麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃模板(中文版)ppt課件

1、戰(zhàn)略規(guī)劃草案二OO一年八月六日 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財(cái)務(wù)規(guī)劃包括運(yùn)營和預(yù)算、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點(diǎn)，必需制度化、嚴(yán)厲執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必需每年滾動修訂，必需以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為根底，充分思索外部要素對集團(tuán)的威協(xié)及時機(jī)，并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部實(shí)踐情況，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團(tuán)每年最重要的管理睬議之一，由總裁及高層指點(diǎn)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)展質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培育相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃才干，確保集團(tuán)在快速變化的市場中，制定新的開展方向及戰(zhàn)略，以求可以“騰躍性非常規(guī)開展協(xié)助總裁及高層指點(diǎn)將精神集中于最重要的領(lǐng)域，經(jīng)過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指點(diǎn)來指點(diǎn)集團(tuán)開展

2、，而不再是日常任務(wù)中的干涉、“救火各業(yè)務(wù)單元制定部門開展戰(zhàn)略質(zhì)詢/同意/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及處理集團(tuán)總部制定/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案要點(diǎn)3. 戰(zhàn)略4. 組織構(gòu)造要求5. 財(cái)務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織構(gòu)造設(shè)計(jì)4.2. 過渡方案4.3. 組織構(gòu)造重組里程碑4.4. 能夠的風(fēng)險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費(fèi)用工程5.5. 關(guān)鍵比率目的與價值評價 2. DT內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機(jī)2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術(shù)開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1

3、. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實(shí)現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實(shí)施方案3.7. 時機(jī)及風(fēng)險業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案要點(diǎn)3. 戰(zhàn)略4. 組織構(gòu)造要求5. 財(cái)務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織構(gòu)造設(shè)計(jì)4.2. 過渡方案4.3. 組織構(gòu)造重組里程碑4.4. 能夠的風(fēng)險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費(fèi)用工程5.5. 關(guān)鍵比率目的與價值評價 2. DT內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機(jī)2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技

4、術(shù)開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實(shí)現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實(shí)施方案3.7. 時機(jī)及風(fēng)險市場與競爭環(huán)境技術(shù)趨勢 政策環(huán)境 市場需求 競爭態(tài)勢 小結(jié) 1.1 市場需求市場歷史增長銷量銷售額人民幣97989900年遞增率=97989900年遞增率= 1.1 市場需求市場預(yù)測主要驅(qū)動力 20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美圓product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%p

5、roduct3X%X%X%X%X% 1.1 市場需求客戶群分析主要客戶 客戶需求市場份額1.2 競爭態(tài)勢競爭集中力度市場份額百分比廠家數(shù)量銷售額前三名前十名其它100%= 1.2 競爭態(tài)勢主要競爭對手情況國內(nèi)競爭對手 國際業(yè)者 主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶優(yōu)勢1.3 技術(shù)開展趨勢主要特點(diǎn)主要功能1.4 政策環(huán)境分析政策對需求的影響 政策對供應(yīng)的影響 政策能夠的變化及啟示 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案要點(diǎn)3. 戰(zhàn)略4. 組織構(gòu)造要求5. 財(cái)務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織構(gòu)造設(shè)計(jì)4.2. 過渡方案4.3. 組織構(gòu)造重組里程碑4.4. 能夠的風(fēng)險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)

6、測5.4. ROIC及費(fèi)用工程5.5. 關(guān)鍵比率目的與價值評價 2. DT內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機(jī)2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術(shù)開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實(shí)現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實(shí)施方案3.7. 時機(jī)及風(fēng)險研發(fā)消費(fèi)營銷/銷售2.1 DT內(nèi)部實(shí)力評價 X 業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀分類分公司1分公司2分公司3(人數(shù))分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產(chǎn)品1產(chǎn)品2分公司1分公司2

7、分公司3研發(fā)消費(fèi)營銷/銷售2.1 DT內(nèi)部實(shí)力評價 X 業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀分類產(chǎn)品1產(chǎn)品2好差產(chǎn)品n產(chǎn)品4產(chǎn)品3電信設(shè)備廠商關(guān)鍵勝利要素高素質(zhì)研討人員招聘吸引頂尖科學(xué)家有效的鼓勵機(jī)制保管和開展人才合理立項(xiàng)重點(diǎn)突出，集中管理高精尖前沿技術(shù)“人無我有創(chuàng)新適用的文化寬松的創(chuàng)新環(huán)境以市場需求為導(dǎo)向工程管理嚴(yán)厲的進(jìn)程控制資源的合理配置以成果為導(dǎo)向知識產(chǎn)權(quán)管理內(nèi)部知識的積累與共享產(chǎn)權(quán)的有效維護(hù)人員完好的梯隊(duì)人員銜接性立項(xiàng)優(yōu)先排序及挑選充分利用外部IPR工程管理嚴(yán)厲控制階段性成果嚴(yán)厲控制上市時間發(fā)掘工程間協(xié)同效應(yīng)成果導(dǎo)向與營銷銷售隊(duì)伍協(xié)作，確保滿足客戶需求制造前期預(yù)備易消費(fèi)性 (原料)易調(diào)試穩(wěn)定性強(qiáng)大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)

8、多廠商供貨長期供應(yīng)商管理(如：RF芯片信息共享，平衡供需合同管理付款規(guī)劃訂貨量/周期優(yōu)化物流運(yùn)輸庫存充分利用IT工具B2B工具與供應(yīng)商系統(tǒng)接口外包決策本錢優(yōu)勢質(zhì)量保證釋放內(nèi)部資源產(chǎn)能規(guī)劃需求預(yù)測精度制造才干質(zhì)量，產(chǎn)能柔性迅速上量的才干物流運(yùn)輸庫存交貨時間短需求分析需求量需求特征未來展望競爭對手分析國內(nèi)國外確定價值組合促銷定價體系渠道設(shè)計(jì)品牌管理一致品牌消費(fèi)品牌拉力B2B品牌良好的政府關(guān)系積極參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)健全銷售網(wǎng)絡(luò)有效覆蓋高效銷售流程售前：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、運(yùn)用案例售中：安裝、調(diào)試、按時按預(yù)算完工全程培訓(xùn)強(qiáng)干的銷售隊(duì)伍銷售技巧技術(shù)實(shí)力關(guān)鍵客戶管理方案訂制前瞻性設(shè)計(jì)長期關(guān)系培育客戶信譽(yù)及應(yīng)收款

9、管理確保功能實(shí)現(xiàn)定期回訪，反響客戶意見及需求技術(shù)骨干專人擔(dān)任快速反響24x7x365緊急效力隊(duì)伍即時處置問題才干專家?guī)旄籽杏懏a(chǎn)品開發(fā)樣機(jī)消費(fèi)供應(yīng)商管理規(guī)模化消費(fèi)市場營銷銷售效力研發(fā)消費(fèi)制造營銷與銷售整體規(guī)劃戰(zhàn)略一體化預(yù)算聯(lián)盟同伴管理部門間協(xié)作信息系統(tǒng)整合與共享具備“攻關(guān)才干的突擊小組明確目的(Bug數(shù)、本錢、規(guī)格卡死期限規(guī)范化的實(shí)施流程合理的體系架構(gòu)及功能實(shí)現(xiàn)構(gòu)造設(shè)計(jì)功能實(shí)現(xiàn)接口定義詳盡有序的測試子模塊測試總裝測試申報與質(zhì)檢用戶測試前期排錯才干“精、準(zhǔn)、快的文化初步一切環(huán)節(jié)：人事鼓勵財(cái)務(wù)管理2. 2 DT內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢優(yōu)勢要挾時機(jī)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案要點(diǎn)3. 戰(zhàn)略4. 組織構(gòu)造要求5. 財(cái)

10、務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織構(gòu)造設(shè)計(jì)4.2. 過渡方案4.3. 組織構(gòu)造重組里程碑4.4. 能夠的風(fēng)險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費(fèi)用工程5.5. 關(guān)鍵比率目的與價值評價 2. DT內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機(jī)2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術(shù)開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實(shí)現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實(shí)施方案3.7. 時機(jī)及風(fēng)險3. 戰(zhàn)略概述

11、第一步：確定使命目的和價值第二步：構(gòu)建評價業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖第三步：決議“有所為和“有所不為第四步：決議各業(yè)務(wù)投資順序第五步：預(yù)測財(cái)務(wù)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目的價值市場吸引力DT競爭力弱強(qiáng)大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出防止投資利潤時間123如有必要可反復(fù)進(jìn)展參與方式：決策3. 戰(zhàn)略3.1. 業(yè)務(wù)單元的使命和遠(yuǎn)景(為何)使命遠(yuǎn)景目的價值使命3.2. 產(chǎn)品與效力組合(何處競爭)我們應(yīng)該偏重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品構(gòu)造能否合理？我們能否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/效力？我們業(yè)務(wù)的地域分布能否合理？我們今后開展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目的客戶群？向這些客戶群提供效力的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶3.2 產(chǎn)品和效力組

12、合決策根據(jù)吸引力大吸引力小市場潛力弱強(qiáng)DT競爭力1. 確定各項(xiàng)業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42. 評價市場吸引力3. 評價DT競爭實(shí)力3.2 確定評價規(guī)范市場吸引力中國(相關(guān))市場規(guī)模中國(相關(guān))市場增長速度相關(guān)市場行業(yè)利潤率相關(guān)市場資產(chǎn)報答率國際市場行業(yè)資本價值DT中心競爭力銷售額市場份額研發(fā)才干消費(fèi)才干營銷才干3.2 構(gòu)建評價業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖吸引力大吸引力小市場潛力弱強(qiáng)DT競爭力重點(diǎn)扶持集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取報答防止過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金報答以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元重點(diǎn)開發(fā)擁有最好的研討開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置思索退出或有選擇開

13、展以破產(chǎn)、兼并等方式逐漸退出有選擇地開展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)43.3. 價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、效力、渠道客戶群產(chǎn)品和效力價值定位3.4. 生長階梯(何時競爭)利潤我們能堅(jiān)持并提高在中國市場的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪H市場上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品生長速度如何？制定可行性方案的最正確途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1中心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2開展新興的產(chǎn)品階段3開創(chuàng)未來事業(yè)時機(jī)時間 (年)3.4 生長階梯企業(yè)必需對三個開展層面進(jìn)展平衡管理利潤投資資本報答

14、銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量規(guī)范業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)時機(jī)價值鼓勵理念利潤第一層面拓展并確保中心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面開展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的時機(jī)時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探求/特許的位置關(guān)鍵勝利要素完好的才干根底經(jīng)過購買或本人開展需求的才干才干要求能夠不非常清楚才干3.4 生長階梯經(jīng)過其增長戰(zhàn)略，德國電信在電信行業(yè)的每個領(lǐng)域都建立了強(qiáng)勁的實(shí)力層面2層面3時間價值與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為根底，提供全球的互聯(lián)效力不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和平安接入不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務(wù)突破地域單獨(dú)組織經(jīng)過聯(lián)盟和收買

15、，規(guī)劃在國際市場的拓展層面1傳統(tǒng)效力結(jié)果成為全球電信企業(yè)前5強(qiáng)之一歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)效力供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全歐洲開展3.5. 價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)議題 研發(fā)營銷銷售效力我們該當(dāng)涉足價值鏈的一切環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值發(fā)明潛力？價值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研討開發(fā)哪種技術(shù)?能否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何開掘最大的客戶潛力，如何進(jìn)展有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種效力，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析3.5. 價值實(shí)現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售效力戰(zhàn)略舉措 競爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵勝利要素 3.5. 價值實(shí)現(xiàn) (如何競爭) 所需才干DT目前缺

16、乏哪些才干？應(yīng)該如何獲得這些才干？才干平臺營運(yùn)才干實(shí)現(xiàn)增長的才干特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險管理和成交才干資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)消費(fèi)制造銷售與效力3.5. 價值實(shí)現(xiàn) (如何競爭) 協(xié)作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內(nèi)部自建分拆/出賣CDMA20003.6. 詳細(xì)的實(shí)施方案1. 確定組織構(gòu)造，戰(zhàn)略方向及投入1.11.21.32. 建立業(yè)務(wù)開展2.12.22.3:2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例3.7. 時機(jī)及風(fēng)險 時機(jī)及風(fēng)

17、險能夠的對策業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案要點(diǎn)3. 戰(zhàn)略4. 組織構(gòu)造要求5. 財(cái)務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織構(gòu)造設(shè)計(jì)4.2. 過渡方案4.3. 組織構(gòu)造重組里程碑4.4. 能夠的風(fēng)險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費(fèi)用工程5.5. 關(guān)鍵比率目的與價值評價 2. DT內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機(jī)2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術(shù)開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實(shí)現(xiàn)

18、和才干獲取(如何)3.6. 實(shí)施方案3.7. 時機(jī)及風(fēng)險4. 組織構(gòu)造要求組織構(gòu)造概述業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方案要點(diǎn)3. 戰(zhàn)略4. 組織構(gòu)造要求5. 財(cái)務(wù)預(yù)測4.1. 管理組織構(gòu)造設(shè)計(jì)4.2. 過渡方案4.3. 組織構(gòu)造重組里程碑4.4. 能夠的風(fēng)險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4. ROIC及費(fèi)用工程5.5. 關(guān)鍵比率目的與價值評價 2. DT內(nèi)部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機(jī)2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術(shù)開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2. 產(chǎn)品和效力

19、組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實(shí)現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實(shí)施方案3.7. 時機(jī)及風(fēng)險制定年度財(cái)務(wù)預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃中的財(cái)務(wù)內(nèi)容六月七月八月九月十月十一月一月 五月制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃本次討論的財(cái)務(wù)模型適用于3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度為3-5年粗略的財(cái)務(wù)估算用于決議進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)用于確定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略原那么用于衡量業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)影響, 并調(diào)整戰(zhàn)略方向時間跨度為十二個月詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算用于決議次年的詳細(xì)運(yùn)營目的作為績效考評的主要根據(jù)之一戰(zhàn)略規(guī)劃的財(cái)務(wù)模型按業(yè)務(wù)群建立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)3G系統(tǒng)2.5G系統(tǒng)2G系統(tǒng)_挪動固線程控交換機(jī)ATM交換機(jī)IP路由器以太網(wǎng)交換機(jī)_軟件_微電

20、子_風(fēng)險投資_傳輸_業(yè)務(wù)群表示財(cái)務(wù)模型例如Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & Amortiz

21、ationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash

22、 FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions# of employeesUnit根本財(cái)務(wù)目的 Source:McKinsey analysis EBITDA 息稅折攤前盈利Earning before interest, tax, depreciation and am