EMBA三萬元講義說課材料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。EMBA三萬元講義-張忠謀EMBA三萬元講義本電子文件內(nèi)容是半導(dǎo)體教父張忠謀先生在交大上課時(shí)之講義，經(jīng)景德製藥公司侯榮俊先生蒐集彙整後，由臺(tái)証證券竹科區(qū)本部林文明先生改編成電子文件形式以便於讀者閱讀保存。該內(nèi)容價(jià)值不菲，如果你想到交大上這堂課，學(xué)費(fèi)至少三萬元，更重要的是你可以瞭解這些寶貴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一生受用不盡!主管應(yīng)有誠(chéng)意坦白告訴屬下的弱點(diǎn)公司才會(huì)進(jìn)步論柯林頓談劾案在第一堂上課時(shí)我曾提過柯林頓的桃色風(fēng)波，會(huì)是美國(guó)價(jià)值觀改變的關(guān)鍵，這幾天的發(fā)展可稱得上鋒迴路轉(zhuǎn)。美國(guó)時(shí)間本週四眾議院將進(jìn)行彈劾案的表決，從

2、昨日晚間到週四的60小時(shí)間，我想未來案情有二個(gè)發(fā)展可能，第一就是這期間柯林頓應(yīng)該會(huì)有動(dòng)作，很可能是認(rèn)罪之類的宣告。第二是如果他不認(rèn)罪，幾乎所有共和黨眾議員都想彈劾他，雖然民意調(diào)查有2/3美國(guó)人不主張彈劾，但也有一半以上美國(guó)人不喜歡柯林頓，這種民意如流水傾向，很可能讓眾議員們過半數(shù)投下贊成彈劾的票。不過眾議院通過彈劾後還要送交參議院，並需獲得2/3以上的贊成彈劾票，這點(diǎn)並不太容易?？铝诸D這個(gè)案子攸關(guān)美國(guó)社會(huì)價(jià)值觀的改變，因?yàn)楫?dāng)前約束人類行為的三種要素中，宗教的力量已經(jīng)蕩然無存，道德的力量也很小，法治力量成為唯一留存具有約束力的?？铝诸D的婚外情一案如果在一般民事訴訟，大概就是處以罰款之類，但重點(diǎn)是

3、他對(duì)大陪審團(tuán)說謊，一般人有此犯行事要坐牢的，總統(tǒng)違法施以懲罰，是社會(huì)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。如果一點(diǎn)都沒受罰，代表美國(guó)的價(jià)值系統(tǒng)後退了一大步。二十四年前尼克森在參議院舉辦彈劾總統(tǒng)投票前宣佈辭職，那天晚上我看電視看到很晚，如今我對(duì)這新聞也相當(dāng)注意。激勵(lì)與塑造培育Incentive&Development中國(guó)與西方都強(qiáng)調(diào)賞罰必需相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌劇Micado中有一句Letthepunishfeedthecrime.讓犯罪的人受到懲罰，也是英美文化對(duì)法治理念的縮寫。不過在企業(yè)界，實(shí)際上賞多於罰的比例非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽?？伎?jī)制度是為了達(dá)到激勵(lì)與塑造所產(chǎn)生的制度，不

4、過卻很少有成功的例子，不成功的原因是常將重點(diǎn)放在考績(jī)上，而忽略了塑造。最近臺(tái)積電內(nèi)也開始年度考績(jī)的考評(píng)，在今天的公司內(nèi)的一個(gè)會(huì)議上，我聽到十幾位員工對(duì)於考績(jī)制度的意見錄音，很多人都說主管打考績(jī)不公平或很主觀，但卻沒想到考績(jī)有塑造我的功能?？伎?jī)制度的重點(diǎn)在於培育塑造，而不是僅看過往的表現(xiàn)。在進(jìn)行考績(jī)作業(yè)時(shí)，很少主管願(yuàn)意將下屬的弱點(diǎn)坦白告之，其實(shí)如何告訴下屬他的弱點(diǎn)，對(duì)於主管來說也是一種訓(xùn)練，特別是被選為繼承人選的屬下，要更仔細(xì)觀察他的弱點(diǎn)，主管必須有誠(chéng)意且提供屬下的建言要有建設(shè)性。每一個(gè)人的工作表現(xiàn)都是可改進(jìn)的，要有勇氣對(duì)他講其弱點(diǎn)，不要以我們文化不興如此做藉口。一個(gè)公司要改掉不願(yuàn)意檢討別人的文

5、化，能夠檢討別人的公司才會(huì)進(jìn)步。當(dāng)然下屬對(duì)主管的檢討也容易起反感而難以接受，很多主管怕下屬產(chǎn)生反感，檢討考績(jī)時(shí)就你很好、我很好的帶過，這樣的公司不會(huì)進(jìn)步，若你告知屬下弱點(diǎn)且其中10%或20%能夠改進(jìn)，就很值得了。我在美國(guó)做事30多年，每個(gè)公司都有考績(jī)制度，我可以說是這個(gè)制度的受益者。在這30多年中，深深體驗(yàn)過擔(dān)任下屬的感覺，為何他們不能接受上司的意見。我在美國(guó)總共經(jīng)歷過10位主管，其中只有2、3位不會(huì)坦白告訴我缺點(diǎn)，其它7、8位都很願(yuàn)意與我談我的弱點(diǎn)。當(dāng)然我也有自尊心，有時(shí)主管剛告訴我時(shí)我會(huì)起反感，但是過1、2天後仔細(xì)想想有道理會(huì)願(yuàn)意接受，這才是關(guān)鍵。三人行必有我?guī)?，有些主管我並不一定佩服，但

6、他們對(duì)我的批評(píng)仍然很有意義?？伎?jī)制度的副產(chǎn)品，在確認(rèn)表現(xiàn)最好與最壞的10%或5%過程，可同時(shí)達(dá)到激勵(lì)效果與溝通效果。對(duì)於考績(jī)落至最後5%的員工，要與他們合理的說明，最後的5%不能永遠(yuǎn)在最後5%，如果每年一樣的話表示老板有問題。在溝通效果上，考績(jī)的結(jié)果應(yīng)該讓同級(jí)或是更高主管知道，這樣就可擬具一些調(diào)動(dòng)人力的資料庫(kù)，例如資遣名單隨時(shí)準(zhǔn)備，備而不用，或是升遷名單，其中升遷名單對(duì)於最好的10%應(yīng)該再進(jìn)一步進(jìn)行排名rankorder，使升遷名單更為清楚。現(xiàn)在公司多半會(huì)舉辦很多訓(xùn)練，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課、或是派到國(guó)外大學(xué)接受短期或長(zhǎng)期的課程，這種課程有沒有用？我想應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培

7、育的主要工具第一是主管與下屬的切磋，第二是下屬的自我學(xué)習(xí)，第三才是這些課程訓(xùn)練。此外我也想談?wù)勅肆Y源專家所謂的生涯規(guī)畫，很多年輕人來應(yīng)徵工作時(shí)，會(huì)被問到將來的生涯規(guī)畫如何，可能聽到是先做三年工程師，再去念MBA、畢業(yè)後轉(zhuǎn)往業(yè)務(wù)部門，過幾年希望能到國(guó)外工作一陣子，最希望能擔(dān)任公司副總，對(duì)於這種生涯規(guī)劃我很不贊同。一來面試時(shí)的主管通常大概是40歲左右的經(jīng)理，你跟他談到45歲擔(dān)任副總，不是很違背人情嗎？更何況世事難測(cè)，這種預(yù)計(jì)未來根本是不可能的事情，且預(yù)先規(guī)劃未來要做的職業(yè)，對(duì)目前工作的投入也打了折扣，有時(shí)徒然提高期待造成失望。我認(rèn)為最好的生涯規(guī)畫，就是在每一個(gè)崗位上永遠(yuǎn)做自己有興趣的事情，且對(duì)公

8、司產(chǎn)生貢獻(xiàn)，盡力去做。成長(zhǎng)佔(zhàn)有率矩陣產(chǎn)品成敗一目了然接著我想談?wù)勂髽I(yè)管理學(xué)上常常講的成長(zhǎng)佔(zhàn)有率矩陣(Growth-ShareMatrix)，這個(gè)矩陣縱座標(biāo)是該產(chǎn)品市場(chǎng)的成長(zhǎng)率，橫座標(biāo)則是相對(duì)於最大競(jìng)爭(zhēng)者的佔(zhàn)有率，其中的圈圈代表了每個(gè)產(chǎn)品在該市場(chǎng)上的銷售量。圖中左上角這塊指的是明星，就是市場(chǎng)成長(zhǎng)快、佔(zhàn)有率又大的產(chǎn)品。明星的左邊那塊稱為問題區(qū)，落在這個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品，通常在市場(chǎng)上是對(duì)的，但是定位不對(duì)，像上述學(xué)習(xí)曲線例子中的B公司，來不及振衰起敝，就屬於這一問題類，不過有些產(chǎn)業(yè)要落在這裡才有挑戰(zhàn)性。左下角這塊則是母牛，這種產(chǎn)品是可以為公司擠牛奶的，但是這些產(chǎn)品多屬成長(zhǎng)率很低的市場(chǎng)，且特點(diǎn)是現(xiàn)金流量高，賺

9、的錢可放很多在公司腰包裡。右下這塊是狗，算是最不好的一類。美國(guó)奇異電器總裁威爾許(JackWelch)是應(yīng)用這個(gè)矩陣最透徹的主管之一，他在辦公室中將公司內(nèi)各種產(chǎn)品的這類矩陣圖掛在牆上，且隨每季市場(chǎng)規(guī)模及營(yíng)收狀況隨時(shí)做改變。如果有些產(chǎn)品一直無法躋身市場(chǎng)佔(zhàn)有率的前三名，就會(huì)解散這個(gè)部門。有人形容這種模式好像中子彈，什麼意思呢？就是廠房還在，人都死了。威爾許這種管理方式，讓奇異公司有上百種產(chǎn)品都是在市場(chǎng)中排前三名，也有很多是市場(chǎng)上的第一名，都是位於這個(gè)矩陣上左上角的大圈圈。而不好的產(chǎn)品，像電視就直接關(guān)掉了。威爾許在奇異已擔(dān)任總裁（CEO）17、8年，可算是美國(guó)最成功的經(jīng)營(yíng)者，但是從他的管理方式看來，

10、可反映出我以前所說的，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者中可愛的人並不多。此外，20多年前的德州儀器也是像奇異現(xiàn)在一樣，公司內(nèi)有好幾十種產(chǎn)品都是畫在矩陣左上方的圈圈，例如DRAM、微處理器、國(guó)防用產(chǎn)品、消費(fèi)性產(chǎn)品等。技工素質(zhì)可影響美日半導(dǎo)體競(jìng)爭(zhēng)力核心優(yōu)勢(shì)可以讓企業(yè)在已有市場(chǎng)和未有市場(chǎng)出奇制勝，我想提當(dāng)年在德州儀器(TI)研發(fā)64DRAM的故事來說明核心優(yōu)勢(shì)。1970年代，TI的日本廠和美國(guó)廠生產(chǎn)良率差異很大，以成熟產(chǎn)品的良率來說，日本廠有60%至70%的良率，美國(guó)廠卻僅有30%至40%良率，美國(guó)有好的人才和機(jī)器，但拚不過日本廠良率的原因很複雜，可以用美、日作業(yè)員的素質(zhì)、流動(dòng)率和缺席率，以及技工、領(lǐng)班、工程師和團(tuán)隊(duì)精神

11、等做說明。日本的作業(yè)員清一色都是高中畢業(yè)生以上，素質(zhì)整齊，甚至相當(dāng)高的比率是大學(xué)以上，每年僅約1%至2%的流動(dòng)率，而員工缺席率幾近零。反觀美國(guó)，其作業(yè)員素質(zhì)良窳不齊，而且流動(dòng)率比日本高得多，景氣好時(shí)流動(dòng)率每年50%，景氣差些也有10%的流動(dòng)率?？墒?，作業(yè)員需要經(jīng)驗(yàn)，3至4個(gè)月訓(xùn)練期才能掌握8成的技術(shù)熟練度，如此高的流動(dòng)率對(duì)產(chǎn)品、良率影響很大。就好像20年前，IC的發(fā)明人基爾比在TI的員工餐廳講了一句名言，多數(shù)人進(jìn)來從來沒有做好一顆IC，但也找不出來是哪些人。所以，訓(xùn)練是很重要的。我們不能低估技工在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)扮演的角色，日本的技工訓(xùn)練遠(yuǎn)比美國(guó)好，日本的設(shè)備故障率(DownRate)僅5%至10%

12、，而美國(guó)設(shè)備故障率卻近3到4成比率，使得美、日兩者產(chǎn)品和技術(shù)良率差一大截。過去因?yàn)楹芏喙镜脑O(shè)備故障率太高，使得產(chǎn)品線的良率不佳，而生產(chǎn)速度也受到嚴(yán)重延宕。談到領(lǐng)班、工程師的素質(zhì)，日本都比美國(guó)高很多，日本理工畢業(yè)生願(yuàn)意從事研發(fā)工作，但美國(guó)理工畢業(yè)生只想從事管理工作。日本人的團(tuán)隊(duì)精神也比美國(guó)高很多，這些複雜原因造成TI的美、日廠良率差異很大。約在1987年，我收到TI寄來的年報(bào)中就曾經(jīng)提到，TI有個(gè)廠的良率可以和日本廠匹敵，我認(rèn)為，設(shè)備故障率降低因素是最大原因。3年前臺(tái)積電決定到美設(shè)廠時(shí)，也是因?yàn)槊绹?guó)20年來的勤業(yè)觀念進(jìn)步很多，再加上設(shè)備多自動(dòng)控制，環(huán)境改善不少。臺(tái)灣其實(shí)也具備類似日本的核心優(yōu)勢(shì)

13、，但員工流動(dòng)率高了些。有了核心優(yōu)勢(shì)也擁有市場(chǎng)佔(zhàn)有率後，企業(yè)要具備足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就得考量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)處和弱點(diǎn)，類似企管學(xué)中常會(huì)提到的SWOT分析，也就是強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的策略分析。例如宏碁要在個(gè)人電腦建立自我品牌，或是筆記型電腦廠商英業(yè)達(dá)要進(jìn)一步提升市場(chǎng)佔(zhàn)有率，就得先分析IBM、COMPAQ的優(yōu)缺點(diǎn)，不一定馬上和大公司一較長(zhǎng)短，應(yīng)先培養(yǎng)自己實(shí)力才對(duì)。因?yàn)楣馐潜刃袖N管道和品牌知名度，問題就複雜多了。而DRAM產(chǎn)業(yè)也是如此，先改善良率降低成本後，就具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。開發(fā)市場(chǎng)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)最大樂趣我前2個(gè)禮拜在美國(guó)，接觸到許多人，特別是與二位經(jīng)濟(jì)學(xué)家討論未來的景氣變動(dòng)。首先是麻省禮工學(xué)院的教授克魯

14、曼(PaulKrugman)，他在幾年前就提出看法，認(rèn)為亞洲地區(qū)所謂的經(jīng)濟(jì)奇蹟，不過是資本密集下的產(chǎn)物罷了，如果資金離開了也就沒有經(jīng)濟(jì)奇蹟。那他現(xiàn)在怎麼說呢？他跟3年以前差不多，認(rèn)為如今亞洲發(fā)生的金融風(fēng)暴其實(shí)是可以預(yù)防的，也是最有效的方法，就是外匯管制。這方面我覺得臺(tái)灣有點(diǎn)半管制，但不是中央銀行在管，我問克魯曼，不過他對(duì)臺(tái)灣的情況不熟，但相信這種管制的原則應(yīng)該是差不多的。在克魯曼提出外匯管制論點(diǎn)後第二天，馬來西亞就宣佈了外匯管制措施，克魯曼還為此寫了一封公開信給馬來西亞總理，指出他的建議並非永久可行的，只是一個(gè)暫時(shí)的方式。對(duì)未來美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變化，克魯曼的看法是馬馬虎虎，他預(yù)估未來美國(guó)的年經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)

15、率可維持在2%，失業(yè)率則頂多5%至6%，這個(gè)假設(shè)是一個(gè)相當(dāng)正常的假設(shè)，不致於到經(jīng)濟(jì)恐慌的地步。但是另一位麻省理工教授梭羅就持完全不一樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為他提出的板塊理論已經(jīng)開始移動(dòng)，主要原因是亞洲國(guó)家不可能永遠(yuǎn)都是出超狀態(tài)。於是我直接問他假設(shè)這個(gè)人（指世界經(jīng)濟(jì)）要死了，是怎樣的死法？他的答案是美元崩潰，我覺得他這假設(shè)是很世界末日的預(yù)言，很難令人想像後果。接著講到組織，組織有不同的功能單位，包括Sales/Marketing、工程、研發(fā)、生產(chǎn)企畫、資訊科技、人力資源、財(cái)務(wù)、行政、法務(wù)等，這裡我不會(huì)一一介紹這些功能，我只就Sales/Marketing這職務(wù)來講。首先要翻譯這個(gè)字，我覺得很多人對(duì)這二個(gè)

16、字瞭解不夠，都翻為行銷，其實(shí)翻得不好，其實(shí)Sales和Marketing是二個(gè)完全不同的工作。我把Sales翻成行銷執(zhí)行，Marketing則是行銷策畫，這樣就分得清楚了。Marketing要做那些事呢？第一是去瞭解市場(chǎng)在哪裡？有沒有市場(chǎng)？如果現(xiàn)在沒有市場(chǎng)，但是有潛在市場(chǎng)，就要去開發(fā)市場(chǎng)。我舉一個(gè)例子，有一家公司你們可能多半沒聽過，慧智公司，他們現(xiàn)在要開發(fā)ThinClient，也就是智慧型終端機(jī)(IntelligentTerminal)。這個(gè)產(chǎn)品的概念是某些電腦不需要很複雜的軟體在其中，因此就開發(fā)一個(gè)價(jià)錢便宜、維修也便宜的電腦系統(tǒng)不是很好嗎？我也覺得很好，可是要推廣到客戶那兒，主要是一些大公司

17、，他們會(huì)問我不一定相信你呀！因此慧智的Marketing人員就要找出潛在市場(chǎng)，也就是把容易說服的公司找出來，這是個(gè)很艱鉅但是也很開創(chuàng)的工作，但是最大利益往往是屬於開創(chuàng)者的。臺(tái)積電在晶圓代工事業(yè)上的開創(chuàng)也是一個(gè)例子。Sales是指你已經(jīng)有客戶了，Marketing是你去開拓一個(gè)荒野市場(chǎng)，同時(shí)還要決定哪一個(gè)客戶應(yīng)該先開發(fā)，我覺得經(jīng)營(yíng)企業(yè)最大的就是開發(fā)市場(chǎng)的樂趣，慧智公司最近出現(xiàn)一些成長(zhǎng)，營(yíng)收持續(xù)增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要決定市場(chǎng)需要什麼產(chǎn)品或新技術(shù)，還要為產(chǎn)品訂定策略性價(jià)格(StrategicPricing)，有人認(rèn)為只要在成本上加一些百分比就是訂價(jià)了，這是成本導(dǎo)向

18、、很平庸的成本訂價(jià)(Cost-basedPrice）。好的訂價(jià)法是價(jià)值導(dǎo)向的訂價(jià)(Value-BasedPrice)，例如英特爾的Pentium處理器，價(jià)格的獲利率在70%以上，一般訂價(jià)的獲利率只有40%，英特爾的處理器就是價(jià)值導(dǎo)向訂價(jià)，晶圓代工的價(jià)格也是例子。至於Sales他的工作是與Marketing成對(duì)比的，主要是追求客戶與僱主的雙贏、充滿活動(dòng)力，我沒遇過一個(gè)好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個(gè)Sales如果無法將一半以上的時(shí)間與客戶在一起，就不是一個(gè)好的Salesman。此外Sales也負(fù)有

19、訂下機(jī)動(dòng)售價(jià)(TacticalPricing)的責(zé)任，就是當(dāng)場(chǎng)看客戶的情況決定減價(jià)或加價(jià)，主要看客戶的個(gè)別情形而定。董事會(huì)、CEO應(yīng)如君子之交講到董事會(huì)的運(yùn)作，先問問各位在場(chǎng)的同學(xué)，你們所知道董事會(huì)的功能為何？(學(xué)生回答：擬定經(jīng)營(yíng)方針、任免重要主管)，這個(gè)書本上的答案非常完整。我要倒問你們，如果沒有董事會(huì)，這個(gè)公司會(huì)變成怎樣？我認(rèn)為這個(gè)公司首長(zhǎng)會(huì)變成獨(dú)裁者，一個(gè)國(guó)家的獨(dú)裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的CEO如果太過獨(dú)裁，公司內(nèi)完全制衡的力量比較少，會(huì)讓CEO為所欲為，公司變成私利，這樣的例子發(fā)生很多。好的董事會(huì)與CEO是相輔相成的，他們之間的關(guān)係既不是敵對(duì)，也不是橡皮圖章，所以這也是為何

20、好的董事會(huì)並不多見。良好的董事會(huì)與CEO的關(guān)係，其中有些張力(Tension)，但是董事會(huì)支持CEO到一個(gè)相當(dāng)大的程度。董事會(huì)可說是CEO的諍友。至於CEO對(duì)董事會(huì)，應(yīng)視為可敬的諮詢對(duì)象，但CEO要有主見，要適當(dāng)扮演強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。CEO與董事會(huì)之間是種君子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事。至於董事會(huì)的職責(zé)，第一就是監(jiān)督公司大方向的運(yùn)作，但是不看細(xì)部的決定。第二是任免CEO的決定，這也是董事會(huì)的後法寶，要是董事會(huì)無此職責(zé)，只不過是個(gè)顧問會(huì)而已，這個(gè)任免權(quán)也是所有健康關(guān)係的起端。接著我想談?wù)勁_(tái)灣企業(yè)與國(guó)外企業(yè)董事會(huì)不同的地方。最大的不同就是臺(tái)灣很多是家族企業(yè)，公司的Owner控制

21、董事會(huì)，這樣並沒有不好，董事會(huì)要聽從Owner的指示原則。另一個(gè)不同的地方，就是臺(tái)灣企業(yè)就算不是家族企業(yè)，很多也是由大股東控制董事會(huì)。歐美的董事會(huì)成員大半由CEO聘任，酬勞不高，是一種榮譽(yù)職，我自己也曾擔(dān)任很多公司的董事職務(wù)。歐美大公司持股者大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經(jīng)營(yíng)。雖然國(guó)外的董事會(huì)成員是由CEO聘任，但是好幾家大公司如IBM或美國(guó)運(yùn)通，也有CEO被董事會(huì)要求辭職的例子。論溝通溝通是一種乘數(shù)的效果，你的學(xué)問及本領(lǐng)要發(fā)揮到最終的效率，就要靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學(xué)的同學(xué)，你們年輕更為重要，不要因?yàn)闇贤ú涣?，讓多年學(xué)習(xí)的專長(zhǎng)無法發(fā)揮。溝通的基本方式，就是有一個(gè)發(fā)訊者、將

22、訊息傳給收訊者，收訊者再反應(yīng)一些回饋給發(fā)訊者。在這個(gè)模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要。常常有人問我成功的原因?yàn)楹危蚁胛沂沼嵉哪芰σ雅囵B(yǎng)了很多年。我相信你聽的越仔細(xì)，就會(huì)越累。我聽訊息比我講話累得多，陪養(yǎng)你收訊的能力，聽完了累不累是一個(gè)判斷的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)收訊能力的測(cè)驗(yàn)，第一個(gè)是我講話時(shí)，他會(huì)不會(huì)打斷我？打斷話的人既不禮貌也對(duì)自己不利，因?yàn)樗驍辔?，他以為知道我接著要講什麼可是90%他都猜錯(cuò)，我就提醒他們那你以為我要講麼？還有一點(diǎn)，就是有些人常常在聽到一個(gè)訊息時(shí)，因?yàn)檠e面有批評(píng)的言辭，所以一聽到批評(píng)，就開始想該怎樣去辯護(hù)，下面的訊息就聽不進(jìn)去了。好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí)閱讀也是一

23、種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。至於發(fā)訊者，做簡(jiǎn)報(bào)是最頻繁的一種型式，口頭報(bào)告及演講都是做簡(jiǎn)報(bào)的意思。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對(duì)訊息徹底了解，這個(gè)條件是沒有替代品的，你不徹底了解就沒用了，即使你是多麼口若懸河。第二就是要知道對(duì)象。各位事業(yè)中絕大多數(shù)的時(shí)間是與不太認(rèn)識(shí)的人溝通，要盡可能知道對(duì)方的背景、喜好及要解決的問題。兩個(gè)禮拜前我去臺(tái)積電的美國(guó)分公司，要會(huì)見一位大公司的CEO，我以前不認(rèn)識(shí)他，但是這一陣子的商業(yè)雜誌中有很多他的報(bào)導(dǎo)介紹他的背景、抱負(fù)，我就印起來發(fā)給一起去會(huì)見他的人。知道對(duì)象有很大的用處，如果他不是技術(shù)背景，我老與他談技術(shù)是對(duì)牛彈琴，如果他是技術(shù)背景出身，我與他談技術(shù)就

24、是投其所好。越重要的對(duì)象，溝通起來也越花時(shí)間。如果你不知道你收訊者的背景，我的原則是從不高估你對(duì)象的專門知識(shí)，也從不低估對(duì)象的一般智慧。發(fā)訊者還要抓重點(diǎn)，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點(diǎn)的簡(jiǎn)報(bào)。其次還要提醒自己隨時(shí)遵守時(shí)間?？傊?，溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓(xùn)練的，這不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級(jí)，一個(gè)是Expressive(辭能達(dá)意)，一個(gè)是Articulate(能言善道)，還有就是Elegant(辯才無礙)。據(jù)我觀察，在臺(tái)灣能以中文辭能達(dá)意者有85%，英文有15%，中文能言善道者大概10%，英文僅有1%，而中文辯才無礙者是鳳毛麟角，英文達(dá)此程度者就更少了。美

25、國(guó)政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，雷根則是辯才無礙型，同樣的還有甘迺迪及二次大戰(zhàn)時(shí)的邱吉爾?？傊?，我送給大家的忠言是努力訓(xùn)練自己達(dá)到溝通的最高境界。學(xué)習(xí)曲線謹(jǐn)慎應(yīng)用企業(yè)獲益不淺市場(chǎng)佔(zhàn)有率重要的根據(jù)來自學(xué)習(xí)曲線，最初是在1960代末期至1970年代初期發(fā)展出來的，大概有6年時(shí)間中，市場(chǎng)佔(zhàn)有率與學(xué)習(xí)曲線理論大篇幅出現(xiàn)在知名企業(yè)管理週刊中，如火如荼非常熱烈，就像近幾年來的X、Y、Z理論或企業(yè)再造等。這些理論其實(shí)都有限制，如果你不真正了解或用錯(cuò)地方是很危險(xiǎn)的。以下我要講的故事不是小說情節(jié)，是歷史上實(shí)際真正發(fā)生的，其中很多人喪失了他的財(cái)富和事業(yè)，也有人藉此竄起，不過他們興起也是短暫的，後來又被

26、更新一批取代，短期的勝利者沒有獲得真正的勝利，第一批的失敗者又找到他們的歸宿。首先這是一個(gè)學(xué)習(xí)曲線，這個(gè)圖形有簡(jiǎn)單的物理意義，就是每一次累積量增加一倍時(shí)，成本就降低30%，這個(gè)學(xué)習(xí)曲線的產(chǎn)品就是動(dòng)能隨機(jī)存取記憶體(DRAM)。現(xiàn)在假設(shè)有兩家IC公司A及B(見表)，在第1年進(jìn)入產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，2家平均擁有市場(chǎng)佔(zhàn)有率，生產(chǎn)的成本也一樣，售價(jià)為200元，但是A公司卻將毛利1000元轉(zhuǎn)為研發(fā)費(fèi)用，以開發(fā)可以減低生產(chǎn)成本的技術(shù)，但淨(jìng)利卻變?yōu)榱?，公司因?yàn)榈?年就賺了1000元，所以很高興的慶祝。假設(shè)第二年市場(chǎng)成長(zhǎng)了50%，A公司因?yàn)檠邪l(fā)先進(jìn)技術(shù)降低成本，所以將售價(jià)先砍一半到100元，市場(chǎng)佔(zhàn)有率提高了，B公司只

27、好跟著降價(jià)，同時(shí)也開始投入1000元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，所以該年2家公司的淨(jìng)利都是負(fù)數(shù)，公司虧140元，B公司虧700元。到了第3年，公司總經(jīng)理涕淚縱橫的辭職了，換了一個(gè)新總經(jīng)理來，但是公司因累計(jì)產(chǎn)量增加，市場(chǎng)佔(zhàn)有率再上升，依據(jù)學(xué)習(xí)曲線成本再降，因此售價(jià)也再砍一半至50元，二家公司這年也同時(shí)投入1000元進(jìn)行研發(fā)，不過這年公司虧415元，公司虧1045元。這樣發(fā)展到第3年結(jié)束時(shí)，B公司因?yàn)橐恢碧濆X，且數(shù)額一直增加，公司士氣大壞，他們自己知道在打敗仗，市場(chǎng)佔(zhàn)有率一直下降，價(jià)格主控權(quán)又在公司手上，就決定不做了。所以第4年時(shí)，公司擁有百分之百的市場(chǎng)佔(zhàn)有率，他不用再調(diào)降售價(jià)，這一年他淨(jìng)賺了1700元，總經(jīng)理因

28、為策略成功晉升為總裁，一切彷彿雨過天青。這個(gè)故事就是1984到1986年之間的全球DRAM市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其中是日本DRAM商，是美國(guó)DRAM商，在那之後美國(guó)只剩下德儀和美光二家。但是雨過天青的時(shí)間很短，假設(shè)以上的故事是舞臺(tái)劇的第一幕，那第二幕上演的就是美國(guó)人用反傾銷法影響日本人的策略，造成另一群團(tuán)體受益，幾年之後，韓國(guó)人變成公司，日本人變成公司，戲碼到現(xiàn)在還在上演，而臺(tái)灣也在其中插一腳。我們來看看學(xué)習(xí)曲線要點(diǎn)：第一，它與經(jīng)濟(jì)規(guī)模無關(guān)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模是另一回事，經(jīng)濟(jì)規(guī)模是靜態(tài)的，僅是一時(shí)的成本降低，但是學(xué)習(xí)曲線是動(dòng)態(tài)的，累積的量大才有可能降低成本。第二，累積的量會(huì)給予廠商減低成本的機(jī)會(huì)，但並不是自動(dòng)減低成

29、本，以前以為拿到市場(chǎng)佔(zhàn)有率，成本就自動(dòng)降低，這觀念也不對(duì)。第三，學(xué)習(xí)曲線較適於應(yīng)用成長(zhǎng)快速的產(chǎn)品市場(chǎng)，快速成長(zhǎng)就把時(shí)間壓縮了，累積產(chǎn)量加1倍只需要1年，成本變化降低就非?？?，假如是很靜態(tài)的市場(chǎng)，要10年以後累積量才加1倍，那很多人都有時(shí)間趕上。第四，所以快速成長(zhǎng)市場(chǎng)中時(shí)間被壓縮，學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用最為適宜。第五，市場(chǎng)區(qū)隔非常重要，但是DRAM的學(xué)習(xí)曲線不能應(yīng)用在微處理器或邏輯IC或晶片組上。第六，後進(jìn)市場(chǎng)者不必從頭開始學(xué)習(xí)，例如日本人做DRAM後，很多技術(shù)都非正式的流散，韓國(guó)廠就拿到了。第七，學(xué)習(xí)曲線會(huì)因?yàn)橥ㄘ浥蛎浂詣?dòng)調(diào)整。我相信晶圓代工業(yè)是可以獨(dú)立出一條學(xué)習(xí)曲線的產(chǎn)業(yè)，所以晶圓代工業(yè)是要考慮市場(chǎng)

30、佔(zhàn)有率的。DRAM也一樣，監(jiān)視器、主機(jī)板不同產(chǎn)品都有其學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線祖師是BostonConsultingGroup，我在此理論剛開始時(shí)就參與，因?yàn)樗麄円缘聝x的經(jīng)驗(yàn)(data)來發(fā)展，德儀那時(shí)以學(xué)習(xí)曲線贏得的勝利就是雙極體IC，德儀在那時(shí)應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的成績(jī)絕對(duì)可以拿A。激勵(lì)誘因臺(tái)灣應(yīng)開放股票選擇權(quán)今天開始講Incentive(激勵(lì)誘因)，一般心理學(xué)家的研究，大致把incentive分為二類，一類是維持因子，包括基本的生活費(fèi)用，這個(gè)部份可以使一個(gè)人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐廳、宿舍等。另一種則是激勵(lì)因子，其中包括成就感、除底薪外可供致富的金錢

31、、團(tuán)隊(duì)樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實(shí)不太對(duì)，說是被認(rèn)同也沒有同的成份，應(yīng)該說是被認(rèn)識(shí)。心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對(duì)成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的經(jīng)驗(yàn)是賺錢固然是激勵(lì)因子之一，但是這種激勵(lì)沒有成就感因子強(qiáng)，且非長(zhǎng)久之計(jì)，常有人賺到錢了就失去激勵(lì)因子而離開。至於可供致富的金錢，無可諱言錢是一個(gè)激勵(lì)因子，但是臺(tái)灣的分紅制度是沒有延期制的，今年發(fā)了紅，今年的激勵(lì)因子就失去了。團(tuán)隊(duì)樂趣則可參考我前幾週講的志同道合，志是公司願(yuàn)景，道是企業(yè)文化。至於Recognition，有些中階主

32、管在某事情上做得很不錯(cuò)，因此得到董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的當(dāng)眾嘉獎(jiǎng)，也是一種激勵(lì)因子。在這裡我可以分享一個(gè)人的觀察，許多人在接受別人嘉獎(jiǎng)的時(shí)候，會(huì)不由自主的往後退，這是為什麼呢？因?yàn)樗Ｍ阒v得大聲一點(diǎn)。接著我要強(qiáng)調(diào)待遇這個(gè)部份，待遇也分為維持因子及激勵(lì)因子二個(gè)層面。維持因子的待遇，就是最低的生活費(fèi)用，也就是我們講的底薪，例如一位總經(jīng)理的底薪在15萬至20萬元左右，一位作業(yè)員的底薪在2萬到3萬元左右，這些就是他們屬於生活費(fèi)用的維持因子。另一激勵(lì)因子，又分為短期及長(zhǎng)期二種，短期指對(duì)一年之內(nèi)的成績(jī)做激勵(lì)，長(zhǎng)期則是一年以上，有時(shí)可達(dá)5年、15年。長(zhǎng)期及短期的待遇激勵(lì)都是必要的，在臺(tái)灣員工的分紅制度屬於短期的，

33、只要把今年的成績(jī)做好，就可以分得一筆獎(jiǎng)金。但是分紅不足以激勵(lì)長(zhǎng)期成績(jī)，很多人拿了短期的分紅就走掉了；還有一些人長(zhǎng)期在耕耘努力工作，但今年沒有成績(jī)，不能表現(xiàn)在盈餘上，該如何激勵(lì)？我認(rèn)為臺(tái)灣缺乏讓員工長(zhǎng)期的激勵(lì)因子，但是美國(guó)有這樣的制度，主要且唯一的方式就是股票選擇權(quán)。股票選擇權(quán)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回臺(tái)灣時(shí)，大多數(shù)人都不了解，政府長(zhǎng)官也不了解。股票選擇權(quán)是指公司不定期授予員工購(gòu)買特定數(shù)量的公司股票，購(gòu)買價(jià)格是以授予日當(dāng)天的市場(chǎng)股價(jià)為準(zhǔn)，或是不低於市場(chǎng)價(jià)85%的價(jià)格，讓員工分5年購(gòu)入。假設(shè)公司今年指定你可購(gòu)買1萬股，那麼你今年可以購(gòu)入2000股，明年再購(gòu)入2000股，依此類推，

34、如果今年股價(jià)欠佳，你也可以保留今年購(gòu)入的權(quán)利，等到未來股價(jià)上揚(yáng)時(shí)再以原指定價(jià)購(gòu)入。這個(gè)制度可說是美國(guó)很多人在績(jī)效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權(quán)制度之下，股價(jià)需要長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)上升，且導(dǎo)因於公司業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)，可以獎(jiǎng)勵(lì)如研發(fā)人員要長(zhǎng)時(shí)間才有成績(jī)者，且員工要長(zhǎng)期工作才能分期取得股票，因此可獎(jiǎng)勵(lì)久任的員工，同時(shí)股東與員工利益一致。但是在臺(tái)灣，員工分紅配股是有盈餘就分，但是股價(jià)下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一致?，F(xiàn)在看看臺(tái)灣的規(guī)定，臺(tái)灣是每張發(fā)行的股票都要有主人，所以資金不能有庫(kù)藏股，雖然現(xiàn)在立法院正在審議開放庫(kù)藏股制度，但即使有了庫(kù)藏股制度，也不能解決股票選擇權(quán)的問題，為什

35、麼呢？以一家美國(guó)年?duì)I業(yè)額10億美元左右的中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權(quán)的數(shù)量是總股數(shù)的3%左右，若是大公司，提撥的比例就會(huì)較低，小公司可以高一些。以這個(gè)比例來假設(shè)臺(tái)積電要購(gòu)回市場(chǎng)上的股票，我們的市值約5000億元，每年買回3%，就要150億元，假如要這樣的價(jià)格購(gòu)回，我新廠也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫(kù)藏股其實(shí)是不可行的。那美國(guó)公司如何準(zhǔn)備庫(kù)藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在3、4年之間多印10%的股票，雖然造成股東權(quán)益的稀釋，不過都要經(jīng)過股東大會(huì)通過，在公開發(fā)行新股票時(shí)，保留一部份做為股票選擇權(quán)之用，但是臺(tái)灣制度是每張股票都要有主人，所以我們只能以盈餘轉(zhuǎn)增資的方式代替。員工分

36、紅配股是最近十幾年科學(xué)園區(qū)發(fā)展出的現(xiàn)象，因?yàn)榕_(tái)灣沒有股票選擇權(quán)，所以變通辦法就是以每年盈餘提撥一部份在盈餘轉(zhuǎn)增資時(shí)，讓員工同時(shí)轉(zhuǎn)增資。假設(shè)公司今年盈餘100億元，以其中10%做為員工紅利，就有面值10億元的股票發(fā)給員工，員工拿股票時(shí)不必付稅，這筆股票的市值又?jǐn)?shù)倍於面值，賣出時(shí)是以面值課稅，實(shí)在是給員工的很大好處，也算是臺(tái)灣的innovation(創(chuàng)新)之舉，員工當(dāng)然很開心。上個(gè)禮拜我在一場(chǎng)演講中，提及現(xiàn)在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)環(huán)境的隱憂之一，就是太多投資者及員工都相當(dāng)急功近利，這種分紅制度，絕對(duì)是助長(zhǎng)急功近利的原因之一。就算我們現(xiàn)在再訂出股票選擇權(quán)制度，但是員工馬上拿股票已經(jīng)習(xí)慣了，一時(shí)之間要改變是很難的，

37、另一方面還要考慮與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素，如果我轉(zhuǎn)採(cǎi)用股票選擇權(quán)而別人不用，員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實(shí)施股票選擇權(quán)，要讓一些員工分紅入股制行之有年的公司轉(zhuǎn)變過來，要好幾年的時(shí)間。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有長(zhǎng)期耕耘決心接下來我花點(diǎn)時(shí)間來談?wù)勁_(tái)灣企業(yè)需要的努力方向，在未來15分鐘20分鐘我把所能想到的感觸與大家分享。臺(tái)灣企業(yè)的創(chuàng)新不夠，我是想不到有什麼世界級(jí)的企業(yè)，不是在繼續(xù)不斷的創(chuàng)新，創(chuàng)新是所有世界級(jí)企業(yè)的共同點(diǎn)，且創(chuàng)新不是單指技術(shù)而是各方面的創(chuàng)新。除了技術(shù)上的創(chuàng)新很專門，不是那樣容易，需要錢，也需要際遇外，行銷、行政、公司內(nèi)部，也可以創(chuàng)新，技術(shù)、產(chǎn)品、行銷、管理、行政等等都可以改進(jìn)，但要到這個(gè)地步，一

38、般說起來臺(tái)灣企業(yè)是不夠的。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也需要長(zhǎng)期耕耘的精神，在臺(tái)灣有很多企業(yè)要的只是短期立竿見影的結(jié)果，企業(yè)本身欠缺長(zhǎng)期耕耘的精神，股東也欠缺這種精神。其實(shí)股東的心態(tài)是對(duì)公司是非常重要的，股東如果看重短期的話，公司就辦不好。你們?nèi)绻?dāng)?shù)焦镜腃EO，就要對(duì)股東負(fù)責(zé)，要是股東一天到晚對(duì)你要短期的成果，可是CEO是要想長(zhǎng)期的策略，如此一來CEO就做不好。股東對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)方向與策略有很大的影響，也有些企業(yè)股東希望公司看長(zhǎng)期，可是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)卻看短，我觀察到臺(tái)灣新缺乏長(zhǎng)期投資、長(zhǎng)期耕耘的精神。我從來沒看到世界級(jí)的公司不注重人才培育，送員工去上課是一種方式，從員工一進(jìn)來就似乎有人在帶領(lǐng)他，也是一種方式。一個(gè)世界

39、級(jí)的公司，帶領(lǐng)他的人可能是一位中下或中層的經(jīng)理，未來升遷上去後，每一個(gè)階層都有人來關(guān)切你職業(yè)的成長(zhǎng)，這就是人才培育，主要還是在職的培育，其實(shí)也是長(zhǎng)期投資。臺(tái)灣還需要無國(guó)界的經(jīng)營(yíng)理念，這看起來這是條難走的路，假如你的志願(yuàn)比較高，就一定要走難走的路。宏碁要走自己的品牌是條難走的路，有人批評(píng)這樣沒有成果，可是要走世界級(jí)的公司就要，有人說宏碁在美國(guó)虧那麼多年，為何還要虧下去，我不知道宏碁經(jīng)營(yíng)美國(guó)公司的狀況，可是他要走這條路我是完全贊成的，一個(gè)世界級(jí)的公司就是要走這條路的臺(tái)灣企業(yè)還需要有使命感的願(yuàn)景，現(xiàn)在又提到願(yuàn)景了，我覺得這還是很重要，我相信一個(gè)企業(yè)要的不只是賺錢，但是有很多企業(yè)除了這個(gè)以外就沒別的使

40、命了。我不知道任何世界級(jí)公司最大的使命就是賺錢，我不反對(duì)賺錢，但應(yīng)該還要有使命感，是在錢之外的使命感。我想這些不只是講臺(tái)灣的企業(yè)，也包括臺(tái)積電在其中，我相信在臺(tái)積電成立至今稍有規(guī)模，但我絕對(duì)不認(rèn)為臺(tái)積電做到我所要臺(tái)積電做到的地步，這是一個(gè)持續(xù)要努力的環(huán)境，我頭髮白得這麼快，都是因?yàn)槌掷m(xù)要努力。有時(shí)看到的現(xiàn)象是很令人感觸的，為何要做世界級(jí)的企業(yè)，這也是個(gè)使命感的問題，我的使命感就是要做個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，這與賺錢或要地位高不一樣，那這有什麼好處？這是很個(gè)人、深層的感覺。我以前在美國(guó)的時(shí)候也做的相當(dāng)不錯(cuò)，沒做到CEO也做到世界級(jí)大公司所有半導(dǎo)體事業(yè)的主管，後來到通用儀器擔(dān)任COO，我到任何地方去跟任何

41、人接觸，可以說是平起平坐非常受到尊敬，回到臺(tái)灣設(shè)立臺(tái)積電後，但當(dāng)初一些朋友對(duì)我的態(tài)度完全不一樣，我不是世界級(jí)公司的主管，我只是一個(gè)落後地區(qū)想開公司的人。就在2、3年以前，我還不是一個(gè)可以跟世界級(jí)公司主管平起平坐的人，直到近1、2年才有各種的認(rèn)可(Recognition)，這都是國(guó)際的認(rèn)可，例如獲選美國(guó)商業(yè)周刊最佳的25位經(jīng)理人，我們公司股票在紐約交易所上市，我在美國(guó)的電視新聞出現(xiàn)，還有大型投資銀行派分析師來分析我們的股票，1年以前美國(guó)銀行將我選為半導(dǎo)體50年來最有貢獻(xiàn)人士之一。我們是最近這一兩年才受到國(guó)際的認(rèn)可，但絕對(duì)還沒有做到我要的地步。英文教育的問題絕對(duì)不要輕視，這個(gè)教育不是立竿見影的，如

42、果從現(xiàn)在開始加強(qiáng)改善，也要20年以後才看到效果。如果以我那一代在上海高中畢業(yè)時(shí)的英文程度，要比現(xiàn)在臺(tái)灣高中畢業(yè)生的英文程度好。如果現(xiàn)在不對(duì)英文教育注重的話，20年以內(nèi)沒有成績(jī)。這門課對(duì)我而言是第一次當(dāng)教授，雖然在臺(tái)積電試教了一陣子，但到底不一樣。這門課我是非常enjoy，這十幾個(gè)禮拜以來，每個(gè)禮拜三下午來這裡，是我殷切期待的一件事情，我們討論的內(nèi)容也讓我學(xué)到很多，希望你們也有收獲。感謝交大有這機(jī)會(huì)讓我到這來，感謝你們給我這個(gè)機(jī)會(huì)，你們是值得我投入精力的一群，我會(huì)保有這個(gè)記憶。責(zé)任歸屬上週講到流體型組織中，還有一個(gè)特性就是責(zé)任歸屬很重要，雖然在這種組織中，每個(gè)人要多管別人的事，同位置上的人也可互

43、相交替，但是組織倫理最重要之處就是責(zé)任歸屬。一個(gè)主管在做決策的過程中，無論是任何階層，他可以去詢問朋友或是同事，但是事情決定之後，責(zé)任一定在這主管本人身上。在決策過程中，有些主管常常有錯(cuò)覺，認(rèn)為多數(shù)人贊同這個(gè)意見所達(dá)成的決策，就是最穩(wěn)當(dāng)、最沒有風(fēng)險(xiǎn)的決定。這樣萬一結(jié)果是對(duì)的，大家自然高興，如果結(jié)果是錯(cuò)的，至少大家都跟我一樣意見。其實(shí)這是錯(cuò)誤的，你徵詢過的人很少會(huì)認(rèn)錯(cuò)。因此在美國(guó)政府或企業(yè)，有很多重大決定，參與決策的人要提出書面意見。在1962年美國(guó)發(fā)生古巴危機(jī)，總統(tǒng)甘迺迪向內(nèi)閣閣員詢問，某一個(gè)閣員抱持與甘迺迪不同的意見，甘迺迪就建議此閣員，當(dāng)將他反對(duì)的理由以書面表達(dá)，等到時(shí)間過後再予驗(yàn)證。這種

44、模式如果使用在一般企業(yè)，做書面的決策理由是會(huì)付出代價(jià)的，因?yàn)檫@樣有傷和氣?；〞r(shí)間去爭(zhēng)取很多人的同意是白花精神的，不如你多思考這個(gè)作法究竟後果如何。授權(quán)與授責(zé)通常大家喜歡談授權(quán)，主要的目的是為了授責(zé)，授責(zé)應(yīng)該比授權(quán)要多。被授權(quán)的人要是沒想到有授責(zé)的話，那就根本不應(yīng)該被授權(quán)。假設(shè)現(xiàn)在有個(gè)總經(jīng)理不開明，要用自己人做為拉丁美洲分公司的總經(jīng)理，那業(yè)務(wù)副總一定會(huì)不高興，因?yàn)樗麤]有被授權(quán)用人，可是我的觀點(diǎn)是，因?yàn)檫@個(gè)總經(jīng)理沒有授責(zé)。在企業(yè)裡通常授責(zé)的情形比授權(quán)多，授權(quán)好比是自己創(chuàng)造出來的地心引力，例如有人經(jīng)過提拔被授權(quán)，可是他並不是馬上就擁有權(quán)力了，而是要靠下面的人尊重你，才會(huì)開始有權(quán)。在這種程序中，責(zé)任比

45、權(quán)力要來的早，年輕有為的人勇於負(fù)責(zé)，權(quán)力才會(huì)慢慢進(jìn)來。那些堅(jiān)持先有權(quán)再有責(zé)的人，或是希望權(quán)與責(zé)一起來的人，到最後常常是二個(gè)都不來。談繼承假設(shè)現(xiàn)在一個(gè)公司的總經(jīng)理要選定繼任人選，他或許鎖定3、4個(gè)人。這些被選中的人知道自己有希望，就努力表現(xiàn)。不過這種表現(xiàn)也有不同，有些人只將自己份內(nèi)的工作管好，不去多過問別的部門，乖乖做自己的事。但是就老板來看，他要觀查的繼任人選的表現(xiàn)，不只是在他自己職位上的事務(wù)，而是看他能否知道老板最擔(dān)心的是什麼事，如何來解決。在美國(guó)企業(yè)裡，很少看到選擇繼任人，他只管自己部門的事，而是選一個(gè)勇於任事、負(fù)責(zé)的人。在老板預(yù)先有準(zhǔn)備觀查繼任人選的階段，他最關(guān)心的就是自己擔(dān)心的問題該如

46、何解決。而董事會(huì)升任一個(gè)人做總經(jīng)理，也不是要他管小範(fàn)圍的事，而是要大範(fàn)圍的管全公司的事，所以一個(gè)繼任人選要有我要去表現(xiàn)的衝勁。領(lǐng)導(dǎo)人與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人的角色，顧名思義，就是要領(lǐng)一批人。有一些成功的企業(yè)家曾經(jīng)說，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作是激勵(lì)他的屬下，做一個(gè)激勵(lì)者，或是英文的enabler，可以譯為使能者，例如英特爾的創(chuàng)始人之一BobNoyce就曾經(jīng)這樣說。不過我認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)人只是拉拉隊(duì)的功能，你激勵(lì)了屬下，要他做什麼事情，要帶給他們方向，這才是最重要的。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的功能是：要知道方向、找出重點(diǎn)、以及想出解決大問題的辦法?？墒悄阒婪较?，卻沒有人跟著你，這樣也不成為領(lǐng)導(dǎo)者，而且是最大的悲劇。反

47、過來說，如果一個(gè)下屬因?yàn)樯纤静蝗ゼ?lì)他而就不跟隨他，這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準(zhǔn)以上的人，覺得你的方向是對(duì)的，雖然不一定喜歡沒有激勵(lì)，但還是會(huì)跟著你。大部份的領(lǐng)導(dǎo)著都不是可愛的，臺(tái)灣這幾年我們常常說一些產(chǎn)業(yè)大老，他們都是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，但你能說他們可愛嗎？可是他們是被尊敬的，可愛與被喜歡不等於尊敬，而大老被尊敬的原因是因他們對(duì)問題能夠深入瞭解，擬定正確的策略。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)vs強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的英文是AuthoritarianLeadership，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)則是StrongLeadership，表面上看此二種領(lǐng)導(dǎo)分不清楚，其實(shí)有很大差別。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是完全倚賴威權(quán)，如同一言堂，上面說什麼就照著做。在國(guó)外

48、董事會(huì)選出的執(zhí)行長(zhǎng)(CEO)擁有絕對(duì)的任免權(quán)，只要在不觸犯法律的情況下，都可以發(fā)遣散金請(qǐng)員工走路。一個(gè)CEO絕對(duì)可以做成威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人，你不喜歡我，明年就把你免職。但是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)卻不同，我認(rèn)為強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)包括：對(duì)重大決定有強(qiáng)烈的主見、常常徵詢別人的意見、對(duì)方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時(shí)間去說服每一個(gè)人。威權(quán)與強(qiáng)勢(shì)有個(gè)很重要的差異就是常徵詢別人的意見。我在德州儀器的時(shí)後，最初這家公司是以半導(dǎo)體部門發(fā)跡，到了1970年代，我擔(dān)任半導(dǎo)體部門副總，是全公司最主要的5個(gè)決策者之一。那時(shí)一些高層主管，看到我們的半導(dǎo)體客戶將元件應(yīng)用在終端產(chǎn)品上，例如計(jì)算機(jī)之類的，價(jià)格更高可以提升營(yíng)收，認(rèn)為公司也

49、該向消費(fèi)性產(chǎn)品發(fā)展，後來就決定要增加消費(fèi)性產(chǎn)品的部門?？墒窃谶@決策過程中卻沒有徵詢我，這就是威權(quán)統(tǒng)治。在增設(shè)了消費(fèi)性電子部門之後，我的半導(dǎo)體事業(yè)部有一些人調(diào)往消費(fèi)性部門，但是半導(dǎo)體元件和消費(fèi)性產(chǎn)品二種產(chǎn)業(yè)是完全不同的世界，我的人調(diào)過去他們表現(xiàn)不出色，我這裡也因人才減少有損失。再加上消費(fèi)性部門也不賺錢，我的部門就必需多賺錢，同時(shí)還要放棄一些長(zhǎng)期的研究計(jì)畫。有人說德儀在1974年做出這項(xiàng)增設(shè)事業(yè)部門的決定是thebeginningoftheend終點(diǎn)的開始，那時(shí)的確是德儀的黃金時(shí)代，在半導(dǎo)體界的地位絕不在英特爾之下，但這決策也是德儀黃金時(shí)代的終點(diǎn)，此後一直到1986年退出消產(chǎn)品市場(chǎng)為，這幾年雖然已漸有回升，地位已不復(fù)以往。張忠謀本週書單一直強(qiáng)調(diào)要多讀書多思考的臺(tái)積電董事長(zhǎng)張忠謀，在昨天交大經(jīng)營(yíng)管理專題課程中，向100多位學(xué)生提出本週的參考書單，其中很多文章是節(jié)錄自近期的國(guó)外財(cái)經(jīng)雜誌，探討的內(nèi)容也各異其趣。在最近出版的財(cái)經(jīng)期刊中，張忠謀首先推薦9月28號(hào)出版的財(cái)富Fortune雜誌，有一篇管理學(xué)大師彼得杜拉克的訪問，他覺得很有意思。杜拉克在訪談中批評(píng)證券分析師，認(rèn)為這個(gè)行業(yè)從業(yè)人員的通病，是在把每家公司都當(dāng)成造錢的公司，但實(shí)事實(shí)上不然，這些公司是在生產(chǎn)冰箱、