shè)人員，對公司的制度建設(shè)進行統(tǒng)一的管理和規(guī)范，做到有計劃、系統(tǒng)地推進公司的制度，并重視制度的宣傳、培訓、檢查和考核，避免制度流于形式。 7、公司崇尚“業(yè)務優(yōu)先”，無論是培訓機會、晉升機會、職權(quán)分配等，均首先考慮業(yè)務直接執(zhí)行者。 8、公司設(shè)立職工代表大會，對公司重大決策有最終裁決權(quán)。 萬科公司 一、組織形式方面 1、組織結(jié)構(gòu)以對象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。 2、集團總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心，各事業(yè)部定位成業(yè)務管理中心，各下屬公司定位成利潤中心。 二、管理制度方面 1、反對黑箱操作，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，無論什么事都必須拿到桌面上研究。 2、公司管理主線有三條：增量管理、存量管理和人事管理。 3、將人力資視做集團最主要的資本，高度重視管理人員的任免和調(diào)配，并保持了相對的集權(quán)。 4