麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃模板(中文版)ppt課件

1、戰(zhàn)略規(guī)劃草案二OO一年八月六日 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務規(guī)劃包括運營和預算、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必需制度化、嚴厲執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必需每年滾動修訂，必需以對市場、競爭情況的嚴謹分析為根底，充分思索外部要素對集團的威協(xié)及時機，并結合集團內部實踐情況，制定相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為集團每年最重要的管理睬議之一，由總裁及高層指點對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進展質詢預期效果建立必要的制度，培育相應的戰(zhàn)略規(guī)劃才干，確保集團在快速變化的市場中，制定新的開展方向及戰(zhàn)略，以求可以“騰躍性非常規(guī)開展協(xié)助總裁及高層指點將精神集中于最重要的領域，經過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指點來指點集團開展

2、，而不再是日常任務中的干涉、“救火各業(yè)務單元制定部門開展戰(zhàn)略質詢/同意/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及處理集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務方案要點3. 戰(zhàn)略4. 組織構造要求5. 財務預測4.1. 管理組織構造設計4.2. 過渡方案4.3. 組織構造重組里程碑4.4. 能夠的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用工程5.5. 關鍵比率目的與價值評價 2. DT內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1

3、. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實施方案3.7. 時機及風險業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務方案要點3. 戰(zhàn)略4. 組織構造要求5. 財務預測4.1. 管理組織構造設計4.2. 過渡方案4.3. 組織構造重組里程碑4.4. 能夠的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用工程5.5. 關鍵比率目的與價值評價 2. DT內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技

4、術開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實施方案3.7. 時機及風險市場與競爭環(huán)境技術趨勢 政策環(huán)境 市場需求 競爭態(tài)勢 小結 1.1 市場需求市場歷史增長銷量銷售額人民幣97989900年遞增率=97989900年遞增率= 1.1 市場需求市場預測主要驅動力 20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美圓product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%p

5、roduct3X%X%X%X%X% 1.1 市場需求客戶群分析主要客戶 客戶需求市場份額1.2 競爭態(tài)勢競爭集中力度市場份額百分比廠家數(shù)量銷售額前三名前十名其它100%= 1.2 競爭態(tài)勢主要競爭對手情況國內競爭對手 國際業(yè)者 主要對手主要產品優(yōu)勢市場占有率主要客戶優(yōu)勢1.3 技術開展趨勢主要特點主要功能1.4 政策環(huán)境分析政策對需求的影響 政策對供應的影響 政策能夠的變化及啟示 業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務方案要點3. 戰(zhàn)略4. 組織構造要求5. 財務預測4.1. 管理組織構造設計4.2. 過渡方案4.3. 組織構造重組里程碑4.4. 能夠的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預

6、測5.4. ROIC及費用工程5.5. 關鍵比率目的與價值評價 2. DT內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實施方案3.7. 時機及風險研發(fā)消費營銷/銷售2.1 DT內部實力評價 X 業(yè)務資源現(xiàn)狀分類分公司1分公司2分公司3(人數(shù))分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產品1產品2分公司1分公司2

7、分公司3研發(fā)消費營銷/銷售2.1 DT內部實力評價 X 業(yè)務資源現(xiàn)狀分類產品1產品2好差產品n產品4產品3電信設備廠商關鍵勝利要素高素質研討人員招聘吸引頂尖科學家有效的鼓勵機制保管和開展人才合理立項重點突出，集中管理高精尖前沿技術“人無我有創(chuàng)新適用的文化寬松的創(chuàng)新環(huán)境以市場需求為導向工程管理嚴厲的進程控制資源的合理配置以成果為導向知識產權管理內部知識的積累與共享產權的有效維護人員完好的梯隊人員銜接性立項優(yōu)先排序及挑選充分利用外部IPR工程管理嚴厲控制階段性成果嚴厲控制上市時間發(fā)掘工程間協(xié)同效應成果導向與營銷銷售隊伍協(xié)作，確保滿足客戶需求制造前期預備易消費性 (原料)易調試穩(wěn)定性強大的供應商網絡

8、多廠商供貨長期供應商管理(如：RF芯片信息共享，平衡供需合同管理付款規(guī)劃訂貨量/周期優(yōu)化物流運輸庫存充分利用IT工具B2B工具與供應商系統(tǒng)接口外包決策本錢優(yōu)勢質量保證釋放內部資源產能規(guī)劃需求預測精度制造才干質量，產能柔性迅速上量的才干物流運輸庫存交貨時間短需求分析需求量需求特征未來展望競爭對手分析國內國外確定價值組合促銷定價體系渠道設計品牌管理一致品牌消費品牌拉力B2B品牌良好的政府關系積極參與產品設計健全銷售網絡有效覆蓋高效銷售流程售前：需求分析、系統(tǒng)設計、運用案例售中：安裝、調試、按時按預算完工全程培訓強干的銷售隊伍銷售技巧技術實力關鍵客戶管理方案訂制前瞻性設計長期關系培育客戶信譽及應收款

9、管理確保功能實現(xiàn)定期回訪，反響客戶意見及需求技術骨干專人擔任快速反響24x7x365緊急效力隊伍即時處置問題才干專家?guī)旄籽杏懏a品開發(fā)樣機消費供應商管理規(guī)模化消費市場營銷銷售效力研發(fā)消費制造營銷與銷售整體規(guī)劃戰(zhàn)略一體化預算聯(lián)盟同伴管理部門間協(xié)作信息系統(tǒng)整合與共享具備“攻關才干的突擊小組明確目的(Bug數(shù)、本錢、規(guī)格卡死期限規(guī)范化的實施流程合理的體系架構及功能實現(xiàn)構造設計功能實現(xiàn)接口定義詳盡有序的測試子模塊測試總裝測試申報與質檢用戶測試前期排錯才干“精、準、快的文化初步一切環(huán)節(jié)：人事鼓勵財務管理2. 2 DT內部競爭力分析優(yōu)勢優(yōu)勢要挾時機業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務方案要點3. 戰(zhàn)略4. 組織構造要求5. 財

10、務預測4.1. 管理組織構造設計4.2. 過渡方案4.3. 組織構造重組里程碑4.4. 能夠的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用工程5.5. 關鍵比率目的與價值評價 2. DT內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實施方案3.7. 時機及風險3. 戰(zhàn)略概述

11、第一步：確定使命目的和價值第二步：構建評價業(yè)務優(yōu)先級的矩陣圖第三步：決議“有所為和“有所不為第四步：決議各業(yè)務投資順序第五步：預測財務投資和結果使命遠景目的價值市場吸引力DT競爭力弱強大小業(yè)務單元職能部門退出防止投資利潤時間123如有必要可反復進展參與方式：決策3. 戰(zhàn)略3.1. 業(yè)務單元的使命和遠景(為何)使命遠景目的價值使命3.2. 產品與效力組合(何處競爭)我們應該偏重于哪些產品？我們當前的產品構造能否合理？我們能否應該開發(fā)新的產品/效力？我們業(yè)務的地域分布能否合理？我們今后開展的重點應該在哪里？我們將如何細分目的客戶群？向這些客戶群提供效力的吸引力多大？產品地域客戶3.2 產品和效力組

12、合決策根據(jù)吸引力大吸引力小市場潛力弱強DT競爭力1. 確定各項業(yè)務范圍業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務5業(yè)務3業(yè)務42. 評價市場吸引力3. 評價DT競爭實力3.2 確定評價規(guī)范市場吸引力中國(相關)市場規(guī)模中國(相關)市場增長速度相關市場行業(yè)利潤率相關市場資產報答率國際市場行業(yè)資本價值DT中心競爭力銷售額市場份額研發(fā)才干消費才干營銷才干3.2 構建評價業(yè)務優(yōu)先級的矩陣圖吸引力大吸引力小市場潛力弱強DT競爭力重點扶持集中最好的資產設備保證業(yè)務單元的銷售優(yōu)化人員配置獲取報答防止過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金報答以支持重點開發(fā)和重點扶持的業(yè)務單元重點開發(fā)擁有最好的研討開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務優(yōu)化人員配置思索退出或有選擇開

13、展以破產、兼并等方式逐漸退出有選擇地開展幾項業(yè)務業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務5業(yè)務3業(yè)務43.3. 價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、效力、渠道客戶群產品和效力價值定位3.4. 生長階梯(何時競爭)利潤我們能堅持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品生長速度如何？制定可行性方案的最正確途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1中心產品的擴張與防守階段2開展新興的產品階段3開創(chuàng)未來事業(yè)時機時間 (年)3.4 生長階梯企業(yè)必需對三個開展層面進展平衡管理利潤投資資本報答

14、銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價值衡量規(guī)范業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工財務時機價值鼓勵理念利潤第一層面拓展并確保中心業(yè)務的運作第二層面開展新業(yè)務第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的時機時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探求/特許的位置關鍵勝利要素完好的才干根底經過購買或本人開展需求的才干才干要求能夠不非常清楚才干3.4 生長階梯經過其增長戰(zhàn)略，德國電信在電信行業(yè)的每個領域都建立了強勁的實力層面2層面3時間價值與領先的內容供應商建立聯(lián)盟，向客戶提供價值以IP數(shù)據(jù)網絡為根底，提供全球的互聯(lián)效力不斷更新技術，向客戶提供有線寬帶網絡和平安接入不斷拓展業(yè)務領域(例如T-DI，T-在線)，新業(yè)務突破地域單獨組織經過聯(lián)盟和收買

15、，規(guī)劃在國際市場的拓展層面1傳統(tǒng)效力結果成為全球電信企業(yè)前5強之一歐洲最大的互聯(lián)網效力供應商業(yè)務向全歐洲開展3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 價值鏈系統(tǒng)議題 研發(fā)營銷銷售效力我們該當涉足價值鏈的一切環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值發(fā)明潛力？價值鏈重點制造重點研討開發(fā)哪種技術?能否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何開掘最大的客戶潛力，如何進展有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種效力，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析3.5. 價值實現(xiàn)(如何競爭) 競爭戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售效力戰(zhàn)略舉措 競爭戰(zhàn)略制造關鍵勝利要素 3.5. 價值實現(xiàn) (如何競爭) 所需才干DT目前缺

16、乏哪些才干？應該如何獲得這些才干？才干平臺營運才干實現(xiàn)增長的才干特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交才干資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)消費制造銷售與效力3.5. 價值實現(xiàn) (如何競爭) 協(xié)作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內部自建分拆/出賣CDMA20003.6. 詳細的實施方案1. 確定組織構造，戰(zhàn)略方向及投入1.11.21.32. 建立業(yè)務開展2.12.22.3:2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例3.7. 時機及風險 時機及風

17、險能夠的對策業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務方案要點3. 戰(zhàn)略4. 組織構造要求5. 財務預測4.1. 管理組織構造設計4.2. 過渡方案4.3. 組織構造重組里程碑4.4. 能夠的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用工程5.5. 關鍵比率目的與價值評價 2. DT內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和效力組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實現(xiàn)

18、和才干獲取(如何)3.6. 實施方案3.7. 時機及風險4. 組織構造要求組織構造概述業(yè)務戰(zhàn)略及業(yè)務方案要點3. 戰(zhàn)略4. 組織構造要求5. 財務預測4.1. 管理組織構造設計4.2. 過渡方案4.3. 組織構造重組里程碑4.4. 能夠的風險5.1. 市場容量5.2. 市場份額5.3. 分產品銷售額預測5.4. ROIC及費用工程5.5. 關鍵比率目的與價值評價 2. DT內部競爭力分析2.1. 優(yōu)勢2.2. 優(yōu)勢2.3. 時機2.4. 要挾1. 市場及競爭環(huán)境1.1. 市場需求1.2. 競爭勢態(tài)1.3. 技術開展趨勢1.4. 政策環(huán)境3. 戰(zhàn)略3.1. 使命和遠景(為何)3.2. 產品和效力

19、組合(何種)3.3. 價值定位3.4. 生長階段(何時)3.5. 價值實現(xiàn)和才干獲取(如何)3.6. 實施方案3.7. 時機及風險制定年度財務預算戰(zhàn)略規(guī)劃中的財務內容六月七月八月九月十月十一月一月 五月制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃本次討論的財務模型適用于3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃時間跨度為3-5年粗略的財務估算用于決議進入哪些業(yè)務用于確定業(yè)務的戰(zhàn)略原那么用于衡量業(yè)務戰(zhàn)略的財務影響, 并調整戰(zhàn)略方向時間跨度為十二個月詳細的財務預算用于決議次年的詳細運營目的作為績效考評的主要根據(jù)之一戰(zhàn)略規(guī)劃的財務模型按業(yè)務群建立業(yè)務業(yè)務群業(yè)務3G系統(tǒng)2.5G系統(tǒng)2G系統(tǒng)_挪動固線程控交換機ATM交換機IP路由器以太網交換機_軟件_微電

20、子_風險投資_傳輸_業(yè)務群表示財務模型例如Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as% of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin (% of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA (% of revenue)EBITDADepreciation & Amortiz

21、ationOperating Margin as % of RevenueNet Operating Profit (EBIT)Tax Rate Adjustment (as %)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation & AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash

22、 FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsUS$ millionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsUS$ MillionsPercent US$ MillionsPercent US$ MillionsRatio US$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsUS$ MillionsPercentUS$ MillionsUS$ Millions# of employeesUnit根本財務目的 Source:McKinsey analysis EBITDA 息稅折攤前盈利Earning before interest, tax, depreciation and am