超實用薪酬體系搭建及薪酬設(shè)計ppt課件

1、1薪 酬體系搭建及設(shè)計2目錄引子職位評價薪酬調(diào)查薪酬構(gòu)造才干薪酬績效薪酬薪酬管理3薪酬對企業(yè)的意義兔子與獵狗的故事；人力資源價值鏈；4某企業(yè)的薪酬理念 以崗位價值為導(dǎo)游，給付固定薪酬。以績效成果為牽引，給付績效獎金；參照的人才市場：證券、基金等金融機(jī)構(gòu)； 薪酬市場定位：具有競爭力的市場薪酬程度； 薪酬差別化程度：績效優(yōu)秀的員工總收入程度將會到達(dá)薪酬市場高位。5薪酬設(shè)計要思索的問題薪酬決議根據(jù)崗位還是技藝；業(yè)績還是資歷，還是才干；個體還是整體與競爭還是協(xié)作；高于還是低于市場；內(nèi)部公平還是外部公平；軟性規(guī)范還是硬性規(guī)范；薪酬構(gòu)造高差別還是低差別 固定與變動部分；短期還是長期；經(jīng)濟(jì)性還是非經(jīng)濟(jì)性；窄

2、帶還是寬帶；薪酬管理方式集權(quán)還是分權(quán)；公開還是；剛性還是彈性；6薪酬管理中所要處理的4個主要問題7目錄引子職位評價薪酬調(diào)查薪酬構(gòu)造才干薪酬績效薪酬薪酬管理8內(nèi)部公平性問題一只獅子與九只狼一個動物實驗所引起的思索；公平實際 Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一個人對他所獲報酬的覺得。Ip代表一個人對他所做投入的覺得。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的覺得。Io代表這個人對比較對象所做投入的覺得。采購部門的員工更重要還是銷售管理部門的員工更重要？9什么是崗位價值評價崗位評價是指經(jīng)過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部任務(wù)與任務(wù)之間的相對價值。職參考管理專業(yè)職級點數(shù)職技術(shù)職研發(fā)職資訊職業(yè)務(wù)職行政職1511-600

3、處長一2431-510處長二總工程師總工程師3371-439經(jīng)理一主辦工程師一正研究員一高級系統(tǒng)分析師一高級業(yè)務(wù)員一高級XX專員一4311-370經(jīng)理二主辦工程師二正研究員二高級系統(tǒng)分析師二高級業(yè)務(wù)員二高級XX專員二5251-310主任一高級工程師一副研究員一系統(tǒng)分析師一業(yè)務(wù)專員一XX專員一6211-250主任二高級工程師二副研究員二系統(tǒng)分析師二業(yè)務(wù)專員二XX專員一7181-250班長一工程師一工程師一程序設(shè)計師一高級業(yè)務(wù)代表高級事務(wù)員8151-180班長二工程師二工程師二程序設(shè)計師二業(yè)務(wù)代表事務(wù)員9131-150技術(shù)員10111-130助理技術(shù)員10崗位評價的主要方法崗位評價方法陳列法元素比

4、較法崗位價值評價以任務(wù)分析為根底；11職位評價的流程選擇模型選擇或者設(shè)計職位評價模型企業(yè)行業(yè)特點，戰(zhàn)略重點，企業(yè)文化12職位評價的流程成立并培訓(xùn)評價小組評價小組的構(gòu)成；外部專家高層管理者各部門經(jīng)理員工代表專業(yè)組與評審組評價小組的規(guī)那么代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評價的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評價是基于對崗位的了解，所以您須以崗位闡明書為根底。假設(shè)崗位闡明書的描畫不夠充分，我們需求與崗位任職者的直接主管聯(lián)絡(luò)。13職位評價的流程評價階段評價的組織方式集體討論，構(gòu)成一致的意見后打分；集體研討，分頭打分；自在討論，分別打分；設(shè)置評價組，檢驗組，兩組分?jǐn)?shù)對照；組內(nèi)可以采用前三種方式14

5、崗位價值評價能處理什么問題？確立各崗位之間的相對重要性，建立公平、公正、合理的職級與薪酬制度；外部薪酬對照的根據(jù)；可以比較客觀的評價新的崗位；組織機(jī)構(gòu)改革后，可以確定各個崗位的薪酬；15目錄引子職位評價薪酬調(diào)查薪酬構(gòu)造才干薪酬績效薪酬薪酬管理16外部公平性問題招聘不到好的管家怎樣辦？人都跑到別的企業(yè)去了，怎樣辦？ 17什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是經(jīng)過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬程度及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)展統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效根據(jù)。18薪酬調(diào)查的渠道經(jīng)過參與同業(yè)俱樂部或各種協(xié)會、學(xué)會，實現(xiàn)同行之間的定期交流。應(yīng)聘人員中了解；從現(xiàn)有機(jī)構(gòu)獲取有關(guān)工資報酬

6、資料：政府有關(guān)部門的統(tǒng)計資料及某些定期工資調(diào)查報告；經(jīng)過工資效力咨詢機(jī)構(gòu)了解企業(yè)想了解的情況；委托專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查有關(guān)職位的報酬情況。從公開的信息中了解。19薪酬調(diào)查報告樣本分位值；中位置；平均值；職位匹配；20薪酬的外部平衡企業(yè)必需非常敏感的掌握薪酬管理中的外部平衡情況，并利用外部平衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬程度進(jìn)展有目的的調(diào)理，以到達(dá)企業(yè)的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本，另

7、外，如果沒有與HR體系良好的結(jié)合，將會導(dǎo)致公司很難輸入新鮮血液。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。21某些存在于企業(yè)的問題曲線問題(1)(2)(4)(3)(0)(0)：規(guī)范薪酬曲線(1)：傳統(tǒng)國企、傳統(tǒng)行業(yè)線(2)：階梯式薪酬曲線(3)：整體給薪程度偏高但給付平均的薪酬曲線(4)：給薪程度增長逐漸遞減的薪酬曲線22薪酬戰(zhàn)略要和企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相配合！層級薪酬薪酬曲線市場平均程度市場領(lǐng)先程度低于市場平均程度競爭戰(zhàn)略；企業(yè)生命周期；任務(wù)可替代性；行業(yè)特點；創(chuàng)新與利

8、潤程度；23兩種不同的定位戰(zhàn)略層級薪酬市場平均程度市場領(lǐng)先程度低于市場平均程度不同職位等級，采用不同的市場定位采用同樣的薪酬市場定位24目錄引子職位評價薪酬調(diào)查薪酬構(gòu)造才干薪酬績效薪酬薪酬管理25制定薪酬幅度由中點開場 (或規(guī)范工資)決議幅度最低工資=規(guī)范工資/(1+幅度/2) 最高工資=最低工資*1+幅度26幅度重疊1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700職位級別1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500職位級別1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875職位級別沒

9、有重疊大部分重疊適度重疊薪酬重疊度(下一級高位薪酬上一級低位薪酬) 下一級薪酬幅度100%27重疊幅度設(shè)計的原那么設(shè)計薪酬重疊度的假設(shè)前提是：在下一個薪酬等級上技藝較強(qiáng)、績效突出的員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)比再上一個薪酬等級低位員工比如新晉級員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)相對更大 28等級寬級設(shè)計寬帶構(gòu)造薪資的寬帶設(shè)計29寬帶薪酬的優(yōu)缺陷寬帶的優(yōu)勢：減少等級觀念引導(dǎo)員工注重技藝提升容易進(jìn)展職位輪換薪酬的提升通道延伸缺陷職位的提升困難本錢高30確定薪酬構(gòu)造薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬 非經(jīng)濟(jì)性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補(bǔ)貼保險福利帶薪休假利潤分享持股 任務(wù)認(rèn)可挑戰(zhàn)性任務(wù)任務(wù)環(huán)境任務(wù)氣氛開展、提升時機(jī)才干提高職業(yè)平安總收入固定收

10、入+變動收入福利+工資+年度績效獎勵+長期鼓勵。 31拿多少發(fā)獎金才適宜獎金的總額是多少固定與浮動的優(yōu)缺陷；不同的人在獎金收入中的比例32績效工資的變化關(guān)系 影響績效工資的要素高層績效工資基層績效工資說 明整體薪酬程度高相對較高當(dāng)固定部分已能滿足根本生活需求，滿足與市場的對比的心思要求后，可加強(qiáng)浮動部分對績效的刺激作用，加大比重；當(dāng)整體薪酬程度比較低時，高級職位的可替代性弱，應(yīng)加以維護(hù)。整體薪酬程度低較少相對高任務(wù)績效變化大高，可采用年薪制高，按結(jié)果論如計件制盡能夠?qū)⒖冃Я炕钥冃ЫY(jié)果獲得相應(yīng)的報酬任務(wù)績效變化小較少按崗位價值奉獻(xiàn)，獲得穩(wěn)定的工資收入33目錄引子職位評價薪酬調(diào)查薪酬構(gòu)造才干薪

11、酬績效薪酬薪酬管理34薪酬管理薪酬與才干才干=業(yè)績？才干=任務(wù)態(tài)度嗎？才干=任務(wù)年限嗎？才干=學(xué)歷嗎？35薪酬管理薪酬與才干才干=知識+技藝+態(tài)度參考績效與任務(wù)閱歷36才干在薪酬管理中的運用薪點、職等薪酬薪酬的政策線才干高于平均程度才干低于平均程度大材小用小才大用37 才干模型在薪酬設(shè)計中的運用 經(jīng)過才干評價決議工資程度才干 規(guī)范 評價結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團(tuán)對協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技藝 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 3 2變革與思索 3 4平均 3 2.8評價結(jié)果/規(guī)范 =93%其任務(wù)程度為 規(guī)范工資的93% =150093%=538目錄引子職位評價薪酬調(diào)查薪酬構(gòu)造才干薪酬績效薪酬薪酬管理39獎金的規(guī)那么能

12、否要明確？陳納德的發(fā)獎金的故事 為什么不情愿明確的三大緣由;怕總額無法控制；怕獎金的規(guī)那么不好設(shè)計，引起不用要的費事；怕大家相互知道獎金的多少； 需不需求明確？40需求什么樣的規(guī)范劉邦的兔子與獵狗的故事；規(guī)范是事先制定好，還是事后制定的？規(guī)范能否需求上下認(rèn)可？規(guī)范是模糊的，還是明確的？41案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計績效薪酬煩惱，指點要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成果掛鉤，同時還要堅持公司薪酬總額是可控的，假設(shè)他是B，您將如何設(shè)計績效薪酬呢？42幾種不同的方式戚繼光的軍規(guī)與杰克韋爾奇的獎金分配；這樣就表達(dá)團(tuán)隊精神了嗎？越基層的員工，擔(dān)任就越多嗎？權(quán)重組合方式大餅方式的喜與憂 ；集團(tuán)與子公司獎金的關(guān)系43外部要素對獎金設(shè)計的影響?yīng)劷鹪O(shè)計與外部要素的影響老總的獎金終究該不該發(fā)？如何過濾外部要素的影響；44獎金設(shè)計與公平陳平分肉與公平的思索什么是公平平等、公平與效率 45獎金制與提成制的對比提成制A的收入固定發(fā)放的部分業(yè)績提成 業(yè)績提成銷售收入1% 獎金制A的收入固定發(fā)放部分業(yè)績獎金，業(yè)績獎金目的達(dá)成率2000元 提成制獎金制直接觀感直接不直接固定部分比例少多復(fù)雜程度簡單復(fù)雜46究竟運用哪個方式？企業(yè)的生命周期