海爾細節(jié)管理與執(zhí)行力(第2版)ppt課件

1、海爾細節(jié)管理與執(zhí)行力關于細節(jié)管理“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。所以大禮不辭小讓，細節(jié)決議成敗。在現(xiàn)代企業(yè)中想做大事的人很多，但情愿把小事做細的人很少。我們的企業(yè)不短少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，短少的是精益求精的執(zhí)行者。決不短少各類管理規(guī)章制度，短少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。 為什么讀完了，覺得都對，卻做起來不對？為什么聽了，激動加激動卻不能行動？與的錯誤在哪里？為什么他人做的對，而他做起來不對呢？現(xiàn)實上，沒有處理中國企業(yè)的實踐問題。他們沒有回答在中國文化背景下的“執(zhí)行與執(zhí)行力的本質(zhì)問題！“執(zhí)行與“執(zhí)行力是什么他沒有讓他弄清楚；如何提升執(zhí)行力？關于執(zhí)行力包希迪勝利執(zhí)行力十八招1

2、.平日強化執(zhí)行素養(yǎng)10.了解員工培訓優(yōu)秀2.適當人力擔任執(zhí)行11.強力對話關鍵細節(jié)3.落實營運轉(zhuǎn)動方案12.翻新設計組織架構4.建立同質(zhì)企業(yè)文化13.任務調(diào)動更新氣候5.銜接三項中心流程14.輸導各子系統(tǒng)溝通6.反響不佳及時補救15.任何執(zhí)行客戶第一7.投住關懷奉獻精神16.注重六規(guī)范差技術8.不可躲避人事評鑒17.指點親力親為要務9.越級了解人員素質(zhì)18.親和理性導引一.海爾的過去如今和未來二.海爾細節(jié)管理與執(zhí)行的中心工具三.細節(jié)管理與執(zhí)行的運轉(zhuǎn)程序課程目錄海爾的昨天海爾的今天 2005年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額突破1039億元，約合128億美圓。是84年創(chuàng)業(yè)的29800倍。 2005年同比增

3、長約40億元，平均增長速度63%。第一階段：84年-88年從無序到有序建立、健全規(guī)章制度，如13條規(guī)定等；轉(zhuǎn)變觀念，樹立名牌認識，如砸冰箱等；采用泰勒管理方式，強化管理質(zhì)量認識。第二階段：88年-92年從有序到體系全方位優(yōu)化管理法體系構成。第三階段：92年-94年從體系到高度管理進一步深化，根本構成OEC管理方式；經(jīng)過ISO9001認證。第四階段：94年至98年從高度到延深優(yōu)化OEC管理方式。第五階段：98年至05年企業(yè)流程再造全面推行市場鏈流程再造第六階段：05年至今人單合一與T方式啟用全新的企業(yè)文化并全面推行T方式海爾的企業(yè)開展歷程 海爾好比一座宏偉的大廈，五萬多海爾員工每人都有本人擔任的

4、一塊玻璃，沒有精彩的細部，就沒有宏偉壯觀的全局，沒有干凈的每一塊玻璃，就沒有亮麗的整座大廈。 -張瑞敏 根底管理，小事做起。管理無小事海爾的生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰。：致寬廣而盡精微每一件大事，都由無數(shù)個細節(jié)組合而成。歐陽修：禍害常積于疏微。千里之堤，潰于蟻穴。天下大事，必做于細；天下難事，必成于易。OEC管理法也可表述為：日事日畢，日清日高OEC管理法可概括為如下五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核O-Overall 全方位E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天C-Control and Clear 控制和清

5、理工具之一：海爾的OEC管理OEC管理的根本出發(fā)點是從小事做起，做好細節(jié)。 日事日畢、日清日高，以求把問題控制在最小范圍，處理在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變的市場競爭中取勝。今天的任務今天必需完成，今天的效果應該比昨天有所提高，明天的目的應該比今天的目的高。1%自主管理SBU用名牌的企業(yè)文化構成一種名牌的企業(yè)氣氛OEC的思想根底 企業(yè)在市場中的位置好像斜坡上的小球，需求有上升力目的的提升，使其不斷向上開展；還要有止動力根底管理，防止下滑。 企業(yè)如斜坡上的小球，沒有止動力就會下滑，沒有牽引力就會停滯不前。：個人成才的加速度動：個人成才的動力之和動1動2動3阻：影響個人成才的

6、阻力之和阻1阻2：個人的惰性動 阻止動力是根底管理上升力是創(chuàng)新來自外部環(huán)境的客觀阻力：阻2來自個人本身的客觀阻力：阻來自個人本身努力的自動力：動1來自企業(yè)競爭環(huán)境和機遇的促動力：動2爭做先進的鼓勵力：動F止動F提升F阻斜坡球體論-海爾開展定律日事日畢處理根底管理的問題，使F止動F阻日清日高處理加速開展問題管理程度質(zhì)的提高規(guī)模量的擴展OEC的詳細含義“一二三、三六九“一：一個中心根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高任務目的只不淡季的思想，沒有淡季的市場；只需疲軟的思想，沒有疲軟的市場?！岸簝蓚€根本任務方法2、區(qū)域管理法定置管理法1、日清任務法“三：三個根本原那么1、PDCA閉環(huán)的原那么2、比較分析的原

7、那么?？v向，與去年同期程度、去年最高月程度、上月程度比較；橫向，與同行業(yè)程度、國際先進程度比較3、不斷優(yōu)化的原那么木桶實際三本帳三個表管理任務總帳：包含任務工程、目的值、先進母本、現(xiàn)狀及差別難點、實施對策、完成期限、責任部門、任務的規(guī)范、見證性資料、審核方法等運營、管理管理任務明細帳：即任務控制日清臺帳，每個人每天對本人的任務進展日清工程、規(guī)范和目的價值比率、責任人、每天實踐完成情況、見證性資料、考核結果、實得報酬、考核人管理任務分類帳：與總帳格式一樣的把部門目的按照任務分工分解到詳細的責任人單位個人部門現(xiàn)場管理日清表：分區(qū)域日清即質(zhì)量、工藝、設備、物耗、方案、文明消費、勞動紀律日清和職能日清

8、各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進展的日清。三E卡：指3E日清任務記錄卡，將每個員工的各個要素量化為價值，每天由員工自計日薪并填寫記帳，指點及閘口位抽查，月底匯總。日清表：個人與組織。組織包含兩部分，一部分是在每個消費作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表，每2小時由巡檢人員登記填寫，公示；另一部分是職能人員對七方面進展巡檢時的記錄和每天的日清欄考核意見，對每天日清欄的全部情況進展匯總和評價，存檔備查。當日任務當日清；班中控制班后清；員工自清為主，組織清理為輔。OEC日清任務法OEC區(qū)域管理任務法定置管理法整理SEIRI：將有用的和無用的物品分開；將無用的物品清理走，將有用的物品留下。目視知數(shù)/顏色管理定置整

9、頓SEITON：有用的留下后，依規(guī)定擺放整齊；定位、歸位、標識，保證運用方便。明了的看板系統(tǒng)、4小時三定JIT清掃SEISO：清掃、去臟、去亂等堅持清潔的過程；對過程要有詳細明確的頻次及規(guī)范要求如每天清理設備2次，12點和14點各一次。區(qū)域責任到人清潔SEIKETSU：清掃的必然結果，要有明確的規(guī)范，使環(huán)境堅持干凈亮麗，一塵不染。如漆見本性、鐵見光等。考核鼓勵到人素養(yǎng)SHITSUKE：每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進展整理、整頓、清掃、清潔任務。日清系統(tǒng)平安SAFETY：人、機、料、法、環(huán)均處平安形狀和環(huán)境下；消滅一切平安事故隱患的機制。有效的保證系統(tǒng)OEC的詳細含義“一二三、三六九“六：六個典型

10、管理法1、崗位管理任務法。崗位動態(tài)按需定崗淘汰原那么1010、輪崗、賽馬、選對適宜的人2、班組管理任務法。班組實行分級、動態(tài)管理法合格、信得過免檢、自主管理、自主管理創(chuàng)新3、分廠管理任務法。設置為消費、質(zhì)量、本錢、車間、現(xiàn)場等4、管理流程任務法5、支持流程任務法6、全員鼓勵任務法。三工轉(zhuǎn)換、升遷、發(fā)明鼓勵等成就、對成就的認可、任務本身、責任、提升、薪水等“九：九個要素1、WHAT：何項任務發(fā)生了何問題 2、WHERE：問題發(fā)生的地點3、WHEN：問題發(fā)生的時間 4、WHO：問題的責任人5、WHY：問題發(fā)生的緣由 6、HOW：如何處理7、HOW MUCH：同類問題發(fā)生有多少 8、HOW MUCH

11、 COST：呵斥多大損失9、SAFETY：有無平安保證及可靠性保證“三：三個體系鼓勵體系不斷改善日清體系不斷完善目的體系不斷提高保證保證根據(jù)根據(jù)提升力向心力止動力 制定公司目的目的的可行性目確實定的原那么(合理性)目的建立程序競爭的需求開展的需求獨一性過去完不成的緣由不想干分配鼓勵不會干培訓不干不用借力的途徑整合集團內(nèi)部資源整合集團外部資源總目的確實定分目的確實定OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步第一階段：班前明確義務及要求,班中實施及控制1)班前會-明確當天任務目的及要求2)任務員工按當日任務及規(guī)范任務,并按照5W3H1S的要求,從事瞬間控制3)填寫日清表-將當日完成情況記入日清表中或日清欄第二階段：

12、班后清理,分為五步,按組織體系進展縱向清理4)自清-員工按七項內(nèi)容消費崗位日清填3E卡并自行計酬交班組長或科長OEC的運轉(zhuǎn)程序三段九步2)考核-由市場閘口部門對每人考核確認后提供應被考核者的資源提供者,做出評價。3)填寫“3E卡-員工個人將考核結果及市場確認的報酬記入“3E卡中。4審核-車間主任根據(jù)各班情況審核3E卡，并前往該卡；填寫“日清任務記錄并上報5)車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的“日清任務記錄、發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報第三階段：整改建制 對日清中的出現(xiàn)的問題進展分類分析、定出制度措施處理、提高目的程度第一：分配機制記點工資和崗位技藝工資第二：用工上“優(yōu)秀、合格、試用三工轉(zhuǎn)換

13、第三：人員運用“三公原那么3E卡6S腳印第四：個人獎勵上：“海爾獎、“希望獎“合理化建議獎發(fā)明命名“啟明焊槍等第五：對班組“合格、信得過班組、自管班組第六：質(zhì)量價值券當查明、當時兌現(xiàn)OEC鼓勵系統(tǒng) 干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析，查找根源，提出解決方案及需要的資源20%批準方案,提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗OEC管理法的日清任務思緒OEC管理法的任務思緒問題在哪里？步驟含義先有數(shù)反映不出損失

14、，則實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事后有事不是事有問題，而是做事的人有問題再找人一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的，是錯誤的激勵機制導致錯誤的觀念教育人用造成損失的數(shù)來教育做錯事的人，把不良“數(shù)”變成可教育人的數(shù)，才會有震撼 杭州工貿(mào)浙江的一半，去掉寧波、溫州等地域：2003年6月份實現(xiàn)銷售4117臺，2003年底制定2004年方案時要求按二位數(shù)增長+10%以上，便定個4800臺的方案+16.6%。但按份額目的重新測評時，發(fā)現(xiàn)問題很多： 03年6月份的4117臺只占當?shù)胤蓊~的15%，當?shù)乜偭繛?7000臺左右；04年6月當?shù)乜偭恐辽賾鲩L10%

15、，即30000臺左右，海爾份額至少應提高5個百分點，即應30000*15%+5%=6000臺+46%。海爾杭州工貿(mào)公司冰箱產(chǎn)品經(jīng)理的日清處理問題任務思緒OEC管理法的任務思緒途徑在哪里？處理系統(tǒng)中的老大難問題步驟具體操作確定系統(tǒng)中老大難問題根據(jù)系統(tǒng)上主項目標完成情況的差異入手分析確定；多次發(fā)生、重復出現(xiàn)，以前用過多種辦法一直未能解決；對系統(tǒng)整體性的分析，具體要見數(shù)見人；對數(shù)據(jù)來源及問題的具體原因親自分析研究，確信其真實性找出老大難中最具代表性的問題用分析工具分析出所有的具體問題，找出最為突出的問題；問題要分解到不可再分解的程度；解決了此問題可以帶動其他問題的解決；要具體到具體的地點、具體的責任

16、人、具體的差異代表性的人容忍以上老大難具體問題及現(xiàn)象存在的直接責任人；具體的人名將該人作為SBU找原因從代表性的人上個月的激勵分配入手找具體的原因：目標方面的問題；日清方面的問題；激勵方面的問題；兌現(xiàn)方面的問題；資源配置方面的問題；人員素質(zhì)及工作標準方面的問題解決方案試點，形成模式解決問題的目標是什么；資源配置方面；工作標準及考核方面；方案試套驗證模式推廣根據(jù)以上模式下一步推廣到哪些點或面，有具體的人員、地點、目標薛志明日清方法： 按照目的分解查出的問題及制定的方案，每天落實結果，看和實踐的差別，例如方案6月25日方案36萬，實為30萬，經(jīng)查為杭州大廈的方案落空，便馬上找到緣由為某一型號缺貨導

17、致其一切的貨都沒提。再查在途信息：26日上午貨將入庫，便盯住在26日下午追補完成。最終，全月總量完成6725萬，份額為22.4%。事故緣由沒有查清楚不放過；責任人和周圍人員沒有遭到教育不放過；沒有落實有效的整改措施不放過。處理問題的三不放過原那么OEC管理法的任務思緒差距在哪里？三級三層S級問題是什么？通過考核項目KPI指標獲得B級為什么？項目完不成的原因都是什么？各占比例是多少U級如何解決？組成問題的每個原因的因素是什么？會干不干/不會干/無平臺？傳統(tǒng)的做法海爾創(chuàng)新做法被動接受領導安排，或計劃部門下達工作任務。人人圍繞市場目標自我經(jīng)營、自主創(chuàng)新解決問題。口頭報告或書面記錄，及時性、真實性、準

18、確性差。通過計算機信息化系統(tǒng)隨時查看每個人每個工貿(mào)的完成情況及排序情況，網(wǎng)絡區(qū)域差異情況，以便有針對性措施。OEC管理法的任務思緒處理問題三步曲現(xiàn)場：親身到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，按照上溯一級的原那么排查，查出問題發(fā)生的環(huán)節(jié)及責任人到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、了解現(xiàn)狀道路：用互動的方式來處理1“老方法的問題否認自我2“老人的問題上有政策下有對策3已勝利的案例分析4可借的力及可借的方法借力5整合的道路方案試點：1還要回到發(fā)生問題的地方研討方案能否可行2要搭建起預防的平臺及操作流程現(xiàn)場道路試點緊急措施：將出現(xiàn)的問題迅速處置，制止事態(tài)的擴展，緊急措施必需果斷有效。過渡措施：在對問題產(chǎn)生的緣由充分了解的前提下，采取措施盡能

19、夠挽回呵斥的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出詳細可操作的措施，可以從體系上使問題得以根治，消除管理任務中發(fā)生問題的外部環(huán)境。OEC管理法的任務思緒處理問題三步法觀念-OEC1、買單、買斷2、三個體系目的/日清/鼓勵3、三個原那么閉環(huán)/比較分析/不斷優(yōu)化1、一切的不良品都是不應該出現(xiàn)的2、每一個不良品都應該是責任到人的觀念OEC案例分析市場不良品責任到位到人的流程從市場中來不良品返廠解剖模擬復現(xiàn)責任分類到位責任到人、兌現(xiàn)質(zhì)量改善到市場中去 掃描廢品條碼和缺點碼，一切負債記入質(zhì)改室擔任人掃描缺點碼系統(tǒng)自動對應到工位碼、到人責任人確認并且收回損失，負債從質(zhì)量改善室的母卡自動

20、轉(zhuǎn)入到責任人的資源存折跟蹤效果，根據(jù)效果確定能否減負或者添加負債按照正常的檢測方法檢測，判別能否誤判92臺電冰箱不良品處置案例市場不良品責任到位到人的流程到市場中去質(zhì)量改善責任到人、兌現(xiàn)責任分類到位解剖模擬復現(xiàn)不良品返廠從市場中來運輸類售后類設計類檢驗類制造類嫌疑犯兇手是誰作案的動機作案的地點作案的過程作案的兇器92臺電冰箱不良品處置案例典型不良責任落實序號型號編號售后初判故障初判責任責任人意見模擬復現(xiàn)解剖分析 最終判定責任人是否確認1218A0603000300A2002112700222壓機運行電流聲大配件不確認到中一實驗室測試,噪音為35分貝實測噪音為35分貝,符合標準售后是2205UA

21、06033101L4K2002070300106高壓口焊接漏制造確認管路加熱焊劑未完全熔入焊縫就撤火，導致虛焊打壓檢漏，測試20號焊點漏金昌順是。會不會出現(xiàn)“冤假錯案？92臺電冰箱不良品處置案例BCD-205UA冰箱不制冷破案思緒及買單買斷分析第一步：“尸體信息描畫型號：BCD-205UA編號：06033101L4K2006070300106制造時間：06年07月03日制造地點：B線呵斥損失：2300元病癥：不制冷 病癥碼：B51售后初判缺點：高壓焊點漏 缺點碼：51BK92臺電冰箱不良品處置案例第二步：模擬復現(xiàn)、“尸體解剖找兇手1、尸體解剖：將冰箱插電20分鐘，手摸冷藏后背和冷凍蒸發(fā)器不涼，

22、闡明冰箱不制冷，將低壓管路斷開，無大量制冷劑噴出，闡明制冷劑泄露。從斷口處充入氮氣，從2#焊點開場逐個焊點上抹肥皂泡發(fā)現(xiàn)20#焊點冒泡，確定20#焊點漏51BK。2、查找“兇手：根據(jù)缺點和冰箱編號，查到該焊點為焊接工位HJF3操作工金昌順950413燒焊。 會干不干，還是想干不會干？BCD-205UA冰箱不制冷破案思緒及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處置案例第三步：“兇手履歷1、金昌順，1995年4月入廠，工齡8年，入廠后不斷在焊接工位任務，2001年從冰箱五廠轉(zhuǎn)入特冰，為特冰從事焊接任務最長的焊接工人，具有較豐富的焊接閱歷，帶過不少徒弟。2、金昌順05年度在總裝后排排序第5名。06年1月份至

23、4月份呵斥退換機共2臺。現(xiàn)場焊漏4臺，在本部一切焊工焊接比武中，金昌順排序第4名。顯然是會干！作案的動機是什么？作案過程是怎樣的？BCD-205UA冰箱不制冷破案思緒及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處置案例第四步：說話 4月17日，質(zhì)量經(jīng)理趙琳與金昌順說話，金昌順講述了本人呵斥此臺不良品的動機和過程： 1、作案動機金昌順自述：為了多干產(chǎn)量。 2、作案過程金昌順交代：焊接時為提高焊接速度加熱溫度不夠就加焊工藝規(guī)定加熱時間是8秒，實踐執(zhí)行5秒，使焊劑沒有完全融化到焊縫內(nèi)，構成虛焊。第五步：再次模擬復現(xiàn) 現(xiàn)場對一段銅管和鋼管進展現(xiàn)場焊接驗證，加熱時間分別為5S和8S，發(fā)現(xiàn)8S的焊接良好，5S的出現(xiàn)虛

24、焊。BCD-205UA冰箱不制冷破案思緒及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處置案例第六步：買單責任兌現(xiàn) 呵斥損失該臺冰箱價值2300元如何買單？根據(jù)，返廠不良品操作責任按3%由責任人現(xiàn)金買單，兌現(xiàn)金昌順2300元*3%=-69元，其他2231元作為負債記入其個人資源存折，金昌順已于4月23日將現(xiàn)金69元交財務，收款人為李青。第七步：分析 經(jīng)過調(diào)查，實踐上原來對于不良品退換機也有對責任人的考核每臺5元，金昌順以為本人的焊接程度較高，一個月最多出現(xiàn)一兩臺，而假設不能完成產(chǎn)量，責任兌現(xiàn)-50元/臺，比較起來，首先保證產(chǎn)量對其個人更有利。 顯然真正的緣由是鼓勵機制出了問題！BCD-205UA冰箱不制冷破

25、案思緒及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處置案例第八步：經(jīng)過調(diào)整鼓勵機制推進買斷 1、調(diào)整鼓勵方法，規(guī)定該崗位呵斥的月內(nèi)不良品超越2臺或質(zhì)量損失超越6000元或年內(nèi)累計出現(xiàn)不良品超越5臺或損失累計超越1.3萬元，且本人不能經(jīng)過創(chuàng)新沖減負債，就只能下崗或解雇。2、金昌順向質(zhì)量經(jīng)理趙琳提出建議，針對焊點焊接難度大的問題進展分析，并自創(chuàng)GE母本，處理虛焊問題。 第九步：固化平臺，推進質(zhì)改經(jīng)理三主運營1、理順不良品返廠操作平臺，建立質(zhì)改經(jīng)理三主運營方式，經(jīng)過運營質(zhì)改經(jīng)理來推進一切返廠不良品的買單買斷，實現(xiàn)增值。2、經(jīng)過系統(tǒng)跟蹤，該缺陷3個月不再發(fā)生的，負債可沖減30%；6個月不再發(fā)生的,負債可沖減70%

26、；年內(nèi)不再發(fā)生的，負債可全部沖減；可經(jīng)過創(chuàng)新的方法增值提成。BCD-205UA冰箱不制冷破案思緒及買單買斷分析92臺電冰箱不良品處置案例細節(jié)管理在海爾 這個用戶太差了，連溫控器都不會用？！76臺電冰箱一盒痱子粉冰箱闡明書細節(jié)管理在海爾譯文：1%的質(zhì)量缺陷能導致用戶100%的災難!6S大腳印在美國海爾美國海爾員工的漫畫在中國工廠：看板劣放粉豬優(yōu)放布熊OEC管理法的任務思緒杜絕“三胡胡弄1有規(guī)范，不按規(guī)范去干2有規(guī)范，但不對照逐項確認，想當然以為符合規(guī)范了3以種種借口粉飾本人的錯誤或問題真相胡干1沒有規(guī)范的干2明知道規(guī)范有問題仍按照執(zhí)行而不提出胡說1未經(jīng)過調(diào)查研討，想當然以為該當這樣2沒有經(jīng)過試套

27、，想當然地以為一定可以可行不良作風：不實事求是，存有僥幸心思，以為可以不用付出努力便可以使事情蒙混過關。S索酬：經(jīng)過建立市場鏈為效力對象服好務，從市場中獲得報酬。S索賠：表達出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，假設不能履約就要被索賠。T跳閘：發(fā)揚閘口的作用，假設既不索酬也不索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。工具之二以SST為主導的市場鏈機制工具之三業(yè)務流程再造之組織再造直線職能式構造市場鏈流程構造 拆掉企業(yè)內(nèi)部、外部的墻，順應了外部市場的變化，把企業(yè)變成了無邊境的組織。搭建市場鏈的流程，將企業(yè)的一張財務報表轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個員工的三萬多張財務報表，讓每一個員工成

28、為一個公司，成為一個SBU。有了每個員工的創(chuàng)新，才干滿足用戶的個性化需求，實現(xiàn)用戶稱心度最大化的目的。工程(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)理研發(fā)營銷財務開發(fā)采購矩陣構造柴永森梁海山周云杰喻子達手機電腦家居電視 競爭對手外表上看在外部市場上，實那么在內(nèi)部，是本人。海爾目的是從世界白電第四到第一，超越前三名的前提是超越本人。 超越自我必需的兩創(chuàng)精神，一是創(chuàng)業(yè)，二是創(chuàng)新。以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)去對待創(chuàng)新的市場鏈流程，在實際中探求其規(guī)律和優(yōu)化的方式。工具之三業(yè)務流程再造之人的再造增值的資源鼓勵資源每個員工都是運營自我的創(chuàng)新主體目的經(jīng)過競標找出主體創(chuàng)新資源要增值與國際先進程度相比要減少差距同比要增長SST與增值部分掛鉤S

29、BU即Strategical Business Unit的縮寫 SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，假設不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 將企業(yè)的一張財務報表轉(zhuǎn)化為三萬張財務報表資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，讓每一個員工成為一個公司MMC，成為一個SBU,有了每個員工的創(chuàng)新，才干滿足用戶的需求。 從“人人都管事，事事有人管理 到“人人都運營，事事都創(chuàng)新 。工具之三業(yè)務流程再造之人的再造工具之四企業(yè)文化再造無私奉獻敬業(yè)報國人單合一工具之五人單合一戰(zhàn)略與T方式人單合一戰(zhàn)略之TVM評價資源流程預算日清運用提示：評資流預

30、日1、先看當時有否按年/月/日轉(zhuǎn)化成人/單/值2、再看預/實/差1、先看單的稱號，是哪一類？ 如：產(chǎn)品/客戶/物料/設備/人2、看三情評價單的競爭力3、看競爭優(yōu)勢及實現(xiàn)途徑1、何時清？2、清什么？3、誰清？ 4、能否日高？1、用戶、渠道、產(chǎn)品是原來有的？還是新發(fā)明的？2、原有資源是不斷增值？還是不斷貶值？3、新發(fā)明的資源能否為新的市場目的效力？4、新創(chuàng)資源價值如何評價？能否內(nèi)外整合？1、能否端對端？2、能否內(nèi)外整合？3、每個節(jié)點能否咬合，并可封鎖優(yōu)化？問題目的預算:人/單/值評價:看三情日清:看日高資源:看創(chuàng)新流程:端對端海爾員工每天反醒的三個問題為用戶增值在哪里？最難推進的問題：把復雜問題簡

31、單化。往往難以看清復雜問題背后的問題，正如彼得圣吉所說系統(tǒng)思索的藝術在于看穿復雜變化背后引發(fā)變化的構造。海爾的OEC就是要每個人經(jīng)過每一步的一次就做對與市場目的最簡化的連結。酸菜冰箱型號經(jīng)理邢強日清：清的是為用戶哪些地方?jīng)]有帶來增值，而不是我按上級要求完成義務了就行了！方案指點要求產(chǎn)品開發(fā)消費制造產(chǎn)品銷售用戶為產(chǎn)品找客戶的流程:為客戶找產(chǎn)品的流程:用戶新需求定單執(zhí)行產(chǎn)品制造產(chǎn)品開發(fā)客戶定單用戶需求為企業(yè)增值在哪里？ 冰箱中二事業(yè)部的鈑金線經(jīng)理李少杰經(jīng)過小改小革把鈑金線的節(jié)拍從25秒/臺提高到20秒/臺，到達世界領先的消費效率。 截至2003年末，百強企業(yè)中懇求專利數(shù)最多的是海爾集團公司，達47

32、74項。目前，海爾平均每天申報2.5項專利，每天開發(fā)一個新產(chǎn)品。 2003年職工提合理化建議3.66萬條，采用2.3萬條。員工907項小改小革、創(chuàng)新成果被以員工本人名字命名，創(chuàng)經(jīng)濟效益4600多萬元。德魯克：組織的目的就是希望平凡的人能做出不平凡的事。海爾員工每天反醒的三個問題為個人增值在哪里？SBU運營 04年2月2日，上海中心的當日方案完成率在事業(yè)部的排名到了南京中心和武漢中心的后面！ HMS上海中心總經(jīng)理魯中間急了，在運營人上下功夫！“客戶經(jīng)理承包制由此誕生！魯中間把一切銷售渠道的目的銷量定出來后，讓客戶經(jīng)理參與競標，由他們本人挑選渠道！客戶經(jīng)理范科軍競標上Y連鎖后，熱情煥發(fā)！經(jīng)過與客戶溝通，短短兩三天時間就拿下了一筆大定單！ 魯中間還每天日清，清每天每個產(chǎn)品每個門店的銷量，份額占不到第一就對相應擔任人進展