管理者提高執(zhí)行力 (2)ppt課件

1、管理者提高執(zhí)行力需求的三種素質(zhì)和需完成的兩項(xiàng)義務(wù)執(zhí)行力的三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn)1.執(zhí)行是一種紀(jì)律,是戰(zhàn)略不可分割的一環(huán)；2.執(zhí)行是企業(yè)經(jīng)理認(rèn)得首要義務(wù)；3.執(zhí)行必需成為組織文化的中心成分。 滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀； 同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭； 都是做超市；惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首； 而呵斥這些不同的緣由，那么是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差別，那些在猛烈競爭中可以最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。企業(yè)管理的最大黑洞沒有執(zhí)行力執(zhí)行力是一切的“關(guān)鍵沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力 對管理者而言，執(zhí)行力不是某項(xiàng)單一素質(zhì)的凸顯，而是多種素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)。它表現(xiàn)為：一種總攬全局、深謀遠(yuǎn)慮的業(yè)務(wù)洞察力；一種不拘一

2、格的突破性思想方式；一種“設(shè)定目的，堅(jiān)決不移的態(tài)度；一種雷厲風(fēng)行、快速行動的管理風(fēng)格；一種勇挑重?fù)?dān)、敢于承當(dāng)風(fēng)險的任務(wù)作風(fēng)。 具有較強(qiáng)執(zhí)行力的管理者無不具有以下三方面素質(zhì)： 一、執(zhí)行力首推速度 迅捷源自才干， 簡約來自淵博。 執(zhí)行力要求快速行動。由于速度曾經(jīng)成為決議成敗的重要要素。 一位搞通訊技術(shù)的專家談到的領(lǐng)會： “剛?cè)蝿?wù)時，點(diǎn)子多，出方案很快；但漸漸膽子越來越小，搞一個方案，思前想后，遲遲不敢出手；等到對一個領(lǐng)域大徹大悟之后，出手又快了。由于執(zhí)行力并不是要求我們?yōu)榱送瓿赡康亩挥?jì)后果，并不是允許任何人為了搶速度而降低我們的質(zhì)量規(guī)范。 管理者的快速執(zhí)行首先要建立在強(qiáng)大的思想才干根底之上。 出

3、色的管理者可以不斷探尋業(yè)務(wù)方式和事物因果關(guān)系，可以嘗試著重新的角度看問題。 ATT公司要求員工可以從5個方面全面分析問題； 1同事的角度。特別是其它部門的同事，更能從不同的角度找出能夠脫漏的錯誤，提出建議。 2?？蛻舻慕嵌?。誰可以更準(zhǔn)確地了解和把握客戶需求，誰就能博得客戶。我們必需從客戶的角度來審視本人的方案和方案。 3。競爭對手的角度。我們要對競爭對手采取的每一個行動了如指掌，而不能憑覺得盲目猜測。 4。公司的角度。請上級解釋本人的任務(wù)與公司的目的是何種關(guān)系，從而使本人可以站在公司的立場上思索問題。 5。發(fā)明性的角度。擺脫本行業(yè)的條條框框，接受其它領(lǐng)域中的優(yōu)秀思想。 二、執(zhí)行力一定是團(tuán)隊(duì)的

4、團(tuán)隊(duì)精神不僅僅是對員工的要求，更應(yīng)該是對管理者的要求。團(tuán)隊(duì)協(xié)作對管理者的最終勝利起著舉足輕重的作用。 案例： H公司有兩位剛從技術(shù)職員提升到技術(shù)主管的年輕管理者。 A經(jīng)理覺得責(zé)任艱苦，技術(shù)提高日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有處理，極富緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識，研討技術(shù)文件，加班加點(diǎn)處理技術(shù)問題。他以為，關(guān)鍵在于他能否能向下屬證明本人在技術(shù)方面的出色。 B經(jīng)理也認(rèn)識到技術(shù)的重要性和本人部門的缺乏，因此他花很多的時間向下屬引見本人的閱歷和知識，遇到問題，一同處理，并積極地和相關(guān)部門聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)。 三個月后，兩位經(jīng)理都非常出色地處理了部門的技術(shù)問題，而且A經(jīng)理似乎更為突出。 但半年后，A經(jīng)理發(fā)

5、現(xiàn)問題越來越多，本人越來越忙，下屬似乎并不稱心，覺得很是冤枉。 B經(jīng)理卻得到了下屬的擁護(hù)，部門士氣高昂，不僅處理了問題，還搞了一些新課題。 對管理而言，真正意義上的勝利必然是團(tuán)隊(duì)的勝利。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個人的勝利，往往也是變味的和苦澀的，長此以往對公司是有害的。 因此，管理者的執(zhí)行力決不是個人的勇猛直前、孤軍深化，而是帶著下屬共同前進(jìn)。 組織的團(tuán)隊(duì)精神包括4個方面： 1。同心同德。組織中的員工相互欣賞，互置信任；而不是相互瞧不起，相互拆臺，管理者應(yīng)該引導(dǎo)下屬發(fā)現(xiàn)和認(rèn)同他人的優(yōu)點(diǎn)，而不是突顯本人的重要性。 2。互幫互助。不僅是在他人尋求協(xié)助時提供力所能及的協(xié)助，還要自動地協(xié)助同事。反過來，我

6、們也可以坦誠地樂于接受他人的協(xié)助。 3。奉獻(xiàn)精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。 4團(tuán)隊(duì)驕傲感。團(tuán)隊(duì)驕傲感是每位成員的一種成就感，這種覺得集合在一同，就凝聚成為戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)斗力。 三、執(zhí)行力來自于堅(jiān)韌(毅力) “將領(lǐng)的作用就是要在茫茫黑暗中，用本人發(fā)出的微光，帶著隊(duì)伍前進(jìn)。 堅(jiān)韌性指具備： 波折忍受力 壓力忍受力 自我控制和意志力等 可以在艱苦的、不利的情況下，抑制外部和本身的困難，堅(jiān)持完成義務(wù)； 在比較宏大的壓力下堅(jiān)持目的和本人的觀念。 堅(jiān)韌性首先表現(xiàn)為： 一種堅(jiān)強(qiáng)的意志， 一種對目的的堅(jiān)持。 “不以物喜，不以已悲， 認(rèn)準(zhǔn)的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計(jì)完成。 克勞塞維茨中有一句很

7、著名的話： 要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶著著隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，將領(lǐng)的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用本人發(fā)出的微光，帶著隊(duì)伍前進(jìn)。誰挺住了最后一口氣，勝利就屬于誰。 在任務(wù)中可以堅(jiān)持良好的體能和穩(wěn)定的心情形狀，同樣表達(dá)堅(jiān)韌。 當(dāng)處于宏大的壓力下或產(chǎn)生能夠會影響任務(wù)的消極心情時，可以運(yùn)用某些方式消除壓力或消極心情，防止本人的悲觀心情影響他人，并不是人人都能做到的?？偨Y(jié)：管理者提高執(zhí)行力需求具備三方面素質(zhì)：速度團(tuán)隊(duì)堅(jiān)韌 管理者通常的義務(wù)是： 為本人企業(yè)或部門制定目的， 組織資源和人力實(shí)施達(dá)成目的必需的措施， 及時果斷地做出必要的決策。 但管理者還有兩個同樣重要，卻為大

8、部分管理者所忽視的義務(wù)： 對本人的企業(yè)或部門進(jìn)展有效的監(jiān)控及培育人才。 大部分管理者都樂于布置義務(wù)，做決議。 但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的義務(wù)和做出的決議得以執(zhí)行有“執(zhí)行力。 在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段和與之相對應(yīng)的獎懲。 我們通常以為只需用指點(diǎn)者的魅力和鼓勵手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的義務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情通常不會出現(xiàn)。 列寧聽說曾有過一句名言來闡明這個問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要。 監(jiān)控并不需求一套復(fù)雜的系統(tǒng)和設(shè)備，管理者無妨試一下我以為簡單有效的“羅蘭貝格方法： 作為一個大咨詢公司的開創(chuàng)人和總裁，羅蘭貝格本人可謂日理萬機(jī)。但凡是和他打過交道的人都

9、知道，他不會忘記哪怕是一件小事。 他每天都接觸大量的各色各樣的人物、每一件需求本人和他人做的事情他都會用錄音機(jī)記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)的人員。 他通常每天會發(fā)出40個50個給不同人的“內(nèi)部備忘。這當(dāng)然是在完成一個管理者首要的義務(wù)：布置任務(wù)和做某些決議。 但這僅僅是事情的開場。每一份內(nèi)部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內(nèi)部備忘重新放在羅蘭貝格的案頭。 所以，沒有任何一個人可以僥幸讓他忘記一件他關(guān)懷過的事情。 當(dāng)整個系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個簡單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件非常正常的事情。 執(zhí)行力也就大大地加強(qiáng)。 培育人才也許是管理者最重要的義務(wù)，卻也由于其無法在短期內(nèi)獲得效果而

10、被大部分人所忽略。 但真正高明的管理者和有傳統(tǒng)的企業(yè)都會非常注重這一點(diǎn)。 我們能夠聽說過GE的總裁從本人上任之日起就開場物色本人的接班人， 我們也都知道中國一段時間內(nèi)一些最優(yōu)秀的企業(yè)由于沒有或者沒有找到適宜的接班人而動蕩不已。 實(shí)踐上，我們大部分企業(yè)都面臨這個宏大的問題。一個把命運(yùn)維系到某一個人身上的大企業(yè)是危險的，一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是分開任何一個人都能正常運(yùn)營的企業(yè)。 從“無私的角度來講，一個管理者也應(yīng)該注重人才的培育： 許多管理者都覺得本人很累，卻又無法放權(quán)，由于本人身邊沒有足以讓本人放心、可以被授權(quán)的人才。 但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。 TCL電腦的楊偉強(qiáng)先生曾有一個有趣的察看和對比： 在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺。兩家?guī)缀跬瑫r起步，但五年之后的今天，華娛幾乎無法繼續(xù)下去，天天都是幾個同樣的、不受人喜歡的面孔在議論一些大家并不關(guān)懷的話題； 另一面是鳳凰衛(wèi)視的人才濟(jì)濟(jì)、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視勝利上市，但更為可貴的是其年收入五年來能堅(jiān)持年均80%的增長。 兩家的根本區(qū)別在于，一家讓本人的員工一個個都成了明星，鳳凰