工程項目標準化管理(共57頁)

1、工程項目標準化管理(gunl)1、總則(zngz)1.1 標準化管理(gunl)的目的為進一步規(guī)范項目管理，加強工程項目的精細化管理，促進工程項目管理的科學化、規(guī)范化、標準化，不斷提高項目管理水平和盈利能力。1.2 項目標準化管理主要包括哪些方面？項目規(guī)劃、項目組織、風險管理、合同管理、過程控制、資源管理、竣工驗交、項目考核、項目文化建設及信息化建設等內容。2、項目管理規(guī)劃2.1 一般規(guī)定2.1.1 項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，應對項目管理的目標、依據(jù)、內容、資源、組織、方法、程序和控制措施進行確定，以保證項目管理的正常進行。2.1.2 項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管

2、理實施規(guī)劃兩類文件。2.1.3 重、難點工程應單獨編制項目管理規(guī)劃。2.1.4 項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設計或質量計劃代替，但應補充項目管理內容，使之能滿足項目管理實施規(guī)劃的要求。2.2 項目管理規(guī)劃(guhu)大綱22.1 項目管理規(guī)劃大綱(dgng)由公司經(jīng)營管理部門組織相關職能部門編制，公司主管領導審批。2.2.2 項目管理規(guī)劃大綱內容包括：項目概括，項目管理目標規(guī)劃，項目管理模式，項目管理組織(zzh)規(guī)劃，項目成本管理規(guī)劃，項目進度管理規(guī)劃，項目質量管理規(guī)劃，項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理規(guī)劃，項目資源管理規(guī)劃，項目風險管理規(guī)劃，項目信息管理規(guī)劃，項目考核評價規(guī)劃，項目溝通管理規(guī)劃

3、，項目維護與回訪規(guī)劃等。2.3 項目管理實施規(guī)劃2.3.1 項目管理實施規(guī)劃由項目部負責編制，公司項目管理主責部門審核，公司主管領導審批后組織實施。2.3.2 項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù)包括：業(yè)主、公司等上級管理組織的指導意見，項目管理規(guī)劃大綱，項目條件和環(huán)境分析資料，工程合同，協(xié)議及相關文件，同類項目的相關資料等。2.3.3 項目管理實施規(guī)劃的內容包括：a. 項目概括。在項目管理規(guī)劃大綱的基礎上，根據(jù)項目掌握的詳細信息，對項目管理規(guī)劃大綱的概括進一步細化，主要包括工程概況，工程所在地環(huán)境、水文地質條件，施工條件，業(yè)主、設計、咨詢、監(jiān)理單位情況，合同環(huán)境、合同約定目標等。 b. 總體工作計劃。包

4、括項目的質量、進度、成本、安全、環(huán)保、文明工地，信用(xnyng)評價目標，作業(yè)隊資源配置計劃，作業(yè)隊需求計劃、來源及組織方式，材料供應計劃，設備使用計劃，區(qū)段劃分與施工順序安排等。c. 項目組織機構。包括項目組織結構圖，職能(zhnng)分工表，項目部的人員安排等。d. 技術方案。包括單位工程(gngchng)、分部分項工程的施工方法和施工工藝等。e. 進度計劃。應包括總工期、里程碑節(jié)點工期，主要工序時間安排及指標、兌現(xiàn)措施等。與進度計劃相應的人力計劃、材料計劃、機械設備計劃、大型機具計劃及相應的說明。f. 質量計劃。包括創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃，質量控制措施，質量目標和要求，質量管理組織和職責。g. 職業(yè)

5、健康安全與環(huán)境管理計劃。根據(jù)項目的實際情況和特點進一步細化在項目管理規(guī)劃大綱中職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃，包括項目的職業(yè)健康安全管理點，識別危險源，判別其危險等級，制定安全技術措施計劃，制定安全檢查計劃，高危風險項目安全專項方案及應急預案，根據(jù)污染情況制定防治污染保護環(huán)境計劃。h. 成本計劃。根據(jù)與公司簽訂的項目(xingm)目標責任書，進一步細化項目成本控制目標，制定成本控制措施與方法，構建成本核算體系等。i. 風險管理計劃。根據(jù)合同文件及現(xiàn)場情況分析項目實施過程中存在的風險因素，列出風險清單，對風險進行識別，制定風險防范措施，落實(lush)風險防范管理責任人。包括(boku)危險源辨識，

6、控制措施，高危風險項目安全專項方案及應急預案等。J. 信息管理計劃。包括項目管理的信息需求種類，項目管理中的信息流程，信息來源和傳遞途徑，信息管理人員的職責和工作程序等。k. 項目溝通管理計劃。包括項目的溝通方式和途徑，信息的使用權限規(guī)定，溝通障礙與沖突管理，項目協(xié)調方法等。L. 項目收尾管理計劃。包括項目收尾、結算、歸檔、總結等。M. 項目現(xiàn)場平面布置圖。主要包括：項目現(xiàn)場范圍內現(xiàn)存的永久性建筑，擬建的永久性建筑，永久性道路和臨時道路，塔吊，龍門吊等運輸機械的位置，臨時設施布置及工程量（包括辦公室、倉庫、配電房、宿舍、料場、攪拌站等），水電管網(wǎng)，平面布置圖說明等。N. 資金(zjn)使用計劃

7、。依據(jù)合同約定、項目總體施工部署、總體進度計劃、材料采購計劃、設備購置、租賃計劃等編制資金使用計劃。O. 相關獎懲辦法。結合業(yè)主、公司的管理辦法及項目實際情況，本著調動、激發(fā)(jf)員工、作業(yè)隊伍積極性的原則，根據(jù)施工進度、質量控制、安全生產(chǎn)、信用評價、員工管理等方面制定相應的管理辦法。3. 項目(xingm)組織3.1 一般規(guī)定3.1.1 項目部應制定符合項目實際的各項管理制度和程序文件，細化崗位職責標準、工序流程和執(zhí)行程序，建立項目管理信息系統(tǒng)，構建制度文化體系，逐步實現(xiàn)項目管理的程序化、信息化和標準化。3.1.2 項目部應加強制度宣傳教育和培訓，使項目部全體員工全面掌握各管理制度的主要內

8、容、工作流程和目標要求。應強化執(zhí)行力教育，使每個員工牢固樹立遵章守紀、嚴格按制度辦事的理念。3.1.3 項目部應加強對各項管理制度執(zhí)行、落實情況的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)違章違紀和制度不落實行為及時糾正。3.2 項目管理模式(msh) 3.2.1 項目管理模式選擇的原則：根據(jù)(gnj)項目的實際情況，盡可能采用“扁平化”的管理模式，以減少管理層次(cngc)、降低管理成本、利于管理控制。3.2.2 項目宜采用的主要管理模式分為：公司直接管理模式，公司委托管理模式。3.3 項目組織機構3.3.1 項目經(jīng)理a. 項目管理應嚴格落實項目經(jīng)理責任制，通過項目管理目標責任書明確項目經(jīng)理責任，確保項目各項管理目標的

9、實現(xiàn)。b. 項目經(jīng)理是公司法人代表在項目上的授權委托代理人，根據(jù)授權的范圍、期限和內容，履行管理職責，是項目實施全面負責的第一管理者和第一責任人。C. 公司應根據(jù)相關規(guī)定和要求，采用公開選拔、公司指派、民主推薦或通過招（競）聘上崗的方式，經(jīng)公司相關程序確定。原則上項目經(jīng)理不應同時擔任兩個以上未完項目領導崗位的工作。d. 為保持管理工作的連續(xù)性，原則上公司不能隨意更換項目經(jīng)理。確需更換項目經(jīng)理時，應進行審計(shn j)并按合同規(guī)定告知相關方。e. 公司人力資源部門應建立項目經(jīng)理人才庫和項目經(jīng)理信譽(xny)評價檔案，對項目經(jīng)理業(yè)績、榮譽及不良行為、所受處罰等進行登記，完善相關管理制度，積極推進

10、(tujn)項目經(jīng)理職業(yè)化進程。3.3.2 項目管理機構a. 項目部是由公司法人代表授權、在職能部門的支持下按照相關規(guī)定組建的、進行項目管理的一次性組織機構，其主要職責：a.) 項目部接受公司職能部門的指導、監(jiān)督、檢查、服務和考核，承擔實施項目管理任務和實現(xiàn)管理目標的全面責任。b.) 項目部由項目經(jīng)理領導，按照項目管理實施規(guī)劃和施工組織設計對項目資源進行合理使用和動態(tài)管理。c.) 項目部要合理使用和為公司培養(yǎng)優(yōu)秀管理人員和技術人員。b. 根據(jù)項目合同要求、規(guī)模、管理模式、技術難度、工程特點等確定項目領導班子、職能部門及其管理人員數(shù)量。3.3.3 項目部領導班子a. 項目部領導班子成員一般不宜(

11、by)超過5人，并根據(jù)規(guī)模和進展情況進行動態(tài)調整。b. 項目部領導班子組建應遵循雙向選擇、自主自愿的原則，并逐步建立全面公開競聘、公開選拔的制度。成員可由公司(n s)直接聘任或在公司內部公開招聘選拔。3.3.4 項目管理機構(jgu)和人員設置 a. 項目管理機構和人員設置由公司人力資源部門會同公司相關職能部門擬定，按公司相關程序批準。b. 項目部機構設置應體現(xiàn)精干高效原則，一般設工程技術部、安全（環(huán)保）質量部、計劃財務部、設備物資部、綜合辦公室和中心試驗室等職能部門。C. 項目部各職能部門直接受項目經(jīng)理的領導，同時，接受公司相關職能部門的業(yè)務指導與監(jiān)督。d. 項目部應本著一崗多責的原則進行

12、管理人員配置，并視工程進展情況動態(tài)管理。項目部的定員一般宜控制在1535人。3.3.6 項目經(jīng)理應對項目團隊建設負責，培養(yǎng)團隊精神，建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證信息準確、及時(jsh)、有效地傳遞。通過多種方式統(tǒng)一團隊思想，營造集體觀念，定期評估團隊運作績效，提高項目運作效率。4. 項目風險控制(kngzh)與管理4.1 風險管理4.1.1 項目風險管理包括(boku)風險識別、風險評估、風險應對和風險監(jiān)控等工作過程。4.1.2 公司和項目部均應明確項目風險管理主責部門，建立風險管理體系，落實風險管理責任，對項目實施的全過程進行風險管理，在工程實施中減少不確定因素對項目

13、的影響。4.1.3 項目部應根據(jù)風險識別、風險評估結果和風險應對措施等，制定相應的風險管理計劃。計劃應包括風險管理目標、風險管理范圍、風險管理辦法、風險管理職責與權限、風險分類、風險跟蹤的要求、資源預算、風險應急計劃等內容。4.2 風險識別與評估4.2.1 風險識別程序應包括：收集項目相關數(shù)據(jù)資料和信息；從項目環(huán)境、項目范圍、工程結構、項目行為主體、項目階段、管理過程、項目目標等方面進行項目風險分析；將風險歸納、整理，建立項目風險的結構體系，確定風險事件；編制包括已識別的風險、潛在的風險應對措施、項目風險的征兆等內容的項目風險識別報告。4.2.2 風險評估(pn )主要是對風險發(fā)生概率、風險后

14、果嚴重程度、風險影響范圍大小和風險發(fā)生時間等的估計和評價。風險評估應包括風險發(fā)生的概率、風險發(fā)生的損失、風險等級評估等。4.2.3 風險損失的估計一般包括工期損失的估計，費用損失的估計，對工程的質量、功能、使用效果和對人身保障、安全(nqun)、健康、環(huán)境、企業(yè)信譽、職業(yè)道德等方面的影響的估計。4.2.4 進行(jnxng)風險分級時可使用下表。風險等級評估表可能性 風險等級輕度損失中度損失重大損失很大IIIIVV中等IIIIIIV極小III IIII 可忽略風險；II可容許風險；III- 中度風險；IV重大風險；V不容許風險。4.2.5 項目部應在風險識別報告、風險概率分析、風險損失量分析和

15、風險分級的基礎上，加以系統(tǒng)整理和綜合說明形成風險評估報告。4.3 風險(fngxin)控制與應對4.3.1 風險應對策略一般包括(boku)：風險回避、風險減輕、風險轉移、風險自留，以及這些策略的組合。4.3.2 公司和項目部風險應對措施主要包括：建立風險監(jiān)控系統(tǒng)，及早發(fā)現(xiàn)風險并做出反應；對已確認的有重要影響的風險應指定專人負責風險管理，并賦予相應的職責、權限和資源；通過項目任務書、管理責任書、合同等分配風險。同時，項目部應采用工程保險方式(fngsh)轉移相應的風險。4.3.3 項目部應采用彈性的、抗風險能力強的技術方案，加強對地質情況的詳細勘察或者鑒定，增加預告技術試驗、模擬等措施，減輕或

16、降低風險。4.3.4 項目部應在項目進程中不斷地收集和分析與項目環(huán)境相關的各種信息，預測、確定未來的風險并提出預警。定期或不定期召開風險控制分析會，根據(jù)已識別風險可能發(fā)生的時間和概率進行監(jiān)控。4.3.5 風險事件發(fā)生后，項目部應積極的采取措施，實施風險應急計劃，及時控制風險的影響范圍和損失量，防止風險蔓延，減少損失。4.3.6 工程完工后要及時對風險控制情況進行總結，并形成總結報告，特別是對后期(huq)索賠等需進一步完善的任務和工作做好安排。5 合同(h tong)管理5.1. 一般(ybn)規(guī)定5.1.1 項目合同包括：工程承包合同、勞務分包合同、租賃合同、供貨合同等項目實施過程中一切對外

17、有經(jīng)濟關系的合同、協(xié)議等。項目合同管理應遵循合同的評審、訂立、實施控制、綜合評價等程序。5.1.2 公司（項目部）應建立完善項目合同管理制度，主要包括：內部合同評審會簽、合同簽訂審查批準、印章管理、合同管理、合同統(tǒng)計考核、檢查和獎懲制度、合同終止與評價制度等。5.1.3 項目部應設專門機構或人員負責項目合同管理工作。5.2 合同評審與訂立5.2.1 合同簽訂前必須進行合同評審。評審內容包括：合同條款的合法性和完備性審查；合同約定雙方的責任、權益、工程范圍的審查；合同單價、總價的審查；各種費用計算是否正確、清楚；材料供應、物資供應地點的審查；合同可能存在的風險及雙方各自承擔內容的審查；預付款、進

18、度款、材料款、設備款及保修金支付時間、方式等內容的審查。5.2.2 合同評審(pn shn)程序：對業(yè)主(yzh)的工程承包合同，由公司主管領導組織公司相關職能部門、擬任的項目經(jīng)理進行評審，公司(n s)管理程序決定是否簽訂合同及對不簽合同的處理。項目部的內部有關合同由項目部初評后報公司，由公司主責部門組織相關職能部門在規(guī)定時間內完成終評，并將評審意見反饋到項目部。5.2.3 合同的簽訂：對業(yè)主的工程承包合同，公司負責簽訂。項目部的內部有關合同可由公司委托項目部簽訂。5.2.4 對于集中采購的物資和大型設備的采購合同，按公司相關要求辦理。對于非集中采購的物資和大型設備的采購合同、租賃合同，由項

19、目部按公司管理規(guī)定辦理。5.3 合同實施與控制5.3.1 合同的實施與控制內容主要包括合同交底、合同跟蹤與檢查、合同變更管理等。5.3.2 合同交底。合同簽訂后，公司主責部門組織參加合同談判人員對項目部進行交底。在項目實施過程中發(fā)生的合同，項目經(jīng)理應及時組織項目部技術、財務、機械、物資等部門負責人進行書面合同交底，交底記錄由合同管理部門或合同管理員存檔。交底的主要內容應包括：a. 雙方在合同條款中的各項權利、義務(yw)和責任。b. 各項責任落實(lush)到哪個具體部門負責實施。c. 分項工程單價包含的工作內容、材料價格等合同(h tong)價格。d. 合同的風險及風險控制目標。e. 明確工

20、程項目任務分解情況，明確安全、質量、技術和工期等要求。f. 合同簽訂中的其它事項。5.3.3 合同跟蹤與檢查。項目部必須全面跟蹤、收集合同實施過程中的信息，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。公司各職能部門根據(jù)職責不定期地對項目部各種合同的實施情況進行監(jiān)督檢查。合同實施過程中跟蹤收集的主要對象應包括：具體的合同事件，如工程數(shù)量、質量、工期、成本的增減；分包人的工程和工作完成情況；業(yè)主和監(jiān)理的情況，如土地交付、圖紙供應、工程款支付等。5.3.4 合同的變更與補充a. 對業(yè)主的工程承包合同的變更或補充：在合同實施過程中，由于客觀條件發(fā)生變化或業(yè)主提出新的要求等已經(jīng)影響原合同內容的執(zhí)行時，項目部應向業(yè)主提出合同變更或

21、補充協(xié)議并上報公司。b. 對分包或供貨合同的變更或補充：在合同實施過程中，由于客觀條件變化(binhu)或由事實預見一方不能完全履行合同約定，影響原合同內容的執(zhí)行和影響施工生產(chǎn)的正常進行時，項目部應及時進行全面的分析，按原合同評審與簽訂程序進行變更或簽訂(qindng)補充協(xié)議。5.3.5 合同(h tong)的備案在項目實施過程中發(fā)生的合同，合同簽訂后一周內，由項目部報公司相關部門備案。5.4 合同終止與評價5.4.1 合同的終止：a. 合同的正常終止：當合同約定雙方的責任、義務已經(jīng)全部履行完成，即合同約定的承包工程范圍內的工程內容已經(jīng)全部完成，達到合同規(guī)定的質量要求，工程款已支付完成，合同

22、履行終止。b. 合同的非正常終止：當合同雙方因種種原因影響不能正常履行合同規(guī)定的責任、義務時，或由于自然災害影響合同的履行時，經(jīng)雙方協(xié)商一致終止時，雙方應及時簽訂終止協(xié)議，確定合同的終止時間及終止后各自承擔的責任。5.4.2 合同的評價。合同終止后，項目部應及時組織各部門和合同的執(zhí)行單位進行合同評價，總結合同簽訂和執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和教訓，并向公司提出總結報告?？偨Y報告應包括：合同簽訂和執(zhí)行情況評價、合同管理情況評價、對工程實施有重大影響的合同條款的評價及其他經(jīng)驗和教訓的總結等。6. 施工(sh gng)管理6.1 職業(yè)健康(jinkng)、安全管理6.1.1 項目部應按照國家和行業(yè)(hngy)

23、主管部門、業(yè)主、公司有關安全生產(chǎn)方面的法律、法規(guī)、制度和職業(yè)健康安全管理體系標準的要求，建立職業(yè)健康安全管理體系，并保證其正常運行和持續(xù)改進。6.1.2 項目部應建立以項目經(jīng)理為首的安全生產(chǎn)領導組織，健全安全生產(chǎn)責任制度、安全生產(chǎn)教育制度、安全技術措施交底制度、安全監(jiān)察檢查制度、安全生產(chǎn)獎懲制度和安全事故報告和調查處理制度、職業(yè)病危害預防等管理制度，采用科學的安全與職業(yè)健康管理辦法，確保實現(xiàn)項目安全生產(chǎn)。6.1.3 項目部要堅持“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，通過系統(tǒng)的危險源辨識和風險分析，確定職業(yè)健康安全管理目標，制訂職業(yè)健康安全管理計劃，并進行有效控制。6.1.4 項目部要按照安全

24、生產(chǎn)“一崗雙責”責任制，堅持安全專業(yè)管理和綜合監(jiān)督管理，堅持安全的全員、全過程、全方位、全天候的動態(tài)管理。6.1.5 項目經(jīng)理、專職安全生產(chǎn)管理人員必須按相關要求(yoqi)上崗、作業(yè)。6.1.6 項目部要將安全教育和安全檢查作為安全與職業(yè)健康(jinkng)管理的經(jīng)常性工作常抓不懈。a. 安全教育與培訓要做到內容全面、重點(zhngdin)突出、聯(lián)系實際、形式多樣，系統(tǒng)性強。b. 安全檢查要以自檢為主，做到定期檢查、突擊檢查、特殊檢查相結合，其主要內容是查思想、查管理、查制度、查現(xiàn)場、查隱患、查事故處理。檢查整改工作要堅持“三定”原則，即：定具體整改負責人，定整改的具體措施，定消除危險因素的

25、整改時間。6.1.7 項目部要根據(jù)風險預防要求和項目工程的特點，制定職業(yè)健康及安全生產(chǎn)事故應急救援預案，完善應急措施，并確保應急人員、安全設施和搶險設備、工具等投入到位。6.1.8 嚴肅事故報告制度。發(fā)生事故時，項目部應按照規(guī)定，向有關部門和上級報告。及時啟動應急預案，采取措施防止事故擴大。6.1.9 項目部要著重抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全控制。對特殊工種的作業(yè)人員要加強(jiqing)培訓和教育并持證上崗。對安全風險大的復雜工程要編制專項施工方案和安全方案。大型、特種設備要經(jīng)過有關部門的檢定方可使用。6.1.10 公司(n s)或項目部應按有關規(guī)定為從事危險作業(yè)的人員在現(xiàn)場工作期

26、間辦理意外傷害保險。6.1.11 作業(yè)人員應當遵守安全施工的強制性標準、規(guī)章制度和操作規(guī)程，正確(zhngqu)使用安全防護用具、機械設備等，做好職業(yè)病和安全防護工作。6.2 質量管理6.2.1 工程質量實行終身負責制和責任追究制。6.2.2 公司應明確工程質量管理主責部門，對質量管理控制工作進行有關業(yè)務指導、技術支持和提供服務。6.2.3 項目部是項目工程質量責任的主體，負責項目創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃、措施的制定和施工過程中質量控制的監(jiān)督管理工作。應建立以項目經(jīng)理為第一責任人的質量管理體系，形成涵蓋各層次和職能部門的嚴密質量保證網(wǎng)絡。項目部主管領導負責組織開展質量管理各項活動，實行全員參與、全方位、全過程

27、的全面質量管理。6.2.4 項目部應配備專職質量管理人員(rnyun)，各作業(yè)隊應配備專兼職的質量檢查人員。為保證質量管理工作的穩(wěn)定性和連續(xù)性，應保持質量管理人員的相對穩(wěn)定。6.2.5 項目部應按要求(yoqi)設置試驗檢測機構，配備符合要求的試驗檢測人員和儀器。6.2.6 一般項目工程部負責項目的施工技術管理與工程質量控制工作；項目安質部負責項目工程質量的監(jiān)督(jind)檢查工作；項目機物部負責工程施工的機械物資保障工作；項目試驗檢測機構負責來樣的試驗和現(xiàn)場的檢驗、檢測工作。6.3 進度管理6.3.1 項目進度管理以施工合同、施工圖紙、施工組織設計、施工計劃為依據(jù)。6.3.2 公司和項目部應

28、在建立健全進度管理體系和相關的管理制度，明確分工和職責。項目部根據(jù)施工合同、實施性施工組織設計、業(yè)主和公司的年度、季度計劃，結合施工現(xiàn)場的實際情況編制年度、季度、月度施工進度計劃，對各計劃的計劃執(zhí)行情況進行檢查(jinch)、分析與反饋、調整。作業(yè)隊根據(jù)進度計劃負責組織實施。6.3.3 項目進度控制(kngzh)應以履行施工合同為最終目標，并根據(jù)合同要求和資源配置情況編制工程總進度計劃、項目分期分批的開工、竣工日期和各個階段的進度計劃。6.3.4 項目部應建立工程項目進度的相關(xinggun)臺帳，并按公司和業(yè)主的有關規(guī)定及時上報。6.3.5 施工進度計劃應包括編制說明、進度計劃圖表、資源需

29、要量及風險分析的控制、保證措施等。施工進度計劃應實行動態(tài)管理，不斷優(yōu)化、調整。施工進度計劃一經(jīng)確定，項目部應根據(jù)計劃目標配備相應的資源，確保計劃目標的實現(xiàn)。6.3.6 施工進度計劃的編制原則是：保證實現(xiàn)工程項目的工期目標；保持施工的連續(xù)性和均衡性；確保工程項目的安全、質量可控。6.3.7 項目部負責向業(yè)主（監(jiān)理）和公司主管部門上報項目年度、季度施工建議計劃，并根據(jù)業(yè)主（監(jiān)理）和公司下達的年度、季度計劃，確定項目的年度、季度、月份施工計劃。6.3.8 進度實施情況的檢查(jinch)包括工程實物量完成情況、節(jié)點工期完成情況、進度目標完成情況、資源使用及需求情況、上次檢查出的問題的整改情況等內容。

30、6.3.9 施工中若發(fā)現(xiàn)施工進度計劃偏差要及時分析原因，研究相應(xingyng)的對策和解決方法。除對勞動力、材料、機械、資金等因素進行分析外，還應包括對設計、技術、組織管理、外部環(huán)境的影響及各參建單位的協(xié)調配合諸因素的分析。6.3.10 每一個施工進度計劃周期結束后應從下至上將工程項目的實際進度與計劃安排的差異進行反饋，以便對造成實際進度與施工計劃執(zhí)行所產(chǎn)生偏差的問題進行及時(jsh)的處理，減少偏差。6.3.11 當實際進度與計劃出現(xiàn)偏差較大時，應根據(jù)預測的未來進度情況及時調整原進度計劃，重新編制下達新的進度計劃，并及時做好與產(chǎn)部門的協(xié)調溝通工作。6.4 技術管理6.4.1 公司和項目部

31、均應建立健全施工(sh gng)技術管理體系，明確分工，落實責任(zrn)。公司的技術管理(gunl)內容包括：a. 負責項目施工過程中技術管理的協(xié)調、檢查、監(jiān)督和指導。收集、分析和溝通項目實施動態(tài)信息。b. 負責大型、重點工程施工調查、竣工交驗工作；審核、備案項目部編制的施工組織設計，負責技術規(guī)范、標準等文件的管理、發(fā)布。c. 負責“四新”技術的推廣運用。d. 負責公司工程試驗檢測的管理工作。6.4.2 項目部對工程項目的技術工作要實施全過程管理，以滿足施工合同和其他有關要求為最終目的。6.4.3 工作要求a. 施工技術管理實行項目技術負責人技術負責制。項目部必須在公司總工程師和施工技術管理

32、部門的指導下，建立以項目技術負責人為首的技術管理體系，設置施工技術管理部門和試驗檢測機構，負責日常的施工技術管理和試驗檢測工作。圍繞工期、安全、質量、環(huán)保、效益和技術創(chuàng)新等指標和目標開展施工技術管理工作，并完善相應的管理制度。b. 施工技術管理必須貫徹執(zhí)行國家、行業(yè)、地方(dfng)及公司的法律、法規(guī)、方針、政策和標準、規(guī)范、要求，嚴格履行合同、執(zhí)行國家和行業(yè)頒布的各種技術規(guī)范、驗收標準。做好從施工準備、過程控制到竣工驗交、工程保修全過程的技術管理工作。c. 做好施工調查、施組編制、工程測量、技術交底、變更(bingng)索賠、技術資料管理、竣工文件編制等工作，努力降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益。

33、d. 針對具體工程制定合理的施工技術方案，加強現(xiàn)場檢測(jin c)和施工過程控制。面向現(xiàn)場采用先進技術，積極引進、推廣應用新技術、新材料、新工藝、新設備，認真組織科技攻關。有科技開發(fā)項目的工程，要按照公司的統(tǒng)一部署和安排，做好立項、研究、結題等工作，按期完成開發(fā)任務。e. 加強標準化和計量管理工作，積極進行工法、專利的開發(fā)和申報、應用。f. 定期進行職工技術培訓工作，提高員工隊伍的技術素質。g. 收集施工資料和技術信息，建立技術檔案并組織技術總結。6.4.4 施工調查a. 施工調查的依據(jù)：工程(gngchng)中標通知書、工程承包合同（協(xié)議書）、招（投）標文件、設計文件（資料）等。b. 施工

34、調查應由公司主責部門組織(zzh)項目部及參建子、分公司相關人員進行，也可委托項目部組織參建子、分公司進行。c. 施工調查的內容應包括：工程分布情況；水文、氣象(qxing)、地質情況；砂石料源情況；當?shù)亟煌?、水源、電力、燃料、通信、機械、建材、生活供應、醫(yī)療防疫、民風民俗等情況；征、租地和拆遷情況；地方臨時勞動力和建筑施工企業(yè)能力情況；重點工程附近的情況等。d. 施工調查后應寫出調查報告，為設計文件核查、優(yōu)化或變更設計、編制施工組織設計與施工預算，組織施工隊伍等提供基礎資料。e. 施工抽查報告的內容應包括工程概況，施工條件、駐地的布置，主要施工建議方案及需要特殊說明的問題等。6.4.5 設計

35、文件核查a. 項目部技術負責人負責組織相關部門、作業(yè)隊技術人員做好本項目的設計文件核查工作，并應按要求做好核查記錄，編制設計文件核查報告。b. 在核查中發(fā)現(xiàn)設計與現(xiàn)場實際情況不符時，應及時向相關單位提出變更(bingng)或改變設計的建議或意見。6.4.6 施工(sh gng)組織設計a. 重大、特殊工程項目應由公司總工程師主持，負責(fz)部門組織編制指導性施工組織設計，并下達到項目部。b. 項目部一般由項目技術負責人負責組織，施工技術部門負責編制項目的實施性施工組織設計和重點工程的實施性施工組織設計，相關部門提供必要的資料。編制完成后，由項目部組織審查，然后按照有關規(guī)定報公司和監(jiān)理、業(yè)主審

36、批，并根據(jù)公司和監(jiān)理、業(yè)主的審批意見進行修改。c. 在實施過程中，當客觀情況發(fā)生較大變化時，應對施工組織設計進行修訂。工期較長的項目應編制年度施工組織設計，按規(guī)定程序報批后實施。6.4.7 技術交底a. 項目部技術負責人組織對各作業(yè)隊和項目部業(yè)務部門進行技術交底，交底內容為項目的工程概況、技術標準、工期和質量要求、重點工程、主要技術方案、施工組織、技術保證措施、施工中需要注意的問題等。b. 工程開工(ki gng)前，作業(yè)隊技術人員負責對施工管理人員和工班長進行技術交底。施工過程中，作業(yè)隊技術人員應通過技術交底書或作業(yè)指導書的方式對施工管理人員和工班長等就關鍵工序、“四新(s xn)技術”等進

37、行(jnxng)技術交底。c. 技術交底應采用書面形式。通過會議形式的技術交底應形成會議紀要，并及時下發(fā)作為施工依據(jù)。技術交底資料應妥善保存。6.4.8 施工技術方案a. 施工技術方案應包括施工方法、施工程序、資源（人員、設備、材料）配置、技術要點、安全技術措施、質量保證措施、環(huán)境保護措施等主要內容。危險性大的工程需同時制定相應的應急預案。b. 一般施工技術方案由項目部技術部門負責編制，納入實施性施工組織設計，按實施性施工組織設計的編制要求和審批程序辦理。c. 專項施工技術方案由項目部技術部門負責編制，項目部技術負責人審查，并按規(guī)定報業(yè)主、監(jiān)理或公司批準后實施，同時應報公司技術管理部門備案。d

38、. 重大施工技術方案由項目部組織編制(binzh)并經(jīng)項目技術負責人審核后，報公司技術管理部門，由該部門組織專家論證審查，公司總工程師審批后下達。項目部按審批意見修改，履行相關批準程序后實施。6.4.9 施工(sh gng)測量a. 公司和項目部要建立健全施工測量管理體系，明確(mngqu)各級機構和人員的分工與職責。b. 施工測量主要包括：辦理交接樁手續(xù)；開工前復測；原地面測量及施工中的控制測量；施工放樣測量；竣工測量；全線貫通測量及永久性樁點的埋設；大型臨時工程勘測等。c. 施工測量工作必須嚴格執(zhí)行逐級交底制度和內、外業(yè)復核制度，以及水平測量作業(yè)中的往返閉合、中線測量作業(yè)中的多測回閉合等基

39、本規(guī)定。d. 測量原始數(shù)據(jù)、資料必須真實，嚴禁事后涂改。各種測量記錄、成果須立卷歸檔，妥善保管。除按規(guī)定列入竣工文件的部分外，一般均應保存至合同保修期滿后。6.4.10 試驗(shyn)檢測a. 公司和項目部均應成立試驗(shyn)檢測機構，配備相應的人員和設備，取得所需的資質認證，前明確各級機構的職責分工，完善各項管理制度。b. 試驗檢測人員必須按照行業(yè)主管部門的規(guī)定，取得相應(xingyng)的資格，持證上崗。c. 試驗檢測機構必須配備所開展試驗項目的相關設備。應結合施工需要，進行必要的試驗研究，參與推廣先進技術及制定相關施工工藝。d. 試驗檢測必須堅持客觀、公正的原則，出具的檢測報告必須

40、做到真實、完整、可靠，對所做試驗檢測的數(shù)據(jù)和結論負責。試驗工作做到取樣及時、規(guī)范、試驗數(shù)據(jù)準確、真實、有效。e. 試驗檢測機構應及時統(tǒng)計、總結、分析試驗資料，按工作程序建立健全各項制度、臺帳，及時將工程試驗資料匯總、歸檔，報送有關部門。6.4.11 施工技術總結a. 工程項目在竣工后都應編寫工程技術總結(zngji)，并按公司的規(guī)定上報存檔。b. 工程(gngchng)技術總結一般可分為工程綜合技術總結、重難點工程技術總結、專題技術總結。c. 施工技術總結應由項目部技術負責人組織有關人員及時進行編寫，項目部應明確編制人員及分工，提出編制工作計劃(jhu)和要求。施工中做好資料收集、積累工作。項

41、目收尾階段，與竣工文件同期完成技術總結的編制。公司主責部門履行督促、指導職能。d. 施工技術總結的內容應側重于施工組織、施工方案、重點工程施工情況、施工中遇到的重大技術問題和采取的措施、關鍵工程技術攻關情況、變更設計情況，采用的新技術、新材料、新設備、新工藝及取得的經(jīng)濟和社會效益，技術創(chuàng)新情況或具有借鑒性的經(jīng)驗教訓等。e. 業(yè)主對施工技術總結（工程總結）編寫內容及分工有明確規(guī)定或合同條款有明確規(guī)定的，應按建設單位提出的要求或合同規(guī)定的編寫并報送。6.5 成本管理6.5.1 公司應建立健全項目成本管理的工作機構(jgu)和責任體系，明確主責部門和相關部門的業(yè)務分工和職責關系，制定完善責任成本預算

42、編制、調整等制度或辦法。6.5.2 項目中標后，公司責任成本主責部門應牽頭組織有關部門，在現(xiàn)場調查和已編制的實施性施工組織設計的基礎上編制責任成本預算，經(jīng)公司批準后，向項目部下達。公司根據(jù)項目的責任成本預算在與項目部簽訂的項目管理(gunl)目標責任書中明確項目成本管理的目標和指標，并以此(y c)作為項目責任成本考核的重要依據(jù)。6.5.3 公司應對項目實行責任成本承包制，對項目部的成本管理進行檢查、指導。項目部負責項目成本的管理，實施成本控制，實現(xiàn)項目管理目標責任書規(guī)定的成本目標。6.5.4 項目部的成本管理應包括成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。6.5.5 責任成本應實行動

43、態(tài)調整制度。責任成本下達后，當出現(xiàn)重大變更設計、物價大幅波動、政策性調整等客觀情況變化，由項目部提報調整報告和資料，經(jīng)公司審核批準后可予以調整。6.5.6 項目部在責任成本控制下，結合施工計劃(jhu)編制月（季）度財務計劃和月（季）度成本計劃，使項目的實際成本控制在計劃之內，確保成本目標和利潤目標的實現(xiàn)。6.5.7 成本控制應遵循下列(xili)程序a. 收集實際項目成本(chngbn)數(shù)據(jù)。b. 實際成本數(shù)據(jù)與成本計劃目標進行比較。c. 分析偏差及原因。d. 采取措施糾正偏差。e. 必要時修改成本管理計劃。f. 按照規(guī)定的時間間隔編制成本報告。6.5.8 項目部必須建立以項目經(jīng)理為首的成本

44、控制體系。要根據(jù)責任成本目標制定成本實施計劃，并將成本目標層層分解到內部各崗位、作業(yè)隊及作業(yè)班組，明確各管理人員和作業(yè)層的成本控制責任、權限及相互關系，定期對作業(yè)層進行成本考核和對成本計劃執(zhí)行情況進行檢查和分析。6.5.9 項目部應對成本進行動態(tài)控制，項目經(jīng)理應定期組織召開經(jīng)濟活動分析會，分析成本偏差及原因，及時采取措施糾正偏差，必要時按審批程序修改成本計劃。6.5.10 項目(xingm)部應按月（季）度核算成本。根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制度，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任和要求，確定核算對象，設置核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。6.5.11 項目部所

45、簽各種合同，必須全部(qunb)履行完畢，做到工完場清。結算完畢后，編制出項目“竣工(jngng)成本決算表”，報公司審批，作為項目內部承包合同兌現(xiàn)的主要依據(jù)。6.5.12 工程完工后，公司應對項目部的成本和效益進行全面審核、審計、評價、考核與獎懲。其中應以項目成本降低額和項目成本降低率作為成本考核主要指標。6.6 變更索賠管理6.6.1 變更索賠包括變更設計、清算索賠、調概調差等標后經(jīng)營工作。6.6.2 變更索賠是項目降低成本風險、增加收益的重要工作，公司和項目部必須堅持變更索賠工作貫穿項目管理全過程的理念，提高相關人員的變更索賠意識。6.6.3 公司應實行分管領導負責制，由主責管理部門牽頭

46、，相關部門分工協(xié)作，幫助、指導項目部做好變更索賠(su pi)工作。6.6.4 項目部是變更索賠工作的直接實施主體，項目經(jīng)理是第一責任人。項目部應明確日常分管領導并成立相應的工作小組，研究變更索賠工作思路和工作重點，明確總體和階段目標(mbio)，制定工作計劃并負責具體實施。6.6.5 項目部變更設計可實行技術(jsh)負責人日常負責制。a. 變更設計必須堅持“先溝通，后申報；先批準，后變更；先設計，后施工”的原則，施工現(xiàn)場應嚴格按照工程設計文件及工程承包合同組織施工，不得隨意擅自修改設計。b. 變更設計前必須深入調查研究、充分論證，應本著精打細算、節(jié)約成本、不斷優(yōu)化設計和保證工程安全質量和施

47、工進度需要的原則進行。c. 變更設計需對工程量增減和工程造價增減及經(jīng)濟技術指標進行分析。d. 變更設計應充分考慮設備、材料的訂貨和供應情況，以及本工程和相關工序工程施工進展情況。盡量減少廢棄工程，避免造成設備、材料的積壓和延誤工期。6.6.6 公司應制定變更索賠的管理辦法和相應的獎勵(jingl)措施，將變更索賠目標計劃納入項目管理目標責任書。項目部應編制變更索賠目標計劃，并報送公司主管部門。6.6.7 公司主責部門應從(yn cn)投標階段參與標書編制、與設計單位溝通、參與項目中標前圖紙審閱、概算編制等前期工作，為后期變更索賠工作奠定基礎。6.6.8 項目(xingm)中標后，由經(jīng)營部門牽頭

48、就投標情況向相關部門進行技術、商務交底，對投標中的報價情況和預計施工風險、潛在羸虧點作出書面說明，共同分析招投標文件，為變更索賠創(chuàng)造條件。6.6.9 項目開工后，應認真分析合同條件、審查工程量清單和設計文件，根據(jù)現(xiàn)場實際情況、施工方案和施工組織設計，對施工設計文件提出優(yōu)化建議。6.6.10 項目部負責施工過程中各種變更索賠資料的收集整理與簽認工作。對于重大變更設計和清算索賠、調概調差工作，公司主責部門牽頭組織，項目部有關人員參加，責任到人，爭取預期目標的實現(xiàn)。6.6.11 公司和項目部應建立變更索賠報表制度，建立健全變更索賠管理臺帳，設立公司共享的信息資源平臺。項目部要主動、及時地辦理變更索賠

49、各種現(xiàn)場簽認手續(xù)，認真細致地收集、整理、完善變更索賠資料(zlio)，妥善保管，編制、上報變更索賠各項報表。6.6.12 公司根據(jù)制訂的年度和責任(zrn)期內變更索賠計劃目標對項目部進行年度考核和最終考核。6.7 環(huán)境(hunjng)管理6.7.1 公司和項目部應遵照環(huán)境管理的相關要求，建立健全環(huán)境管理體系，保證其正常運行并持續(xù)改進。6.7.2 項目部應根據(jù)批準的建設項目環(huán)境影響報告和水土保持方案及國家、工程所在地環(huán)保法規(guī)和業(yè)主的環(huán)保要求，通過對環(huán)境因素的識別和評估，確定需要重點控制的重要環(huán)境因素，編制項目環(huán)境管理計劃，制定環(huán)保應急預案。明確管理目標及主要指標，確定環(huán)境保護所需的技術措施、資

50、源以及投資估算，按規(guī)定程序經(jīng)批準后在各個階段貫徹實施。6.7.3 項目部要建立環(huán)境管理的組織機構，明確環(huán)境管理職責，制定相應制度和措施，對參建人員進行環(huán)境管理目標、環(huán)境管理計劃與措施的技術交底以及必要的培訓。6.7.4 項目部應根據(jù)施工現(xiàn)場不同的施工階段和不同的場所配置和設置環(huán)境保護設施，建立并實施環(huán)保設施的使用維護制度，依據(jù)制度和措施(cush)搞好現(xiàn)場的環(huán)境管理。定期進行監(jiān)督檢查，實施糾正和預防措施，及時解決發(fā)現(xiàn)的問題。保持現(xiàn)場良好的作業(yè)環(huán)境、衛(wèi)生條件和工作秩序。6.7.5 項目部應對所確定的重要環(huán)境因素進行有效防控，加強對主要(zhyo)污染物排放點的監(jiān)控，并保證信息通暢，預防可能出現(xiàn)的

51、損害。6.7.6 在出現(xiàn)環(huán)境事故時，項目部應啟動應急預案減少污染，并實施相應防控措施(cush)，防止發(fā)生二次污染。6.7.7 項目部應根據(jù)工程需要和地方政府的要求，辦理污染物排放、夜間施工、?。墸┩良皸壴\輸?shù)仍S可證。保證施工活動滿足環(huán)水保的要求。6.7.8 項目部應保存有關環(huán)境管理的工作記錄和文件及其他管理證據(jù)。6.7.9 項目部應進行現(xiàn)場節(jié)能管理，有條件時應規(guī)定能源使用指標。7. 資源管理7.1 一般(ybn)規(guī)定7.1.1 公司和項目部必須建立人力、物資、設備、資金(zjn)等資源管理的管理體系，完善管理制度、明確管理責任、規(guī)范管理程序。7.1.2 資源管理應涵蓋項目(xingm)的

52、人力、材料、設備和資金等內容，并應在管理過程中持續(xù)優(yōu)化資源的配置和組合，對資源實行動態(tài)管理。7.1.3 資源管理應遵循下列程序：a. 按合同或項目進度要求編制項目資源配置計劃，確定資源的投入數(shù)量、時間和步驟。b. 按照資源配置計劃，實施資源供應，滿足項目需要。c. 綜合項目資源的特性，采取有效措施實現(xiàn)項目資源間的協(xié)調統(tǒng)一，進行有效組合，合理投入，動態(tài)調控。d. 對資源投入和使用情況定期分析，找出問題，總結經(jīng)驗并持續(xù)改進。7.2 財務、資金管理7.2.1 公司財務(ciw)部門作為財務、資金的統(tǒng)一管理部門，要建立健全財務、資金管理制度。7.2.2 項目部資金管理必須堅持(jinch)以收定支原則

53、，服從上級單位統(tǒng)一管理。7.2.3 項目部應按年、季、月度編制資金使用計劃，經(jīng)上級主管部門審批(shnp)后實施。7.2.4 項目部要堅持“嚴格管理、及時結算、按月?lián)芨?、留有余地”的原則，不預付、超付工程款。支付工程款時，必須按規(guī)定扣除工程質量保證金，在質保期結束并滿足清退條件的情況下退還保證金。7.2.5 項目部應加強備用金管理，堅持“前帳不清，后帳不掛”的掛支原則，避免積壓資金和形成壞賬。7.2.6 項目部必須采取有力措施，督促、監(jiān)督各下屬施工單位和勞務隊伍工資的及時發(fā)放。7.2.7 項目部應加強即將完工項目應收款的管理，建立清收責任制，保證資金及時回籠。7.2.8 項目部應堅持做好項目的

54、資金分析，進行計劃收支與實際收支對比，找出差異，分析原因，改進資金管理。項目竣工后，結合(jih)成本分析進行資金收支情況和經(jīng)濟效益分析。7.2.9 項目(xingm)部必須將項目所有收支納入財務賬項，不得設置“賬外帳”、“小金庫”。7.2.10 項目部嚴禁(ynjn)對外投資、借款、擔保。7.3 物資管理7.3.1 公司應建立健全物資管理的規(guī)章制度，以物資管理部門作為歸口管理部門統(tǒng)一進行管理。7.3.2公司應建立周轉材料管理平臺，建立周轉材料臺帳并定期公布，達到公司周轉材料共享，提高周轉材料利用率的目的。有條件的可成立內部的周轉材料租賃中心并統(tǒng)一周轉材料的內部租賃價格。項目部所需周圍材料應優(yōu)

55、先從公司內部周轉材料租賃中心租賃，從內部或外部租賃周轉材料均應簽訂租賃合同。項目部對周圍材料要建立臺帳和保管卡片，專料專用、不得隨意改動。7.3.3 項目部應健全物資計劃、采購、合同、驗收、儲存、發(fā)放、盤點、回收等管理制度。項目部技術部門依據(jù)設計文件編制工程項目各核算單元及工程總的主要物資需用量計劃，經(jīng)項目部總工審核簽字，作為物資部門對各核算單元物資總量控制的依據(jù)。技術部門按施工進度計劃提報分期分批物資需用計劃。物資部門根據(jù)采購權限結合庫存編制自采物資的采購計劃表。同時，實行材料核算制度，嚴禁無計劃采購，杜絕超計劃采購，按計劃保質、保量、及時供應材料。7.3.4 項目(xingm)甲供料由項目

56、部物資部門統(tǒng)一向業(yè)主申報物資計劃，按業(yè)主規(guī)定辦理有關業(yè)務手續(xù)。甲供料之外的物資，由公司、項目部按采購權限采購，其它物資可由下屬施工單位自行采購。7.3.5 項目部應在確定(qudng)供應商后及時簽訂采購供應合同。7.3.6 嚴禁超量、超規(guī)格和種類進行采購。進場(jn chn)物資未經(jīng)驗證或驗證后確認不合格的，嚴禁使用。7.3.7 入庫的材料、易燃易爆的材料、有防濕要求的材料應按規(guī)定編號、標識、專人保管發(fā)放并有嚴格管理措施。7.3.8 重視物資成本管理，嚴格執(zhí)行材料限額發(fā)放制度。發(fā)現(xiàn)物資實際消耗量與設計不相符時，應進行分析找出原因采取相應措施，防止加大成本和引發(fā)質量事故。7.3.9 實行物資供

57、方評價準入制度。公司物資部門對主要物資新供方進行評價，評定合格者列入臨時合格供方名冊，經(jīng)公司審核合格，列入公司物資合格供方名冊公布。若合格供方名冊不能滿足需要時，應按要求對供方進行應急評價，評價合格后方可實施采購。禁止在合格供方外采購物資。子分公司、項目部負責(fz)對合格供方進行質量、服務動態(tài)考核，形成物資合格供方名冊和不合格供方名冊定期上報公司審核，納入公司物資合格供方名冊和不合格供方名冊，并在公司網(wǎng)站上公布。7.3.10 采購單位進行物資采購時應收集供方的書面報價資料，達到批量的進行招（議）標采購，對不具備招標采購條件的物資，應以詢質比價的方式進行陽光采購，應按照劃分的采購權限，并依據(jù)批

58、準的物資采購計劃(jhu)，由物資計劃采購人員在合格供方名冊中進行詢質比價（至少比價三個單位），確定(qudng)采購方案，經(jīng)物資（專項）采購小組成員會簽，由組長審批后采購人員負責具體實施。7.3.11 加強物資驗證管理。物資人員與供方共同負責外觀質量和數(shù)量驗收，以實際數(shù)量簽認。需復試的物資由物資人員以“試驗通知單”的形式通知試驗人員，同時移交材料質量證明書或合格證等技術證件，由技術試驗人員取樣送檢并將試驗結果及時反饋給物資部門。物資人員負責對包括發(fā)票、出廠檢驗合格證、技術說明書、運輸憑證及物資的相應技術標準等有效憑證進行索取收集，建立相應記錄。驗收不合格的物資要及時向供方反映并單獨存放、妥善

59、保管，及時填寫“不合格物資處理記錄”做退換貨處理。7.3.12 項目部要建立物資收發(fā)(shuf)存臺帳和主要物資流向表，注明使用去向，增強材料使用追溯，確保工程質量。7.4 機械設備管理(gunl)7.4.1 公司應健全機械設備管理的制度，以機械設備管理部門作為(zuwi)歸口管理部門統(tǒng)一進行管理。7.4.2 公司應建立、規(guī)范內部機械設備租賃中心，并統(tǒng)一設備的內部租賃價格。7.4.3 項目應根據(jù)已批準的施工組織設計，編制機械設備使用計劃上報公司審核、批準，由公司決定調撥、內部租賃、外部租賃或新購。7.4.4 項目部應根據(jù)公司的機械設備管理制度，完善各種設備管理辦法。如定機定人、持證上崗、機械使

60、用維護保養(yǎng)、交接班、事故管理、設備租賃、單機核算、設備檢查評比獎勵辦法等。7.4.5 對常規(guī)性施工設備按照自備和外租相結合的原則配置。7.4.6 對大型設備要嚴格執(zhí)行公司相關要求。7.4.7 項目部新購小型設備須向公司提出報告(bogo)，經(jīng)公司按相關規(guī)定批準后方可購置，并按公司的機械設備管理辦法計提折舊和使用(shyng)等費用。7.4.8 項目部租賃設備時，應按照公司有關規(guī)定與內部(nib)租賃中心或外部租賃商簽證租賃協(xié)議。7.4.9 主要施工機械設備進場前，項目部應協(xié)同施工單位對進場機械進行工作能力鑒定，經(jīng)鑒定不合格的設備不得進場使用。7.4.10 項目部應建立機械設備運轉、保養(yǎng)記錄與臺