培訓(xùn)開發(fā)的具體實施

1、第二節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)的具體實施培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn)實施培訓(xùn)評估培訓(xùn)開發(fā)實施步驟示意圖培訓(xùn)轉(zhuǎn)化一、培訓(xùn)需求分析1.培訓(xùn)需求分析的思路2.培訓(xùn)需求分析的方法1.培訓(xùn)需求分析的思路培訓(xùn)需求可能性培訓(xùn)需求的“壓力點”：新員工進入職位變動顧客要求引入新技術(shù)生產(chǎn)新產(chǎn)品企業(yè)或個人績效不佳企業(yè)未來的發(fā)展組織分析人員分析任務(wù)分析培訓(xùn)需求的現(xiàn)實性需求分析的結(jié)果：是否需要培訓(xùn)？ 在哪些方面需要培訓(xùn)？企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容有哪些？哪些人員需要培訓(xùn)以及需要什么樣的培訓(xùn)？（1）組織分析對企業(yè)未來的發(fā)展方向進行分析，以確定企業(yè)今后的培訓(xùn)重點和培訓(xùn)方向，主要依據(jù)是企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。對企業(yè)的整體績效做出評價，找出存在的問題并分析問題

2、產(chǎn)生的原因，以確定企業(yè)目前的培訓(xùn)重點。（2）任務(wù)分析任務(wù)分析的主要對象是企業(yè)內(nèi)各個職位，通過任務(wù)分析確定各個職位的工作任務(wù)、各項工作任務(wù)要達到的標(biāo)準(zhǔn)以及成功完成這些任務(wù)所必需的知識、技能、態(tài)度和其他因素。任務(wù)分析的主要目的是用于確定新錄用員工和到新崗位任職的員工的培訓(xùn)需求。任務(wù)分析四步驟： 列出職位工作任務(wù)的初步清單。 確認職位任務(wù)清單。 準(zhǔn)確界定每項任務(wù)需要達到的標(biāo)準(zhǔn)。 確定每項任務(wù)所需的知識、技能、態(tài)度和其他因素，即KSAO。對員工個人的績效做出評價，找出存在的問題并分析問題的原因，以確定解決當(dāng)前問題的培訓(xùn)需求。根據(jù)員工的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的狀況與未來的職位要求進行比較，以確定解決將

3、來問題的培訓(xùn)需求。針對員工的培訓(xùn)準(zhǔn)備進行分析，以確保員工有接受培訓(xùn)的意愿并具備基本的技能。（3）人員分析個人特征反饋結(jié)果產(chǎn)出投入個人績效影響員工個人績效的因素一、培訓(xùn)需求分析2.培訓(xùn)需求分析的方法觀察法問卷調(diào)查法資料查閱法訪問法二、培訓(xùn)設(shè)計（一）制定培訓(xùn)計劃（二）做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備（一）制定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)計劃內(nèi)容包括6個W1個H: why: 培訓(xùn)的目標(biāo)。what: 培訓(xùn)的內(nèi)容。whom: 培訓(xùn)的對象。who: 培訓(xùn)者。when: 培訓(xùn)的時間。where: 培訓(xùn)的地點以及培訓(xùn)的設(shè)施。how: 培訓(xùn)的方式方法以及培訓(xùn)的費用。培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)包括三個要素：（1）內(nèi)容要素。知識的傳授。技能的培養(yǎng)。態(tài)度的

4、轉(zhuǎn)變。（2）標(biāo)準(zhǔn)要素。（3）條件要素。培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)的對象 培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)的對象是培訓(xùn)需求分析的結(jié)果。培訓(xùn)者1.培訓(xùn)者的來源 因為作為培訓(xùn)者來源的外部渠道和內(nèi)部渠道各有利弊，所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)的對象等，選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)者。2.對培訓(xùn)者的基本要求 （1）良好的品質(zhì)：關(guān)心、創(chuàng)造和勇氣。 （2）完備的知識。 （3）豐富的經(jīng)驗。 （4）有效的溝通。培訓(xùn)的時間培訓(xùn)時間的確定需考慮兩個因素：培訓(xùn)需求。受訓(xùn)人員。培訓(xùn)的地點和設(shè)施培訓(xùn)地點的選擇，最主要的是要考慮培訓(xùn)的方式，還應(yīng)考慮培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)成本等因素。培訓(xùn)計劃中還應(yīng)當(dāng)清楚地列出培訓(xùn)所需的設(shè)備。培訓(xùn)的方法和費用一般應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)的內(nèi)容以及成人學(xué)習(xí)的

5、特點來選擇培訓(xùn)方法。培訓(xùn)計劃中還需要編制出培訓(xùn)的預(yù)算。（二）確保受訓(xùn)人員做好準(zhǔn)備1.使受訓(xùn)人員明白為什么要參加培訓(xùn)，以及參加培訓(xùn)所能夠帶來的收益。2.使受訓(xùn)人員相信自己能夠?qū)W會培訓(xùn)的內(nèi)容。3.使受訓(xùn)人員具備進行學(xué)習(xí)的一些基本能力。三、培訓(xùn)實施授課類培訓(xùn)項目的實施步驟：培訓(xùn)師提前做好授課準(zhǔn)備。學(xué)員簽到。工作人員向?qū)W員介紹培訓(xùn)師和培訓(xùn)項目。發(fā)放相關(guān)材料。培訓(xùn)師開始授課。課程快要結(jié)束時，向?qū)W員發(fā)放調(diào)查問卷。一系列收尾工作。三、培訓(xùn)實施戶外拓展類培訓(xùn)項目的實施步驟：安排員工抵達拓展目的地。詳細介紹拓展項目、活動的地區(qū)范圍、安全注意事項等。實施戶外活動時，確保參與者按要求進行活動，并安排專人對學(xué)員的行為

6、進行監(jiān)控和保護?；顒咏Y(jié)束后，參與者交流培訓(xùn)心得。護送學(xué)員安全返回。四、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測并且穩(wěn)定，例如設(shè)備使用培訓(xùn)推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境的特點不可預(yù)測并且變化劇烈，例如談判技能的培訓(xùn)認知轉(zhuǎn)化理論有意義的材料可增強培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境（一）培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論（二）培訓(xùn)轉(zhuǎn)化過程模型受訓(xùn)者特點：動機能力培訓(xùn)項目設(shè)計：營造學(xué)習(xí)環(huán)境應(yīng)用轉(zhuǎn)化理論使用自我管理戰(zhàn)略工作環(huán)境：運用所學(xué)技能的機會轉(zhuǎn)化氛圍上級支持同事支持學(xué)習(xí)保存推廣和維持（三）培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境運用所學(xué)技能的機會良好的氛圍。上級的支持。同

7、事的支持。五、培訓(xùn)評估（一）培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)（二）培訓(xùn)評估的設(shè)計（一）培訓(xùn)評估標(biāo)準(zhǔn)柯克帕特里克評估模型將培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)分為四個層次：反應(yīng)層。學(xué)習(xí)層。行為層。結(jié)果層。培訓(xùn)效果的評估（針對受訓(xùn)人員）和培訓(xùn)效率的評估（針對培訓(xùn)本身，評估培訓(xùn)費用和時間）。（二）培訓(xùn)評估的設(shè)計1.評估的方法反應(yīng)層評估：問卷調(diào)查法、面談法和座談法等。學(xué)習(xí)層評估：考試法、演講法、討論法、角色扮演法和演示法等。行為層和結(jié)果層評估：評價的方法。（二）培訓(xùn)評估的設(shè)計2.評估的方式培訓(xùn)后測試。主要用于對反應(yīng)層的評估。對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)前后的對比測試。主要用于對學(xué)習(xí)層的評估。將受訓(xùn)人員與控制組進行培訓(xùn)前后的對比測試。主要用于行為層和結(jié)果

8、層的評估。時間序列法。案例分析：三瑞制造公司 王鵬是企業(yè)管理專業(yè)的碩士研究生，畢業(yè)以后，他就進入了三瑞制造公司，這是一家大型國有企業(yè)。除了總公司以外，下屬八個分廠，分別從事各類制造和裝配業(yè)務(wù)。王鵬進入三瑞制造公司以后，就在人力資源部擔(dān)任培訓(xùn)師，年以后，王鵬被調(diào)往公司最大的一個機械分廠擔(dān)任專門負責(zé)員工培訓(xùn)和開發(fā)的人事經(jīng)理助理。兩年后，王鵬被提升為人事經(jīng)理，在這一職位上，他干了整整年。這個任期結(jié)束，王鵬將被調(diào)往公司總部，在那里他會擔(dān)任總公司的員工培訓(xùn)與開發(fā)經(jīng)理助理。現(xiàn)在的經(jīng)理再過個月，即將退休，王鵬希望能夠在兩年后接替他的位置。而王鵬深知，這個希望實現(xiàn)與否的關(guān)鍵在于他在目前這個職位上的工作表現(xiàn)。

9、三瑞制造公司計劃在個月以內(nèi)開設(shè)一家新的分廠。新廠大約在年內(nèi)要雇傭名員工。在新分廠開業(yè)的時候，大約只能雇傭到的員工，也就是說，還有的員工只能在開業(yè)后的年內(nèi)招募，由于這個分廠的規(guī)模與王鵬原來工作過的分廠不相上下，因此，總公司要求他提交一份新工廠員工培訓(xùn)方案。他有個月的時間去做這件事。 根據(jù)總公司高層管理者的決策，新工廠所有中層和高層的管理人員，將從其他八個分廠的員工中選拔，對這些人來說，這將是一次提升。而且這些管理人員都要由總公司進行培訓(xùn)。在新廠開業(yè)的時候，這些管理人員都必須到位。這些管理人員的培訓(xùn)也必須由王鵬負責(zé)。 此時王鵬有點不知所措，因為，這么大規(guī)模的公司內(nèi)部培訓(xùn)，以前他從來沒有負責(zé)過，從公

10、司的歷史看，這也是第一次用這種方法來建立新的分廠，并且用這種方法來配備員工。因此，王鵬沒有任何先例可以遵循。他決定首先要明確他究竟應(yīng)該解決的主要問題有哪些。 問題： 1.請你為該分廠的新老員工設(shè)計培訓(xùn)方案。在制定新員工培訓(xùn)方案時，王鵬需要對以下幾個方面問題加以關(guān)注：一是明確對新員工的培訓(xùn)目標(biāo)，包括盡快適應(yīng)工作環(huán)境，減少工作錯誤，節(jié)省時間，呈現(xiàn)清晰的職責(zé)要求，以及明確組織對個人的期望等。二是明確新員工培訓(xùn)的內(nèi)容，包括公司概況、職位說明、相關(guān)的法律文件與規(guī)章制度、企業(yè)文化與管理理念、員工發(fā)展規(guī)劃等。三是要選擇適宜的新員工培訓(xùn)方法。在制定老員工培訓(xùn)方案時，王鵬應(yīng)該明確這不同于一般的員工培訓(xùn)方案，這是

11、為了提拔管理人員的目的服務(wù)的，所以培訓(xùn)內(nèi)容的重點是對受訓(xùn)員工管理技能的培養(yǎng)和提高。因此在確定培訓(xùn)內(nèi)容時，應(yīng)該以此為重點。此外還應(yīng)該選擇合適的培訓(xùn)方法，并對培訓(xùn)的效果進行事后評估。豐田公司的員工教育培訓(xùn)制度 日本豐田公司的員工培訓(xùn)是全員全過程的，從新員工被錄用直到退休，每個人，無論是領(lǐng)導(dǎo)還是工人，都要不斷受到培訓(xùn)，并已經(jīng)形成一套完整的培訓(xùn)體系。 豐田公司的培訓(xùn)體系由公司、分廠、車間組成三級培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。公司培訓(xùn)由人才開發(fā)部和國際人力資源部組織，分廠培訓(xùn)由工務(wù)部或質(zhì)量保證部牽頭管理，車間培訓(xùn)由實習(xí)工廠組織實施。公司除對員工進行在職教育培訓(xùn)外，還培訓(xùn)與公司有密切關(guān)系的外部人員，如，全國各地的銷售點經(jīng)理、

12、推銷員等。 豐田公司的員工培訓(xùn)有三大主要目標(biāo)： 首先，公司把培養(yǎng)具有獨立思考信念作為人才培養(yǎng)的首要目標(biāo)，并把研究與創(chuàng)造精神貫穿于企業(yè)活動的各個方面，提出了“一流的產(chǎn)品，一流的信念”的口號。公司內(nèi)流傳著“思考五次”這樣一句話，即某一問題發(fā)生時，不僅要著眼于采取表現(xiàn)對策，還要提出“何故如此”的疑問，尋求真正的原因。針對原因采取實質(zhì)性的對策，有效地防止問題的再發(fā)生。 其次，造就有朝氣有作為的人。公司將培訓(xùn)立足于企業(yè)的實際需要，并著眼于企業(yè)的未來發(fā)展，堅持培養(yǎng)和造就充滿活力的企業(yè)素質(zhì)。 第三，培養(yǎng)企業(yè)人的意識。即注重把培養(yǎng)員工熱愛本企業(yè)的情感貫穿在培訓(xùn)中。 總之，通過培訓(xùn)提高員工的工作能力，并使這些能

13、力真正得到發(fā)揮，是豐田公司最根本的目標(biāo)。 為實現(xiàn)上述目標(biāo)，公司在培訓(xùn)實踐中注重以下幾方面的內(nèi)容： （1）重視企業(yè)精神和道德教育公司有一條人人皆知的經(jīng)營觀念，那就是“將更好的東西，以更便宜的價格，提供給更多的人，對社會有所貢獻”。該公司自創(chuàng)業(yè)以來始終以此理念作為經(jīng)營和思想教育的基礎(chǔ)。這些思想不僅教育經(jīng)營者，也教育工人。車間標(biāo)語牌到處可見“站在買方立場上，從心里想著用戶來用心制造”、“好的產(chǎn)品，好的思考”。新工人一入廠，五天的入廠教育第一課就是這種精神的教育，使之從入廠第一天起就牢記這些要求，為企業(yè)的發(fā)展而努力工作。同時，公司還鼓勵員工積極研究和創(chuàng)新，并推行了合理化建議制度，以培養(yǎng)員工的高度使命感

14、和責(zé)任感，發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性。這種企業(yè)主人翁精神的教育不僅是豐田公司發(fā)展的原動力，而且也是造就和培養(yǎng)員工的基礎(chǔ)。 （2）重視實踐能力，培養(yǎng)多技能的員工 公司把員工的實踐能力作為選拔和任用的基本標(biāo)準(zhǔn)，并為員工創(chuàng)造實踐條件，努力開發(fā)培養(yǎng)人才資源。做法如下： 對于進入公司的新員工，經(jīng)過短期入廠教育后，均分配到車間生產(chǎn)一線工作，在實踐中鍛煉，培養(yǎng)員工最基本的生產(chǎn)技能。即使是新畢業(yè)的大學(xué)生或招聘來的管理人員，也要到實踐中鍛煉兩個月到半年，使其在工作中了解、體會豐田的經(jīng)營思想。并在工作中發(fā)現(xiàn)每個人的特長，以便量才使用。 對于崗位一線工人，公司注意培養(yǎng)和訓(xùn)練多功能作業(yè)員。采用工作輪換的方式來訓(xùn)練工

15、人，提高工人的實際操作能力和培養(yǎng)多方面技能。對這些人員的培訓(xùn)大致可分為兩個層次。 第一是對基層管理人員（班組長、工長等）的培訓(xùn)，這主要是讓他們在工作現(xiàn)場內(nèi)以組為單位順序調(diào)整，使其熟悉所有組內(nèi)的任務(wù)，并且要向一般工人證明自己的能力。第二是對各崗位作業(yè)工人的培訓(xùn)，這主要是讓他們在班組作業(yè)中輪換，直到對廠內(nèi)工作都熟悉為止。通過輪換使一些資深的技術(shù)工人和生產(chǎn)骨干把自己的所有技能和知識都傳授給年輕工人，以此使這些技能和知識在公司內(nèi)擴散，達到使工人提高操作技能、開闊視野、提高工作效率的目標(biāo)。 對于中高級管理人員，公司采取五年調(diào)換一次工作的方式進行重點培養(yǎng)，每年一月一日進行調(diào)換，調(diào)換的幅度在5 %左右。調(diào)換

16、的工作，一般以本單位內(nèi)相關(guān)部門為對象，如生產(chǎn)管理部門向生產(chǎn)準(zhǔn)備部門或質(zhì)量管理部門的調(diào)動，設(shè)計人員向研究開發(fā)或生產(chǎn)準(zhǔn)備部門調(diào)動。這樣，通過幾年的崗位輪換，使其全面掌握各方面的知識，逐步成為一名全面的管理人才。 （3）強調(diào)自我學(xué)習(xí)和傳幫帶 公司要求員工通過日常的業(yè)務(wù)工作，不斷更新知識和技能，實現(xiàn)自我提高，并做好傳幫帶工作。在豐田公司，對每個員工來講，既要當(dāng)學(xué)生，又要當(dāng)先生；既要在工作中學(xué)習(xí)前輩的經(jīng)驗，也有義務(wù)向后輩進行傳授。這已在公司中形成一種風(fēng)氣。這種日常業(yè)務(wù)中的指導(dǎo)教育，使每個人能感到自己身上的不足，從而產(chǎn)生一種知識和技能的危機感、緊迫感，促使員工進行自我學(xué)習(xí)，不斷提高。 IBM培訓(xùn) IBM之

17、所以能成為擁有40多萬名職工、500多億美元資產(chǎn)、500多億美元年銷售額的首屈一指的國際著名大企業(yè)，對人才的不斷培訓(xùn)、不斷教育是它在行業(yè)中領(lǐng)先的一大法寶。其公司總部就有一塊“學(xué)無止境”的銘牌，提醒員工不斷加強學(xué)習(xí)。 IBM在員工培訓(xùn)上大概是全世界投入最大的，他們每年用于培訓(xùn)的費用相當(dāng)于IBM的總營業(yè)額的2%，這個數(shù)字恐怕是任何一家企業(yè)都無法企及的。他們對員工有非常詳細的培訓(xùn)計劃，從新人到經(jīng)理，從剛進公司的新員工到為公司服務(wù)十幾年的老員工，每年都會安排一定時間的培訓(xùn)。IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的教育可以長達20年，他們將IBM的理念融合在各種教育培訓(xùn)中，將IBM真正打造成為學(xué)習(xí)型組織。 曾有人戲稱I

18、BM是“魔鬼訓(xùn)練營”，因為他們的培訓(xùn)相當(dāng)艱苦。除了行政管理人員只有兩周的培訓(xùn)外，IBM所有市場部門和服務(wù)部門的員工都要定期接受為期3個月的“魔鬼訓(xùn)練式”訓(xùn)練，其中包括了解IBM內(nèi)部工作方式，了解自己部門職能，了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)，用模擬法學(xué)習(xí)怎樣做生意，學(xué)習(xí)團隊工作和溝通技能、表達技藝等。在此期間，員工像跑障礙賽一樣，要不斷跨越高欄，才能取得最后勝利。IBM有十幾種考試，包括演講、筆試產(chǎn)品性能、角色扮演銷售人員和客戶等。 如果在IBM做銷售人員，需要接受進一步的為期12個月的初步培訓(xùn)。他們會將75%的時間分配在公司實際工作，25%的時間分配在公司教育中心。擔(dān)任授課的教師全部由公司第一線有突出

19、銷售業(yè)績的一流人才擔(dān)任，考試合格后，學(xué)員獲得正式職稱，從此成為IBM的新員工。在正式接受自己職責(zé)后，這些員工還要接受69個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。在這之后，千萬不要以為培訓(xùn)就結(jié)束了，因為IBM的培訓(xùn)是從來都不會停止的，從進入IBM的那一天起，公司就為每一個員工設(shè)計好了遠景藍圖。鼓勵員工學(xué)習(xí)，是IBM培訓(xùn)理念的精髓，IBM里盛傳著一句話：“如果你要提薪，IBM可能會猶豫，如果你要學(xué)習(xí)，IBM肯定歡迎。” 在IBM，每一個員工都能清楚地看到自己的未來，員工們通過許多不同培訓(xùn)，重塑了自己的職業(yè)前途，這樣的發(fā)展機會是任何公司都無法比擬的。培訓(xùn)案例五月花公司的培訓(xùn) 五月花制造公司是美國印地安那一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約有150名員工，這個行業(yè)競爭性很強，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。 在過去的幾個月里，公司因為產(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均水平為6%?？偛锰崦缀透笨偨?jīng)理博比在一起討論后認為問題不是出在工程技術(shù)上，而是因為操作員工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。博比使提米相信實施一個質(zhì)量控制的培訓(xùn)項目將使次品率降低到一個可以被接受的水平上，然后接受提米的授權(quán)負責(zé)設(shè)計和實施操作這個項目。提米擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會引起生產(chǎn)進度問題，博比