企業(yè)大學(xué)建設(shè)專家楊天河：企業(yè)大學(xué)發(fā)展階段及其衡量內(nèi)容

1、企業(yè)大學(xué)建設(shè)專家楊天河：企業(yè)大學(xué)發(fā)展階段及其衡量內(nèi)容設(shè)計企業(yè)大學(xué)校長快速成長方案，必先設(shè)計其能力素質(zhì)模型，而設(shè)計其能力素質(zhì)模型必先理清其績效衡量指標(biāo)。為此，本人研究了凱洛格、上海交大海外教育學(xué)院、李雪松、吳峰等單位和個人的企業(yè)大學(xué)指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)體系各有側(cè)重，但缺少動態(tài)視野，用全面指標(biāo)來衡量不同階段企業(yè)大學(xué)難免會有小孩戴大帽之嫌。為此，特梳理企業(yè)大學(xué)發(fā)展階段及其衡量標(biāo)準(zhǔn)。一、企業(yè)大學(xué)發(fā)展階段根據(jù)多年研究，將企業(yè)大學(xué)分為上述五個階段：培訓(xùn)專家、成長顧問、績效伙伴、知名品牌、著名標(biāo)桿。績效伙伴打造相對成長顧問而言所耗的時間周期相對較短、效果卻更為顯著，如規(guī)劃企業(yè)大學(xué)發(fā)展路徑且借助外力，可將績

2、效伙伴放到成長顧問之前，但針對國內(nèi)企業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)人大多為人力資源出身、擅長員工培養(yǎng)卻難以推動績效挖潛的現(xiàn)實，在此將成長顧問放到績效伙伴之前。培訓(xùn)專家階段：作為培訓(xùn)專家，企業(yè)大學(xué)能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略策劃協(xié)同戰(zhàn)略實施的系統(tǒng)培訓(xùn)方案，針對具體的項目，能夠結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀策劃有效的實施方案（包含培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方案），并在高效培訓(xùn)管理制度的支持下，通過培訓(xùn)資源整合、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化等措施，確保培訓(xùn)項目起到戰(zhàn)略協(xié)同的同時實現(xiàn)培訓(xùn)效果最大化。作為培訓(xùn)專家，通過合理的方法有效呈現(xiàn)培訓(xùn)效果以獲得企業(yè)的認(rèn)可自然必不可少。除此之外，本階段還需要打造高效的培訓(xùn)管理隊伍，形成最優(yōu)的培訓(xùn)講師隊伍建設(shè)管理模式。同時，還需要開發(fā)好新員工融入

3、方案，通過培訓(xùn)協(xié)助員工快速成為企業(yè)人。至于實際操作過程中的主要為接待功能的“接待中心”和只負(fù)責(zé)培訓(xùn)方案實施的“培訓(xùn)中心”，雖然對外號稱為企業(yè)大學(xué)，但并非真正意義上的企業(yè)大學(xué)。成長顧問階段：作為成長顧問，企業(yè)大學(xué)首先能夠構(gòu)建員工快速成長體系，使員工明確個人快速成長要點，進(jìn)而制定快速成長規(guī)劃。其次通過構(gòu)建學(xué)習(xí)分享平臺、學(xué)習(xí)資源庫等為員工提供快速學(xué)習(xí)條件。再通過學(xué)習(xí)能力訓(xùn)練、學(xué)習(xí)氛圍塑造等協(xié)助員工打造快速學(xué)習(xí)能力。與此同時，企業(yè)大學(xué)還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和核心骨干隊伍開發(fā)的技巧，除其快速成長方案之外，還需要設(shè)計課程體系并開發(fā)出高效的核心課程包，培養(yǎng)出相應(yīng)的內(nèi)部講師。組織成長原本屬于成長顧問的角色，但由

4、于對大多企業(yè)大學(xué)而言相對較難，故放至績效伙伴階段。為實現(xiàn)上述目標(biāo)，本階段需要抓好知識管理工作?？冃Щ锇殡A段：作為績效伙伴，企業(yè)大學(xué)首先應(yīng)在推動組織戰(zhàn)略優(yōu)化的基礎(chǔ)上，診斷組織能力現(xiàn)狀，制定組織能力建設(shè)方案并通過組織文化建設(shè)協(xié)同推進(jìn)實施，以有效提升組織競爭力進(jìn)而提高組織績效。其次推動績效挖潛系統(tǒng)構(gòu)建與運作，快速大幅提升組織績效。再次，上述績效和競爭力的實現(xiàn)，離不開組織變革的推動。最后，在服務(wù)好內(nèi)部客戶的基礎(chǔ)上，可以試水全價值鏈服務(wù)。知名品牌階段：要打造知名品牌，首先要開發(fā)經(jīng)典產(chǎn)品做好全價值鏈的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，在此基礎(chǔ)上可以通過品牌營銷推廣向社會提供相關(guān)服務(wù)。與此同時，應(yīng)重點強化內(nèi)部運營能力，確保通

5、過高效運營向客戶提供高價值的服務(wù)，以進(jìn)一步提升品牌美譽度。此階段主要通過產(chǎn)品服務(wù)社會化和市場化的運作，實現(xiàn)贏利。著名標(biāo)桿階段：作為著名標(biāo)桿，企業(yè)大學(xué)應(yīng)該能夠把握相關(guān)發(fā)展趨勢，并引領(lǐng)企業(yè)大學(xué)發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)該形成專業(yè)人才快速成長、經(jīng)理人快速成長甚至企業(yè)大學(xué)建設(shè)等標(biāo)準(zhǔn)，并獲得行業(yè)甚至社會的認(rèn)可。另外，本階段還需要通過品牌運營和標(biāo)準(zhǔn)締造等，獲得極強的贏利能力。二、企業(yè)大學(xué)不同階段的衡量內(nèi)容為有效衡量企業(yè)大學(xué)所處發(fā)展階段并評估需要重點強化的能力，概要梳理出不同階段企業(yè)大學(xué)的衡量內(nèi)容如下：1、培訓(xùn)專家階段評估內(nèi)容培訓(xùn)項目帶動新增年化收益：通過計算培訓(xùn)項目實施完成并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)后一年內(nèi)可以給企業(yè)新增的

6、收益，從而評估培訓(xùn)給企業(yè)帶來的價值。如：快速勝任項目可以有效壓縮成材周期帶來的價值，某項以組織能力提升為目標(biāo)的培訓(xùn)項目達(dá)到穩(wěn)定水平后帶來的價值。該項指標(biāo)直接衡量企業(yè)培訓(xùn)方案策劃能力和培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力。投資回報率：年度培訓(xùn)項目帶動新增年化收益除以年度培訓(xùn)培訓(xùn)投入即可得出該指標(biāo)，是衡量該階段培訓(xùn)管理能力的綜合性指標(biāo)。該項目指標(biāo)一般難以準(zhǔn)確計量，協(xié)商核算獲得認(rèn)同即可，沒必要本末倒置為其投入大量人力、物力和財力。年度培訓(xùn)項目策劃能力：企業(yè)未來幾年戰(zhàn)略規(guī)劃及各年度需要重點強化的能力是否科學(xué)合理？各年度的管理主題及培訓(xùn)主題是否科學(xué)合理？關(guān)于企業(yè)現(xiàn)狀（瓶頸、短板和核心能力構(gòu)建方向）的診斷是否科學(xué)合理？圍繞上述問

7、題所設(shè)計的系統(tǒng)年度培訓(xùn)方案是否科學(xué)合理：是否結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略及階段工作重點，有效促進(jìn)管理計劃的實施和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)？年度培訓(xùn)主題和目標(biāo)是否明確？各專項項目是否有效支撐年度主題和目標(biāo)，且中間無重復(fù)和漏項？重點專項培訓(xùn)項目和重點單項培訓(xùn)項目是否明確且合理？培訓(xùn)時間的安排是否結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)特點，每個課程的學(xué)員選擇是否合理，關(guān)鍵學(xué)員是否明確且是否存在學(xué)員太多的情況？年度培訓(xùn)預(yù)算是否合理，有沒有沒有價值的培訓(xùn)項目？年度培訓(xùn)效果診斷方案是否科學(xué)合理？年度培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方案是否有效？在此基礎(chǔ)上是否從整體上預(yù)估年度培訓(xùn)效果以檢驗和優(yōu)化年度培訓(xùn)方案？專項培訓(xùn)項目策劃能力：本專項項目是否有存在的價值？各單項項目是否有效支

8、撐專項項目目標(biāo)且無重復(fù)和漏項？重點單項項目是否明確且合理？培訓(xùn)時間的安排是否結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)特點，且每期課程時長及每期間隔是否合理？每個課程的學(xué)員選擇是否合理，關(guān)鍵學(xué)員是否明確、學(xué)員數(shù)量是否合理？是否診斷影響專項培訓(xùn)項目效果的因素所在，并提出了合理的措施：是否需要完善相應(yīng)的管理機制，如需要則該方案是否合理？是否設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)輔助活動/任務(wù)（包含行動學(xué)習(xí)）以提升效果？是否搭建了有效的學(xué)習(xí)分享機制？單項培訓(xùn)項目策劃能力：本培訓(xùn)項目是否有存在的價值？其培訓(xùn)目標(biāo)是否明確且培訓(xùn)方式是否合理？師資配置是否合理？培訓(xùn)內(nèi)容是否有效支撐培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)且重點內(nèi)容是否明確？課程的演繹思路是否合理？培訓(xùn)學(xué)員和時間是否合理

9、？培訓(xùn)轉(zhuǎn)化措施是否有效？ 培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化：培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化與前述培訓(xùn)方案策劃并稱為該階段最重要的兩項能力，是區(qū)別傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的重要標(biāo)志。評估培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化主要從：不同層級的方案中是否策劃培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化方案及方案本身是否有效？轉(zhuǎn)化方案是否得以有效執(zhí)行？最終執(zhí)行的效果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？ 培訓(xùn)效果是否得以有效呈現(xiàn)？培訓(xùn)資源整合：培訓(xùn)資源整合的能力是一項基礎(chǔ)能力，并且隨著企業(yè)大學(xué)的發(fā)展壯大，需要不斷強化。一般從資源整合理念、方法和效果角度進(jìn)行評估，重點判斷是否因資源整合影響了企業(yè)大學(xué)運作效果以及是否通過創(chuàng)新資源整合手段提升了企業(yè)大學(xué)運作效果。培訓(xùn)管理制度及執(zhí)行效果：培訓(xùn)管理制度指規(guī)范培訓(xùn)管理運作并確保其高效的一

10、套管理制度、流程和工具模板等，一般包含培訓(xùn)理念、培訓(xùn)組織體系、培訓(xùn)項目管理體系、培訓(xùn)隊伍管理體系、人才培養(yǎng)體系、學(xué)習(xí)力建設(shè)等相關(guān)內(nèi)容，概要歸納如下：本階段重點衡量培訓(xùn)管理理念、培訓(xùn)組織體系、培訓(xùn)項目管理體系、培訓(xùn)隊伍管理體系的制度、流程、工具模板的完善度以及各個環(huán)節(jié)是否最優(yōu)，其執(zhí)行效率和效果情況。培訓(xùn)管理隊伍建設(shè)：主要從培訓(xùn)管理的運作情況進(jìn)行衡量，大型集團(tuán)企業(yè)可以實現(xiàn)分級管理，分析中高級培訓(xùn)管理人員的占比。講師隊伍建設(shè)：衡量內(nèi)部講師隊伍建設(shè)情況主要從內(nèi)部講師數(shù)量、高級內(nèi)部講師占比等角度衡量其數(shù)量和質(zhì)量。員工快速融入：主要考察不同類型的新員工快速融入企業(yè)成為企業(yè)人的情況，可以以新員工的融入總結(jié)或

11、職業(yè)生涯規(guī)劃為準(zhǔn)衡量其融入時間。該項目體現(xiàn)企業(yè)的包容性和接納度，有利提升新員工的歸屬感，減少新員工的流失，縮短其勝任時間。本階段重點評估的能力是培訓(xùn)方案策劃能力和培訓(xùn)轉(zhuǎn)化能力，主要衡量指標(biāo)為培訓(xùn)推動的新增年化收益、投資回報率以及該兩項能力的具體衡量內(nèi)容。2、成長顧問階段評估內(nèi)容在以上階段評估內(nèi)容的基礎(chǔ)上，本階段還需要評估以下內(nèi)容：快速成長體系：主要評估個人快速成長體系的構(gòu)建與運作情況，考察體系的完善度、覆蓋度、培養(yǎng)方式的多樣性以及關(guān)鍵員工晉級時間、比例甚至?xí)x升情況。學(xué)習(xí)分享平臺運作：主要評估線上、線下學(xué)習(xí)分享平臺運作情況及覆蓋面，員工是否具備學(xué)習(xí)和分享的機會及條件，最佳實踐被提煉的數(shù)量和質(zhì)量以

12、及推廣產(chǎn)生的價值。此外，考察學(xué)習(xí)資源庫的廣度、深度和增長情況，并重點考察E-learning系統(tǒng)的吸引力、學(xué)習(xí)效率和效果。學(xué)習(xí)氛圍塑造：不同層級、不同單位員工的學(xué)習(xí)意愿、學(xué)習(xí)分享活動情況（活動數(shù)量，參與人數(shù)、人次及占比等）。學(xué)習(xí)創(chuàng)造能力：不同層級、不同單位員工學(xué)習(xí)效率提升和創(chuàng)造能力提升情況的評估，主要體現(xiàn)在最佳實踐數(shù)量、質(zhì)量及其增長情況上。核心人才開發(fā)：不同類別的核心人才快速成長方案的完備度、質(zhì)量和效率，所開發(fā)的課程包的質(zhì)量和數(shù)量等。本階段重點評估內(nèi)容是關(guān)鍵員工是否擁有清晰的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑和充足的學(xué)習(xí)服務(wù)資源并獲得高效的晉級表現(xiàn)。3、績效伙伴階段評估內(nèi)容在以上兩個階段評估內(nèi)容的基礎(chǔ)上，本階段還需

13、要評估以下內(nèi)容：組織能力開發(fā)：主要考察組織成長系統(tǒng)的建設(shè)與運作，是否推動各單位圍繞組織核心能力梳理出組織能力體系及其指標(biāo)體系，考察相應(yīng)組織能力的指標(biāo)提升情況，企業(yè)總體競爭力水平提升情況。組織文化建設(shè)：主要考察是否推動企業(yè)文化再造工作，重點評估核心價值觀的塑造落地情況，是否成為各層級的行動準(zhǔn)則以及相應(yīng)的核心價值觀塑造給企業(yè)帶來的積極影響。績效挖潛推動：主要考察績效挖潛系統(tǒng)的建設(shè)與運作，是否推動各單位梳理出各單位的價值創(chuàng)造點及挖潛空間，通過績效挖潛系統(tǒng)的建設(shè)推動各單位挖潛獲得的年化效益。全價值鏈服務(wù)：主要考察是否為價值鏈上的其它合作伙伴提供增值服務(wù)。衡量的是產(chǎn)品/服務(wù)的內(nèi)容及覆蓋度，爆款產(chǎn)品/服務(wù)情況，對外服務(wù)收入、毛利及其占比和增長情況。本階段重點評估組織能力開發(fā)能力和績效挖潛能力，是否引導(dǎo)各單位梳理出了價值創(chuàng)造邏輯（全面降本增效框架）、相應(yīng)指標(biāo)體系和挖潛空間，推動各單位項目挖潛取得新增收益數(shù)量及占比。4、知名品牌階段評估內(nèi)容在上述三個階段評估內(nèi)容的基礎(chǔ)上，本階段應(yīng)重點評估企業(yè)大學(xué)的市場化運營能力，主要評估內(nèi)容如下：財務(wù)維度：業(yè)務(wù)收入總額、價值鏈服務(wù)收入、社會化服務(wù)收入及其占比和增長情況，利潤總額，人均收入總額，人均利潤總額。產(chǎn)品力：爆款產(chǎn)品數(shù)量及其收入、利潤貢