醫(yī)院管理EMBA高級班講義(共12頁)

1、醫(yī)院管理EMBA高級班講義國家行政學(xué)院董明教授醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)導(dǎo)論什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的定義(dngy)；2、要把握的三個(gè)基本前提：現(xiàn)有體制、現(xiàn)有背景、現(xiàn)有環(huán)境下；3、貫穿始終的一條主線：領(lǐng)導(dǎo)：利弊取舍；下屬：是非取舍；以下內(nèi)容會(huì)員跟帖回復(fù)才能看到一、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)用人與激勵(lì)一）有識(shí)別人才之眼：1、相信身邊有人才；1）什么是人才；2）人才的客觀標(biāo)準(zhǔn)；3）人才的主觀標(biāo)準(zhǔn)2、墻內(nèi)開花墻外香的原因；1）許國璋與宋建平；2）人才并非全才；3）對人才宣傳中的誤區(qū)；3、識(shí)別人才和人品的7種方法：1）用談話的方式，全面考察和了解對方的思路是否周全、知識(shí)是否廣博、見解是否深刻；2）用言辭追問對方，直到對方處于十分

2、窘迫的地步，觀察對方的應(yīng)變能力；3）用正反兩方面的假相來考驗(yàn)對方，觀察對方的忠誠；4）裝糊涂，了解事情的真實(shí)情況；裝糊涂，不想了解真實(shí)情況；5）通過對方對金錢、美女的態(tài)度，了解對方的德行；6）將面臨的困難和艱險(xiǎn)告訴對方，檢驗(yàn)對方的勇氣和才能；7)醉之以酒，以觀其性；別把管理(gunl)變成抓捕游戲來源(liyun)： 編輯：醫(yī)博 時(shí)間：2009-12-20守株待兔的故事，大家都聽說過。故事講的是獵人因?yàn)榕紶柊l(fā)現(xiàn)撞死在樹下的兔子后，就守在樹下等著揀兔子。其實(shí)在工作中，很多管理者正在逐漸有著揀兔子的思維，所不同的是撞死兔子樹是管理者的尚方寶劍-企業(yè)規(guī)章制度。現(xiàn)在企業(yè)管理中有個(gè)誤區(qū)，就是正規(guī)管理等于

3、規(guī)章制度健全。很多企業(yè)在進(jìn)行管理提升的時(shí)候，往往所做的第一件事情就是制訂規(guī)章制度。其實(shí)這本沒有錯(cuò)，但如果把制度的制訂與執(zhí)行等同于管理就容易出現(xiàn)偏差。會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：企業(yè)制訂的規(guī)章制度有厚厚的一垛，里面清楚的規(guī)定了哪些事情可以做，哪些事情不可以做。忽然有一天，員工不小心撞“樹”上了-違反了制度，管理者出來揀兔子了。然后揚(yáng)揚(yáng)得意的說：“我和你說過，千萬別違反制度，這回你撞到我手里了，別怨我鐵面無私，我也是按制度辦事。”于是對員工進(jìn)行處罰。同時(shí)管理者會(huì)以自己“揀”了多少兔子為榮?？蓡T工也甘愿當(dāng)“兔子”任人宰割，便先是抵抗：制度不合理、我是不小心?？墒枪芾碚卟粫?huì)理他這一套，要正規(guī)化管理嘛。因此員工

4、開始變得聰明:下次小心點(diǎn)，別再撞樹上了?？蓡T工躲避“樹”的方式并不是讓遠(yuǎn)離樹，杜絕違反制度的行為，他是在尋找饒過樹的“小路”。例如為了避免上班遲到，還沒到的員工會(huì)給同事打電話讓他幫著打卡。獵人抓不到兔子當(dāng)然也不樂意，就多栽樹-把制度制訂得嚴(yán)謹(jǐn)些-派人守著打卡機(jī)，不讓人替打。雖然樹多了，但畢竟還是有空子可鉆的。既然不能找人替自己打卡，看已經(jīng)遲到了，就打個(gè)電話到公司：“今天早上起來頭好疼，我現(xiàn)在在醫(yī)院看病?！边@成了一場抓捕與反抓捕的游戲。管理者不斷的完善規(guī)章制度，以期望讓員工沒有空子可鉆；員工就展開制度研究，就不相信沒有借口可找。結(jié)果就是管理者覺得管理工作越來越難做，員工越來越狡猾，越來越不好管理

5、。員工方面也覺得壓力越來越大，因?yàn)樗X得自己受限制的事情越來越多。其實(shí)形成這樣局面的原因在于：管理者過于強(qiáng)化的監(jiān)督的職能，而忽略了對員工的教育提升，為了管理而管理。管理者不是在防范錯(cuò)誤的發(fā)生，更多的是在守侯員工犯錯(cuò)誤，然后拿出制度對其進(jìn)行處罰。監(jiān)管處罰，按照蘿卜大棒的管理思維就是行使大棒的職能。但棒子的唯一可能產(chǎn)生的影響，就是挨打的人找方法去躲避大棒。由于員工越來越聰明，管理者又會(huì)出現(xiàn)兩種情況。一是埋怨員工太不好管理。不是他的管理水平不夠，而是員工太狡猾，不服從他的管理。二是不在繼續(xù)這個(gè)游戲。把這批員工辭退，重新?lián)Q一批反抓捕能力不高的員工。其實(shí)管理工作哪里如此簡單，如果僅僅是拿著制度去處罰那些

6、犯規(guī)的人，根本就不用學(xué)習(xí)MBA了，只要能把制度背熟的人就可以了。管理的正規(guī)化，也就沒有這么難了，也不用費(fèi)心的起草什么規(guī)章，只要把世界500強(qiáng)的規(guī)章制度拿過來用就可以，人家的管理那么好，估計(jì)制度里的“空子”肯定不多。但現(xiàn)實(shí)情況大家都知道，這些都是不能從根本上解決問題的。管理、管理，管是手段，理（順）才是目標(biāo)。管理不應(yīng)該是不是拿著個(gè)尺子去衡量行為，這是守株待兔。如果兔子聽話，你能抓到兔子，如果不聽話，你根本就不能抓到兔子，這時(shí)候你不能埋怨兔子學(xué)聰明了。制度對于企業(yè)管理而言是必要的，但它不是全部。制度不應(yīng)該是一顆能撞死兔子的樹，而應(yīng)該是劃定兔子行進(jìn)路線的指示牌。它的作用應(yīng)該是告訴員工哪里是禁區(qū)，哪里

7、不能走，哪里應(yīng)該走，并以此來指導(dǎo)員工的行為選擇。員工對于企業(yè)制度的學(xué)習(xí)，不應(yīng)該是選擇題，只需要記住哪些事情不能做哪些事情能做。而應(yīng)該是論述題，為什么有些行為不能（能）選擇？選擇這樣的行為對企業(yè)、對個(gè)人會(huì)有什么樣的影響？問題行為有哪些替換行為？哪些優(yōu)秀行為值得鼓勵(lì)。管理者的職責(zé)也不應(yīng)該僅僅是對制度的監(jiān)督，而應(yīng)該是幫助員工學(xué)習(xí)這些制度，教育提高員工的自覺性。這樣不僅管理成本會(huì)降低，而且也不會(huì)出現(xiàn)監(jiān)管與被監(jiān)管之間的對抗。 新加坡醫(yī)院如何贏得(yngd)患者良好滿意度的？來源： 編輯(binj)：醫(yī)博 時(shí)間：2009-12-15新加坡的患者對醫(yī)院要求很高，有位病人出院時(shí)向主管護(hù)士打聽一個(gè)地址，這位好心

8、的護(hù)士反復(fù)給他講了，又怕他忘記，就隨手撕下半張廢紙將行程路線寫出來給他帶上，這事辦得夠圓滿了吧?？傻诙煸缟希o(hù)士長的信箱里就一封由出院的那位先生發(fā)來的E-mail，他先表揚(yáng)護(hù)士的熱情，又抱怨他寫地址的廢紙反面記錄了部分有關(guān)他的病情資料，還說，如果這片廢紙給了別人，他會(huì)考慮要起訴該護(hù)士。那么，新加坡的醫(yī)院是如何贏得這群高要求患者的良好滿意度的呢？我在新加坡醫(yī)院工作期間深感他們在以下方面做得比較好。一、患者第一的思想深入醫(yī)院包括衛(wèi)生員、保安員在內(nèi)的全體員工心中。在新加坡中央醫(yī)院，只要患者入院，不管你是國家總統(tǒng)，還是街頭小販，都會(huì)得到醫(yī)院無微不至的關(guān)懷與照料。醫(yī)院為患者考慮得很周到，他們每天給病人

9、換一套封口的消毒床單，每天安排病人洗澡，護(hù)士查房時(shí)除醫(yī)療問題外還會(huì)征求患者對飯菜的滿意度，查體前總會(huì)把患者床旁的布簾拉上。病人出院時(shí)，都要填寫醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度調(diào)查表。調(diào)查表開頭寫著：感謝您選擇了中央醫(yī)院，希望您在住院期間感到舒適，請您抽一點(diǎn)時(shí)間填寫此表，本人將親自查看，落款是院長簽名。醫(yī)院則是根據(jù)此表選評出優(yōu)秀職員，并配帶不同顏色的胸牌，這是對他（她）們的最高獎(jiǎng)勵(lì)，一年中表現(xiàn)最突出者還會(huì)得到總統(tǒng)勛章。二、良好的職業(yè)修養(yǎng)為他們贏得了高分。新加坡中央醫(yī)院人手一本的服務(wù)手冊上一開始就寫到：第一印象往往是最后的印象，一個(gè)良好的職業(yè)形象象征著我們的自信和病人對你的信任，切記：患者對醫(yī)院的評判來源于您的形

10、象和服務(wù)！所以，醫(yī)務(wù)人員的服裝、服飾、個(gè)人衛(wèi)生、坐姿立態(tài)都要求嚴(yán)格。比如醫(yī)生，個(gè)個(gè)皮鞋锃亮、發(fā)型(f xn)大方、讓您頓感信任。護(hù)士更是端莊，醫(yī)院要求護(hù)士的工作服應(yīng)該每天洗凈熨平后才穿。不允許有污漬或皺褶的制服出現(xiàn)在患者面前，否則便認(rèn)為是對患者缺乏禮貌。工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，無怨無悔，微笑服務(wù)是新加坡醫(yī)院工作者的顯著特點(diǎn)。病房有一位老太太想喝綠茶，拿出一張2元紙幣讓護(hù)士去自動(dòng)售貨機(jī)買，護(hù)士告訴她自動(dòng)售貨機(jī)不接受紙幣，老太太堅(jiān)持說可以，護(hù)士面帶微笑，掏出自己準(zhǔn)備買飲料的硬幣給老太太換來了那桶綠茶。三、靈活多樣的后勤保障贏來了患者和醫(yī)務(wù)人員的微笑。新加坡醫(yī)院的病號(hào)伙食花樣繁多，物美價(jià)廉。那么，他們是怎么解

11、決伙食問題的呢？其實(shí)很簡單，就是采用廣泛、靈活的社會(huì)化服務(wù)。他們把多家信譽(yù)良好的飲食公司引入醫(yī)院，這既滿足了患者和家屬，又方便了工作人員。他們還把全國最著名的連鎖超市、書店、美容院、自動(dòng)銀行、郵局、藥店、售租醫(yī)療用品的公司、警察局等辦進(jìn)醫(yī)院。病房大樓的一層一般不是病房，而是餐館、超市等后勤保障部門，或醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部這樣的職能機(jī)關(guān)。對新加坡醫(yī)院的后勤部門來講，除了具有患者第一的思想外，還多了個(gè)員工第一的概念。他們每年給護(hù)士量體裁衣配發(fā)三套漂亮的工作服和兩雙品牌軟皮鞋，每人一塊漂亮的夜光胸表。病房大樓的九層，設(shè)有工作人員休息室，里邊有錄像廳、游戲廳、KTV音樂廳、茶點(diǎn)廳、網(wǎng)吧、閱覽室及體育活動(dòng)廳等

12、。他們認(rèn)為醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院的滿意度會(huì)直接影響到患者對醫(yī)院的滿意度，讓臨床一線的工作人員舒適是醫(yī)院的職責(zé)。 強(qiáng)化五種意識(shí) 努力提高后勤(huqn)管理效能來源(liyun)： 編輯：醫(yī)博 時(shí)間：2009-12-14本文就在醫(yī)療市場激烈競爭的條件下，醫(yī)院后勤如何適應(yīng)新的形勢，更好地服務(wù)于臨床醫(yī)療，提高后勤服務(wù)效果，并盡力減少開支，積極組織創(chuàng)收。概述了醫(yī)院后勤管理人員應(yīng)強(qiáng)化五種意識(shí)，努力提高后勤服務(wù)效能:（1）強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，分析特性，科學(xué)管理;（2）強(qiáng)化改革意識(shí)，激勵(lì)競爭，精員高效;（3）強(qiáng)化成本意識(shí)，控制支出，減低消耗;（4）強(qiáng)化經(jīng)營意識(shí)，適應(yīng)市場，搞好創(chuàng)收;（5）強(qiáng)化攻關(guān)意識(shí)，協(xié)調(diào)關(guān)系，節(jié)支增效。

13、醫(yī)院后勤工作是醫(yī)院各項(xiàng)工作中的重要組成部分。在醫(yī)療工作中，前勤與后勤可謂“車之兩輪，鳥之雙翼”，缺一不可。在醫(yī)療市場激烈競爭的條件下，醫(yī)院后勤工作如何適應(yīng)新的形勢，更好地服務(wù)于臨床，提高后勤服務(wù)質(zhì)量和效果，并且盡力減少開支，積極組織創(chuàng)收，應(yīng)引起醫(yī)院后勤管理人員的思考。筆者認(rèn)為:醫(yī)院后勤管理人員應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化五種意識(shí)，從管理中要效益，才能更好地提高醫(yī)院后勤管理效能。1強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，分析特性，科學(xué)管理在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院后勤類似一個(gè)小社會(huì)，機(jī)構(gòu)設(shè)置林立，服務(wù)項(xiàng)目俱全，后勤隊(duì)伍龐大。在過去的工作中，只講保障，不講效果;只講供給，不講成本;只講待遇，不講質(zhì)量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人員也僅處于封閉

14、式的調(diào)度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，磚瓦灰沙石，動(dòng)力水電汽，上下不滿意”的被動(dòng)局面。為徹底改變這種局面、適應(yīng)新的形勢，醫(yī)院后勤管理人員必須要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，改變觀念，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。針對醫(yī)院后勤的特點(diǎn)和現(xiàn)狀重新認(rèn)識(shí)，認(rèn)真分析，實(shí)行分類管理和科學(xué)管理。1.1充分論證，認(rèn)識(shí)特性醫(yī)院后勤工作主要是為全院各項(xiàng)工作服務(wù)，確保醫(yī)療業(yè)務(wù)工作的正常開展，這是根本宗旨。按其后勤工作內(nèi)容，通過認(rèn)真分析，其有多種特性。一是具有服務(wù)系統(tǒng)社會(huì)性。社會(huì)上有的服務(wù)項(xiàng)目，醫(yī)院都相對齊全，機(jī)構(gòu)林立，隊(duì)伍龐大。二是具有服務(wù)范圍的廣泛性;三是具有服務(wù)對象的特殊性;四是服務(wù)內(nèi)容的事務(wù)性;五是服務(wù)計(jì)劃的多變性;六是后勤職工文化素

15、質(zhì)的差異性。1.2區(qū)分類型，歸類管理按照后勤服務(wù)工作特性，可劃分為經(jīng)營性服務(wù)、勞務(wù)性服務(wù)、技術(shù)性服務(wù)、供應(yīng)性服務(wù)。在管理上可采取多種責(zé)任制形式。即:（1）醫(yī)院后勤服務(wù)對象既對院內(nèi)，又面向社會(huì)有直接經(jīng)濟(jì)收入的項(xiàng)目，可采取經(jīng)營承包責(zé)任制。實(shí)行“自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，定額上交，自負(fù)盈虧”的核算方式;（2）主要為醫(yī)院提供保障服務(wù)的班組。參照企業(yè)化管理模式，采取計(jì)時(shí)、計(jì)價(jià)、計(jì)量，實(shí)行有償服務(wù)，成本核算，定比分成，勞酬自理的核算方式;（3）醫(yī)院消耗較大的水、電、燃料，采取定額承包責(zé)任制，實(shí)行計(jì)劃包干，超罰節(jié)獎(jiǎng)的辦法;（4）服務(wù)對象只是對科室，不能單獨(dú)核算的班組，實(shí)行“三定一獎(jiǎng)懲”的綜合目標(biāo)責(zé)任制。1.3選擇

16、項(xiàng)目，推向社會(huì)醫(yī)院辦社會(huì)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的一種傳統(tǒng)模式。因此要解放思想，把能夠由社會(huì)承接的服務(wù)內(nèi)容，先易后難，選擇性地交給社會(huì)，并逐步推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化。2增強(qiáng)改革意識(shí)，激勵(lì)競爭，精員高效對醫(yī)院后勤計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下所形成的龐大隊(duì)伍和人員過剩，人浮于事，效益低下的狀況，必須用深化改革的辦法加以解決。首先是精減機(jī)構(gòu)，并轉(zhuǎn)職能;二是深化人事改革，實(shí)行定編、定員、定責(zé)或以崗定薪。采取雙向選擇，競爭上崗，末位淘汰，實(shí)行競爭聘用下的待崗、轉(zhuǎn)崗或內(nèi)退制度。激勵(lì)競爭，充分調(diào)動(dòng)后勤職工的積極性、主動(dòng)性，和惜崗意識(shí);（3）裁減全部臨時(shí)工。將大量臨時(shí)工承擔(dān)的服務(wù)工作交給社會(huì)，臨時(shí)工隨轉(zhuǎn)，由社區(qū)服務(wù)單位采取新的

17、用人機(jī)制，擇優(yōu)聘用。我院從2000年開始并逐步深化后勤改革，取得了顯著成效。后勤職能科室由4個(gè)，并減為2個(gè);班組25個(gè)并為5個(gè);后勤管理人員15人，減為7人;正式工85人，減為48人（剩余的37人中，內(nèi)退21人，轉(zhuǎn)崗12人，經(jīng)營4人）;臨時(shí)工181人，全部隨社會(huì)化轉(zhuǎn)減。3增強(qiáng)成本意識(shí)，控制支出，減低消耗長期以來，受衛(wèi)生事業(yè)屬“純福利事業(yè)”觀念的影響，醫(yī)院客觀存在著消耗成本問題被忽略，注重成本，提高經(jīng)濟(jì)效益未得到應(yīng)有的重視。醫(yī)院真正意義上的經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)于醫(yī)院收入減去各項(xiàng)成本支出后的可利用資金。目前，各個(gè)醫(yī)院在注重社會(huì)效益的同時(shí)，由過去的社會(huì)福利性、服務(wù)性轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)服務(wù)經(jīng)營性，這是管理理念上的更新

18、。由于醫(yī)院后勤在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只講保障供給服務(wù)，不注重質(zhì)量，忽視消耗成本，大手大腳，服務(wù)質(zhì)量低劣，反而消耗成本過大，甚至資源浪費(fèi)。正如醫(yī)護(hù)人員所經(jīng)常批評的“前勤掙錢，后勤花錢”。這種評論應(yīng)該是客觀的，不是實(shí)際的。作為醫(yī)院后勤管理人員應(yīng)強(qiáng)化成本和效益意識(shí)，切實(shí)加大管理力度，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，尋找后勤管理方面存在的問題。只有增強(qiáng)成本意識(shí)、主人翁意識(shí)，才能從規(guī)章制度建設(shè)和轉(zhuǎn)換機(jī)制方面采取措施，強(qiáng)化管理。我院經(jīng)過實(shí)踐，取得了成效:（1）嚴(yán)把入口，控制人數(shù)，減少人頭經(jīng)費(fèi)開支。醫(yī)院職工每人每年工資和間接經(jīng)費(fèi)開支，一般大約在5萬元左右。進(jìn)人的問題，已是醫(yī)院管理中最難的問題。為了醫(yī)院發(fā)展，我院擬定標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格

19、控制，近幾年基本保持“零”增長或低增長;（2）后勤轉(zhuǎn)換服務(wù)機(jī)制，實(shí)行經(jīng)營性服務(wù)后，職工工資自創(chuàng)，各種消耗自理，每年可節(jié)約開支60多萬元;（3）計(jì)劃供應(yīng)，成本核算，控制各類物質(zhì)的消耗，降低醫(yī)療收入與支付比例。4增強(qiáng)經(jīng)營意識(shí)，適應(yīng)市場，搞好創(chuàng)收搞好服務(wù)是醫(yī)院后勤工作的宗旨。在過去的機(jī)制運(yùn)行中，缺乏經(jīng)營意識(shí)、效益意識(shí)，只注重所謂福利，保障供給，而忽視醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益如何。我們按照社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律，大膽探索轉(zhuǎn)換運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行經(jīng)營性服務(wù)。一是對醫(yī)院后勤有經(jīng)營性服務(wù)項(xiàng)目，擬定標(biāo)書，制定考核細(xì)則，實(shí)行院內(nèi)外公開招標(biāo)，全部推行民營化承包。二是對醫(yī)院能夠進(jìn)行創(chuàng)收的房屋，特別是門面房，對外開放，公開招租。這

20、樣每年可為醫(yī)院創(chuàng)收200余萬元，而且還節(jié)約職工工資支出等近60萬元（見表1）。表1醫(yī)院部分班組機(jī)制轉(zhuǎn)換前后資金投入與創(chuàng)收對比表（初步統(tǒng)計(jì)）（略）醫(yī)院是一個(gè)全開放的公益服務(wù)事業(yè)單位，其性質(zhì)是為廣大(gungd)病人提供醫(yī)療服務(wù)。在醫(yī)療等各項(xiàng)工作中，固然離不開社會(huì)各界的支持。同時(shí)，也應(yīng)經(jīng)常接受相關(guān)職能部門的監(jiān)督和檢查，如城管、技術(shù)監(jiān)督、藥品監(jiān)督、物價(jià)、稅務(wù)、審計(jì)、環(huán)保等等。在接受檢查中，往往后勤涉及的部門更多。如何優(yōu)化外部環(huán)境，在政策原則內(nèi)盡可能減少資金支付，這就要求醫(yī)院管理者特別是后勤管理者具有應(yīng)變適應(yīng)能力、法律法規(guī)意識(shí)和公共關(guān)系意識(shí)。在強(qiáng)化內(nèi)部管理上，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，做好攻關(guān)，贏造“內(nèi)方外園”的

21、良好環(huán)境。一是認(rèn)真遵守法律法規(guī)，強(qiáng)化管理，按程序辦事，避免或少出現(xiàn)問題;二是主動(dòng)溝通，搞好協(xié)調(diào)，力求有關(guān)職能部門的理解;三是主動(dòng)匯報(bào)，搞好攻關(guān)，減免有關(guān)費(fèi)用的交納，如基建項(xiàng)目中的各種費(fèi)用;四是注重信息，經(jīng)常向上級匯報(bào)，爭取有關(guān)部門的支持，積極爭取資金，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行節(jié)支增效。總之，在醫(yī)療市場競爭的條件下，各醫(yī)院高度注重管理，加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，改善服務(wù)態(tài)度，提高醫(yī)療質(zhì)量，以獲得最佳社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。在此，后勤也隨形勢而轉(zhuǎn)換，強(qiáng)化意識(shí)，提高效能。使全院上下，前勤后勤，形成合力，共同進(jìn)取，促進(jìn)醫(yī)院健康快速發(fā)展。醫(yī)院院長你的管理(gunl)技巧到了幾重天來源(liyun)： 編輯：醫(yī)博 時(shí)間：2009-

22、12-11王國維在人間詞話說：“古今之成大事業(yè)、大學(xué)問者，必經(jīng)過三種之境界：昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨(dú)上高樓，望盡天涯路。此第一境也。衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。此第二境也。眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。此第三境也。”既然詞句是有境界的，推而廣之，管理自然有高下之分，云泥之別。其實(shí)在孫子兵法中，對于戰(zhàn)爭也是給予了幾個(gè)層次，大家應(yīng)該很熟悉“故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城?！蹦懿粦?zhàn)而屈人之兵自然是首腦最為得意的事情，但是在企業(yè)的內(nèi)部管理上，高層最重要的不是思考這些具體的問題，而是制定企業(yè)發(fā)展的方向，和分權(quán)、御人的事情。按照這個(gè)思路，我把管理也分了三個(gè)境界：起始階段：管理用術(shù)

23、這個(gè)階段，很多企業(yè)人都經(jīng)歷過，一般指在創(chuàng)業(yè)到初具規(guī)模的期間：企業(yè)還不正規(guī)，但是利潤很高。自己什么工作都要做：管技術(shù)、跑業(yè)務(wù)、甚至跟車卸貨。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)談不上什么組織結(jié)構(gòu)，也談不上管理。基本上是管理在自動(dòng)起作用，大家目標(biāo)一致，齊心協(xié)力，領(lǐng)導(dǎo)者只需要在市場上看到形勢，見招拆招，也就是很多人說的管理無定勢。而這個(gè)術(shù)的思想，出自我國戰(zhàn)國時(shí)期韓國的一個(gè)宰相申不害，當(dāng)時(shí)的主要意思有兩個(gè)方面，一是自主性的樹立和使用自己的權(quán)威;二是用數(shù)目管理賬目和人事，現(xiàn)在想來也是非常先進(jìn)的。但是，到了企業(yè)初具規(guī)模的時(shí)候，這種思想就會(huì)出現(xiàn)一些問題，雖然經(jīng)過一些修改可以維系，但是就像用小馬拉大車，絕對不是上佳之選。之所以說這

24、是管理之下的思路，原因有三：(一)無法各司其職著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說過一句話：“面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的直接壓力，缺乏技術(shù)優(yōu)勢和資金優(yōu)勢的民營企業(yè)就必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、管理專業(yè)化、資本專業(yè)化，堅(jiān)持走精細(xì)化發(fā)展的路子?！倍幵谶@一階段的領(lǐng)導(dǎo)者要么是全才，要么是天才，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，恰恰是企業(yè)最不專業(yè)化的時(shí)候，企業(yè)老總往往要同時(shí)處理很多事務(wù)，對于人力資源上也只能靠平時(shí)的看去任命，這樣下去企業(yè)會(huì)慢慢失去活力。(二)經(jīng)驗(yàn)主義從創(chuàng)業(yè)開始，很多時(shí)候，老板的選擇多出于靈感，或者經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)最多說的話就是“就這么做，不會(huì)錯(cuò)的。”其實(shí)經(jīng)驗(yàn)主義本身并無對錯(cuò)，但是一旦使用的環(huán)境不與方法匹配的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)問題。1.市

25、場的變數(shù)更多了，市場的變化速度、數(shù)量和方式都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)家一個(gè)人無法把每個(gè)信息都去親自準(zhǔn)確的把握。2.企業(yè)規(guī)模大了，人員多了，層級復(fù)雜了，很多事情不會(huì)一經(jīng)確定就會(huì)得到執(zhí)行力的強(qiáng)大支持。3.管理過程需要的是數(shù)據(jù)而不是模糊的感覺判斷，縱觀世界上的成功企業(yè)，如沃爾瑪?shù)娜螂娮酉到y(tǒng)、豐田的車間自動(dòng)化都是以精確的數(shù)據(jù)作為手段的?？梢哉f數(shù)據(jù)化是做強(qiáng)做大的根本前提。（三)阻礙戰(zhàn)略制定一個(gè)企業(yè)如果想持久地發(fā)展，必須要有戰(zhàn)略思想。所謂戰(zhàn)略，簡單地說就是不斷保持自己內(nèi)部資源與外部環(huán)境的和諧。孫子兵法說：凡事，預(yù)則立，不預(yù)則廢。不事先對可能發(fā)生的趨勢做出判斷的話，很可能使一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略，或者戰(zhàn)略失誤。而戰(zhàn)

26、略就是為了減少失誤，著名企業(yè)家魯冠球就說：企業(yè)的成功不在于發(fā)展有多快，而在于減少甚至避免失誤。但是如果企業(yè)家的管理一直在“術(shù)”的階段，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)家沒有辦法統(tǒng)觀全局，制定戰(zhàn)略。中層境界：管理有道道的理解，綜合老子的道德經(jīng)里的論述，我們可以理解道為制度、規(guī)律。法國以前有一位皇子，詢問重農(nóng)學(xué)派的代表人物奎奈：“如果你來管理國家，你會(huì)做什么?”奎奈回答：“什么也不做?！被首佑謫枺骸澳钦l來管理這個(gè)國家呢?”奎奈又回答：“規(guī)則”。對于規(guī)則，同義詞還有系統(tǒng)化、程序、制度、構(gòu)架等等，這里還有一個(gè)很能說明問題的事情：萬科的董事長王石，可以說是很灑脫的人物，從關(guān)于他的新聞中，我們可以看到，他可以去登山、跳傘，可

27、能一年中幾個(gè)月都不在企業(yè)中，但是企業(yè)依舊運(yùn)轉(zhuǎn)正常、行業(yè)領(lǐng)先。反觀很多依靠高層去維系的企業(yè)，從上到下都會(huì)很累。企業(yè)發(fā)展到一定的階段，聰明的企業(yè)家都會(huì)開始思考制度化這個(gè)問題，但是可能開始的時(shí)候在組織內(nèi)部可能會(huì)遇到阻力，因?yàn)橐坏┲贫然?，開始的時(shí)候會(huì)讓人感覺到死板，僵化，但是這只是開始的表面現(xiàn)象，華為的老總?cè)握窃f：“引進(jìn)新管理體系的時(shí)候，要先僵化，再優(yōu)化，最后固化?！边@很好地給了我們一個(gè)思路。什么樣的管理才能進(jìn)入道的境界呢?1.用責(zé)、權(quán)、利清晰、流程科學(xué)以保證企業(yè)運(yùn)行效率。2.避免沒有必要的閑職降以低成本。3.以科研、營銷為重，壓縮其他部門以保持競爭力。高端境界：依勢制勝最早對于“勢”的提法，是戰(zhàn)

28、國時(shí)代的大思想家韓非子，他認(rèn)為，術(shù)和道是勢的基礎(chǔ)，二者成而勢出。闡述勢之前，我們先說三個(gè)比喻：1.勢能，初中物理說的很清楚，高處的小石頭具有的勢能要比在平地上的巨石大。2.圍棋，下圍棋主要看大勢，金角銀邊，造成既定的局勢，不爭數(shù)子，而看全盤。3.站得高，看得遠(yuǎn)，視野決定事業(yè)。最后的勢，主要是說企業(yè)家的自身能力，當(dāng)企業(yè)家將企業(yè)穩(wěn)定之后，自己就成為了企業(yè)的掌舵人。企業(yè)家需要的是胸懷(xing hui)，眼光，個(gè)人的領(lǐng)袖氣質(zhì)。這些的積累才會(huì)積累出企業(yè)家的管理之高手段，也就是人們常說的“大道至簡”。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)家管理企業(yè)靠的是思想、精深而不是具體的手段。這個(gè)時(shí)候企業(yè)家需要做的事情無非是三項(xiàng)：決定企業(yè)

29、前途;分配權(quán)力;知人善任。而要積累擁有的“勢”，這種“勢”按照現(xiàn)在流行的解釋是什么呢?領(lǐng)導(dǎo)力!領(lǐng)導(dǎo)力不是裝腔作勢，不是武斷，一個(gè)擁有領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)家起碼有這樣的能力：(1)全面獲取信息的能力，以便準(zhǔn)確的作出決策。(2)果決，堅(jiān)韌。一旦確定的事情得到大家的認(rèn)同短期內(nèi)不輕易更改。(3)任才。既然領(lǐng)導(dǎo)者需要集中精力做決策和前瞻性的工作，就需要從瑣碎的工作中解脫出來，自己負(fù)責(zé)目的，屬下負(fù)責(zé)手段。最后，這并不是分出高低的絕對條件，企業(yè)家也需要的慢慢的磨練，不斷提高自己的管理境界，對于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，取勢最重要，明道其次，優(yōu)術(shù)第三。個(gè)中滋味，還要慢慢去品。民營醫(yī)院醫(yī)生管理(gunl)三大難之破解來源： 編

30、輯(binj)：醫(yī)博 時(shí)間：2009-12-9醫(yī)生是民營醫(yī)院立院之本，生存和發(fā)展之源。但醫(yī)生依然是當(dāng)今民營醫(yī)院管理中最難的一個(gè)環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)為：難管、難用、難留。醫(yī)生的難管、難用、難留已經(jīng)成為制約民營醫(yī)院發(fā)展的老大難問題，不可不重視。這其中，醫(yī)務(wù)科的工作成效是解決問題的關(guān)鍵。其核心宗旨就是：思想統(tǒng)一，細(xì)節(jié)深入，利益掛鉤。思想先行，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)思想統(tǒng)一：民營醫(yī)院賺錢是天經(jīng)地義的，也是合情合理合法的，每一位醫(yī)生有責(zé)任也有義務(wù)在不違背良心的基礎(chǔ)上為醫(yī)院創(chuàng)造利潤，這也是民營醫(yī)院醫(yī)生的基本工作職責(zé)。尋求心理支持和認(rèn)同點(diǎn)：1、公立醫(yī)院不愁虧損，因?yàn)橛袊邑?cái)政支持；而民營醫(yī)院不同，都是白花花的銀子投入，這也是辛

31、苦所得。既然國家允許，就應(yīng)該光明正大。2、民營醫(yī)院一樣可以救死扶傷，為民眾除病送福，而且患者在這里可以得到更好的服務(wù)，患都有選擇一切的權(quán)利，包括就醫(yī)，這也是社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步的結(jié)果。民營醫(yī)院服務(wù)好，價(jià)格也不一定就比公立醫(yī)院高，既然患者選擇了民營醫(yī)院，民營醫(yī)院所要做的就是提高醫(yī)療效果，這就是患者支付一定成本的費(fèi)用回報(bào)，也是民營醫(yī)院醫(yī)生的責(zé)任和義務(wù)。目標(biāo)統(tǒng)一：醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一，做與公立醫(yī)院不同的醫(yī)院，需要每一個(gè)醫(yī)生的努力，并在工作中盡量與醫(yī)院的一切保持一致。有必要的話，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候和新進(jìn)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行座談，并經(jīng)常進(jìn)行溝通交流，把醫(yī)生的思想和認(rèn)識(shí)統(tǒng)一起來，愿意為醫(yī)院的發(fā)展效力，貢獻(xiàn)力量。

32、民營醫(yī)院管理的落后，實(shí)質(zhì)是管理思想和手段、方式的落后，沒有愿景管理，沒有團(tuán)隊(duì)建設(shè)，思想不統(tǒng)一，發(fā)展目標(biāo)不明確。傳幫帶跟進(jìn)，統(tǒng)一行動(dòng)由于醫(yī)院招聘醫(yī)生來源不一，從業(yè)單位也不同，其接診習(xí)慣、方法也不盡相同，尤其是一些江湖醫(yī)生，以前的一些不良習(xí)俗如“坑、騙”影子可能也會(huì)在其工作中顯現(xiàn)出來。對此，醫(yī)務(wù)科應(yīng)該組建一個(gè)醫(yī)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，專門對新進(jìn)醫(yī)生進(jìn)行摸底跟進(jìn)，對能力差的醫(yī)生進(jìn)行培養(yǎng)提高，對醫(yī)生處方問題進(jìn)行匯總改進(jìn)，對好的方法進(jìn)行發(fā)現(xiàn)推廣。績效考核到位民營醫(yī)院醫(yī)生的收入與效益掛鉤，其往往要高于公立醫(yī)院，這也是很多醫(yī)生愿意去民營醫(yī)院的原因，同時(shí)也是其選擇離開的原因。因?yàn)橐坏┽t(yī)院效益不好，其本質(zhì)目的達(dá)不到，自然會(huì)

33、選擇離開。對主治醫(yī)師制訂合理、有吸引力的績效考核制度就顯得尤其重要。由于民營醫(yī)院的宣傳成本相當(dāng)高，所以主治醫(yī)師的處方就診率、邊際效益就成了必不可少的考核范圍。只有結(jié)合其處方就診率、邊際效益設(shè)計(jì)出合情、合理的績效考核方案，才能(cinng)形成良好的氛圍，醫(yī)生也會(huì)認(rèn)可考核結(jié)果，主動(dòng)提升自身工作效果，主動(dòng)改進(jìn)工作方法，這才是一個(gè)雙贏的局面。實(shí)施名醫(yī)戰(zhàn)略實(shí)施名醫(yī)戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”：一可解決醫(yī)院患者問題，二可解決醫(yī)生流動(dòng)問題，并保護(hù)醫(yī)院利益?；颊呔歪t(yī)多會(huì)沖著自己認(rèn)可的知名醫(yī)生而去，醫(yī)院可與重點(diǎn)、重要醫(yī)生簽定服務(wù)合同，確定合作年限和違約責(zé)任，然后投入資金對醫(yī)生進(jìn)行包裝和宣傳，共同實(shí)施打造名醫(yī)戰(zhàn)略工程，

34、從本質(zhì)上成功解決醫(yī)院經(jīng)營和醫(yī)生流動(dòng)問題。樹立愿景，攜手共進(jìn)說到底，醫(yī)院的管理，醫(yī)生的管理，其實(shí)也是人的管理。民營醫(yī)院的投資回報(bào)周期一般為57年，那么這個(gè)周期中，就必須有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和投資者一起來走完這個(gè)從投資到回收的過程，從投資到建設(shè)，從建設(shè)到發(fā)展再到贏利。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)同樣需要一個(gè)被大家所共同認(rèn)可，并愿意為之一起努力奮斗的團(tuán)隊(duì)愿景，而在民營醫(yī)院中，我們是根本看不到這一點(diǎn)的。民營醫(yī)院中的團(tuán)隊(duì)組合，只是一種利益合作，且投資者急功近利思想迫切，沒有什么建設(shè)性的工作和長遠(yuǎn)的計(jì)劃。這一點(diǎn)，也是必須得到改善和提高的。 國內(nèi)外幾種醫(yī)院(yyun)管理模式鑒賞來源(liyun)： 編輯：xiaoliang

35、 時(shí)間：2009-11-30醫(yī)院管理模式（hospitalmanagementmodels）就是醫(yī)院管理的運(yùn)作方式和所采取的樣式。各國的醫(yī)院管理模式不盡相同，它與國家的社會(huì)制度、經(jīng)濟(jì)(jngj)條件、文化背景、醫(yī)療保健制度、市場經(jīng)濟(jì)模式等因素密切相關(guān)，也就是模式多樣化。大體上，醫(yī)院管理模式可分為以下幾種情況：美國實(shí)行的是當(dāng)代最典型的市場經(jīng)濟(jì)模式，就是以私有制為基礎(chǔ)（占國民生產(chǎn)總值的88.1），以經(jīng)濟(jì)決策高度分散為特征，完全實(shí)行自由經(jīng)濟(jì)、自由經(jīng)營、自由競爭，政府對經(jīng)濟(jì)的干預(yù)十分有限。因此，在醫(yī)院管理上也基本上套用企業(yè)管理模式和方法。在組織管理體制上大多數(shù)實(shí)行董事會(huì)。董事會(huì)是醫(yī)院的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的主要職責(zé)是：聘任和考評醫(yī)院的主要行政負(fù)責(zé)人（尤其是院長）；評價(jià)和監(jiān)控醫(yī)院提供的全部醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；保證醫(yī)院在財(cái)務(wù)上的足夠充足；保證醫(yī)院遵循所