理工大學(xué)管理學(xué)課后標(biāo)準(zhǔn)答案整理版

1、第一章一、名詞解釋1治理 治理是通過綜合利用打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱、創(chuàng)新等各種手段來協(xié)調(diào)人力、物力、財力、時刻和信息資源從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2組織 組織是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機整體，是一群人的集合，是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，以完成單獨個人力量的簡單總和所不能完成的各項任務(wù)。3人際技能人際技能是指成功地與不人打交道并與不人溝通的能力。即理解、激勵他人并與他人共事的能力。4概念技能概念技能是分析推斷一種狀況并能識不其因果關(guān)系的能力。5技術(shù)技能 技術(shù)技能是指運用治理者所治理的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。6治理職能 治理作為一個工作過程，治理

2、者在其中要發(fā)揮的作用確實是治理者的職能，也即通常所講的治理職能，包括打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱、創(chuàng)新等。7治理者 治理者是指組織中從事治理活動的人員，是治理的主體，是指揮不人活動的人。二、選擇題1、美國治理大師彼得德魯克講過，假如你理解治理理論，但不具備治理技術(shù)和治理工具的運用能力，你還不是一個有效的治理者；反過來，假如你具備治理技巧和能力，而不掌握治理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話講明( A )。 A、有效的治理者應(yīng)該既掌握治理理論，又具備治理技巧及對治理工具的運用能力 B、是否掌握治理理論對治理者工作的有效性來講無足輕重 C、只要理解治理理論，就能成為一名有效的治理者 D、有效的治理

3、者應(yīng)該注重治理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注重治理理論2、“三個和尚沒水喝”講的是人浮于事可能不如人少好辦事。然而反過來，假如“三個和尚”都專門負責(zé)，結(jié)果也許會造成水滿為患。這兩種不同的講法表明( A )。A、治理工作的有效性需要考慮內(nèi)外部環(huán)境各部分的整體效應(yīng)B、即使治理無方，人多依舊比人少好辦事C、在不同的心態(tài)作用下會產(chǎn)生不同的群體合作結(jié)果D、縱使治理有方，也不一定是人多好辦事3、一個治理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要具備（ C ）。A、技術(shù)技能 B、領(lǐng)導(dǎo)技能 C、概念技能 D、人際技能4、有人講在治理中經(jīng)常是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，這在一定程度上講明，對治理者來講（

4、D ）。A、授權(quán)和技術(shù)一樣重要 B、人際關(guān)系是第一位的C、人際溝通比技術(shù)更重要 D、技術(shù)不是最重要的5、下面屬于基層第一線治理人員的職位是（ D ）。A、總裁 B、廠長 C、部門經(jīng)理 D、工長6、治理者傳播者的角色屬于（ B ）。A、人際角色 B、信息角色 C、決策角色 D、領(lǐng)導(dǎo)角色7、人際技能關(guān)于各種層次治理者的重要性是（ ）。A、關(guān)于高層治理者最重要 B、關(guān)于中層治理者最重要 C、關(guān)于基層治理者最重要 D、關(guān)于所有層次治理者的重要性大體相同8、治理確實是決策”是下面誰的觀點：（ ）德魯克 泰勒 西蒙 法約9、關(guān)于公司總經(jīng)理與中層治理人員之間的區(qū)不，存在以下幾種不同的講法，你認(rèn)為其中哪一種講

5、法最為貼切?( )A、總經(jīng)理比中層治理人員更需要具備對環(huán)境的洞察力B、總經(jīng)理比中層治理人員更有發(fā)言權(quán)C、總經(jīng)理比中層治理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息D、總經(jīng)理比中層治理人員較少受約束10、治理的二重屬性是指 （ ） A、 科學(xué)性與藝術(shù)性 B、 自然屬性和科學(xué)屬性 C、 自然屬性和社會屬性 D、 科學(xué)屬性與社會屬性11、關(guān)于治理有以下幾種講法：“治理確實是為在集體中工作的人員謀劃和保持一個能使他們完成預(yù)定目標(biāo)和任務(wù)的工作環(huán)境”；“治理確實是實施打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和操縱”；“治理確實是決策”；“治理確實是通過其他人來完成工作”；“治理確實是由一個或多個人來協(xié)調(diào)他人活動，以便收到個人單獨

6、活動所不能收到的效果而進行的各種活動”。下面關(guān)于這些觀點的推斷哪一個更為科學(xué)?( )A、更科學(xué)，因此大多數(shù)治理學(xué)教材都遵循這種框架B、這些講法本質(zhì)上沒有什么區(qū)不，只是描述的角度不同C、更科學(xué)，反映出治理要追求增效效應(yīng)的本質(zhì)D、這些講法都只是關(guān)懷治理的某方面問題，因此才有不同的解釋12、組織的特征是( )。A、有明確的目標(biāo) B、由人員組成，形成系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)C、相互分工與合作 D、A+B+c13、.以下屬于治理者人際角色的是（）A、領(lǐng)導(dǎo)者角色 B、監(jiān)督者 C、傳播者 D、企業(yè)家角色三、簡述題1、有效率的組織一定是有效果的嗎？什么緣故？1、答：不一定。治理確實是要使資源成本最小化。因此僅僅有效率是不夠

7、的，治理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果。當(dāng)治理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就講他們的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無效果的，那種要把錯事干好的組織確實是如此。2、治理的差不多職能有哪些？2、答：治理作為一個工作過程，治理者在其中要發(fā)揮的作用確實是治理者的職能，也即通常所講的治理職能。而治理的差不多職能確實是治理工作所包括的幾類差不多活動內(nèi)容，即打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱和創(chuàng)新。3、治理者在一個組織中擔(dān)當(dāng)什么角色？3、答：亨利明茨伯格把治理者角色分成3大類10個角色。4、在對基層治理者的技能要求中，什么

8、緣故技術(shù)技能最重要？4、答：基層治理者需要了解并初步掌握與其治理的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的差不多技能，否則就專門難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員及其他人員進行有效的溝通，從而也就無法對他所管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項治理工作進行具體的指導(dǎo)。5、在對高層治理者的技能要求中，什么緣故概念技能最重要？5、答：概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵阻礙因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險的能力等等。顯然，任何治理者都會面臨一些混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清各種因素之問的相互聯(lián)系，以便抓住問題的實質(zhì)，依照形勢和問題果斷地做出正確的決策。因此，治理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、

9、越無先例可循，就越需要概念技能。四、論述題1、什么緣故講治理既有科學(xué)性，又有藝術(shù)性？1、1、治理具有科學(xué)性。是在總結(jié)治理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成的，能夠指導(dǎo)治理實踐，也是一門正在進展的科學(xué)；治理也具有藝術(shù)性。要求治理者以治理理論和差不多方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實際，具體情況具體分析；治理的科學(xué)性和治理的藝術(shù)性二者之間的關(guān)系：不互相排斥，而是相互補充。2、市長工作與公司總裁的工作有哪些相似與不同之處？2、答：兩者差不多上高層治理者，差不多上對整個組織的治理負全面責(zé)任的人，都要求有更多的概念技能和人際技能。要緊不同之處在于，前者的要緊目的是維護地區(qū)社會穩(wěn)定和經(jīng)濟高速、協(xié)調(diào)進展，后者則要緊是保證企業(yè)長期盈利

10、。兩者管轄范圍、治理手段、治理方法等也不相同。五、案例分析題是裁員減薪依舊減時提薪 問題：麥考密克公司的起死回生使你得到哪些治理學(xué)上的啟發(fā)?治理是科學(xué)，也是藝術(shù)。公司的成敗在于職員的積極性能否發(fā)揮，職員積極性的發(fā)揮在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。c麥考密克在本應(yīng)裁員減薪時，卻減時提薪，乃驚人之舉，屬高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。職員對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)但是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有效行使的一個重要條件，領(lǐng)導(dǎo)和職員同舟共濟的高昂士氣是公司取之不盡的力量源泉。困難和解決困難的方法是同時存在的，而且方法總比困難多，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是挖掘“方法”的技能。第二章案例分析題參考答案威尼斯造船廠（兵工廠）的治理經(jīng)驗此案例在治理方面提供了許多有用的經(jīng)驗，體現(xiàn)了現(xiàn)代化治理的某

11、些雛形，是早期最為出色的一個治理范例。要緊表現(xiàn)在以下幾個方面：組織機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)工作裝配線生產(chǎn)部件儲存部件的標(biāo)準(zhǔn)化會計、存貨、成本操縱第三章復(fù)習(xí)考慮題1一般環(huán)境組織的一般環(huán)境也能夠講是組織的大環(huán)境，包括政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化教育環(huán)境、自然環(huán)境和國際環(huán)境等。 2具體環(huán)境具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極阻礙的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。具體環(huán)境對每一組織而言差不多上不同的，并隨條件的改變而改變。典型的具體環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶或顧客、競爭者、政府機構(gòu)及公共壓力集團。3環(huán)境復(fù)雜性程度環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要

12、素相關(guān)的知識廣度。 4、組織文化組織文化是指組織在長期的實踐活動中形成的并為組織成員普遍認(rèn)可的和遵循的具有本組織特色的差不多信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、運營理念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、人文環(huán)境以及與之相適應(yīng)的思維方式和行為方式等的綜合。二、選擇題1.下列屬于組織外部一般環(huán)境的是（ ）A、經(jīng)濟條件 B、供應(yīng)商 C、企業(yè)文化 D、顧客2.一家用器械制造商以往從未向美國大型百貨店提供過產(chǎn)品，最近卻與西爾斯百貨公司簽訂了一份3年期合同，將其洗衣機產(chǎn)品40的生產(chǎn)量集中出售給西爾斯公司。這一行動使該制造商的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了何種變化?（ ）A、環(huán)境復(fù)雜性降低 B、環(huán)境復(fù)雜性升高C、環(huán)境動態(tài)性降低 D、環(huán)境動態(tài)性升高3.通過

13、市場調(diào)查發(fā)覺，保健品市場的興起是由于人們價值觀念變化引起的，這一因素屬于( )A、外部經(jīng)濟因素 B、外部技術(shù)因素 C、外部社會因素 D、外部政治因素4.構(gòu)成具體環(huán)境的要緊因素不包括( )A、供應(yīng)商 B、所有者 C、競爭者 D、顧客5.環(huán)境的不確定性的度量緯度有（ ）A、變化程度 B、復(fù)雜程度 C、A+B D、都不是6.假如職員差不多在尋求更多的生活平衡，組織必須制定家庭休假政策、更為彈性的工作時刻和安排，甚至是公眾場合的兒童看護設(shè)施，以作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以上組織做出應(yīng)對策略要緊考慮的是（ ）A、政治環(huán)境 B、法律環(huán)境 C、經(jīng)濟環(huán)境 D、社會文化環(huán)境7.大量成功的零售商，如聯(lián)華、沃爾瑪和利米特公司

14、，利用尖端的庫存信息系統(tǒng)，以精確地把握當(dāng)前銷售趨勢，以上該些零售商的成功要緊依靠了（ ）A、經(jīng)濟條件 B、政治條件 C、法律條件 D、技術(shù)條件 8.倫理屬于組織環(huán)境中的（）A、政治/法律環(huán)境 B、社會文化環(huán)境 C、外部環(huán)境 D、內(nèi)部環(huán)境9.組織文化的結(jié)構(gòu)中，（ ）層是組織文化的核心和靈魂。A、制度層 B、物質(zhì)層 C、精神層 10. 針對目前煤礦事故頻頻發(fā)生，國家制定了整頓治理煤礦的規(guī)定，使國有大型煤礦哪種環(huán)境發(fā)生了什么變化?( ) A一般環(huán)境動蕩 B具體環(huán)境平穩(wěn) c一般環(huán)境平穩(wěn) D具體環(huán)境動蕩三、簡述題1、供應(yīng)商是如何對企業(yè)產(chǎn)生阻礙的?1、答：供應(yīng)商對企業(yè)的阻礙表現(xiàn)在兩個方面：一是供應(yīng)商能否按

15、照企業(yè)的需求按時、按質(zhì)、按量地提供各種要素，這決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動能否正常運行；二是供應(yīng)商的價格談判能力，這決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本并進一步阻礙企業(yè)的利潤水平。2、簡述組織環(huán)境的分類？2、答：組織環(huán)境包括一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境包括組織外的一切，如全球環(huán)境、政治環(huán)境、政治/法律環(huán)境、社會文化環(huán)境及技術(shù)環(huán)境，還包括那些能阻礙組織但聯(lián)系尚不清晰的條件。具體環(huán)境包括顧客、供應(yīng)商、競爭者、中央和地點政府及專門利益集團。3、治理者如何度量和處理環(huán)境的不確定性?3、答：環(huán)境的不確定性可有兩個維度來度量：變化程度和復(fù)雜程度。變化程度指的是不可預(yù)見的變化，假如變化能夠精確地預(yù)期，它就不是治理者必須應(yīng)付的那種

16、不確定性。環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。4、組織文化的涵義是什么？4、組織文化是以組織精神為核心，以組織文化理念群、組織價值取向、組織文化形態(tài)、組織副文化(或亞文化)精髓為要緊內(nèi)容，以組織物質(zhì)文化、組織制度文化為支撐，以組織文化符號為外部記載、傳播與輸出的工具，融組織的宗旨、行為規(guī)范、倫理體系、價值準(zhǔn)則、習(xí)俗、信仰、制度規(guī)定為一體的，以組織內(nèi)部制造為主，以外部文化刺激、輸入為輔形成的不同形態(tài)的特質(zhì)所構(gòu)成的復(fù)合體系。5、組織文化是如何形成和培養(yǎng)的5、答：組織文化是以組織內(nèi)成員特不是創(chuàng)始人已有的思想為基礎(chǔ)，通過組織運行和實踐逐步形成的。要緊是兩方面：

17、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。組織文化的培養(yǎng)包括以下6個環(huán)節(jié)：分析與診斷；條理化；自我設(shè)計；倡導(dǎo)與強化；實踐與提高；適時進展。6、顧客對企業(yè)的阻礙表現(xiàn)在哪些方面?6、答：顧客對企業(yè)的阻礙要緊表現(xiàn)在兩方面：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況，顧客的價格談判能力阻礙著企業(yè)的獲利。四、論述題1、王力通過精心預(yù)備，成立了一家小區(qū)物業(yè)公司，請你關(guān)心王力對新公司的具體環(huán)境進行分析。、答：企業(yè)的具體環(huán)境包括用戶、競爭對手、同盟者、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)主管部門、稅務(wù)財政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等要素。其中，物業(yè)公司最要緊的具體環(huán)境是用戶、競爭者和業(yè)務(wù)主管部門。顧客對企業(yè)的阻礙要緊表現(xiàn)在兩方面

18、：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價格談判能力阻礙企業(yè)的獲利。競爭者包括所有與本企業(yè)爭奪市場或資源的企業(yè)，可將競爭者劃分為直接競爭對手、潛在競爭對手、替代品生產(chǎn)者三大類進行分析。組織必須與這些環(huán)境因素保持良好的關(guān)系，否則就可能因小失大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動造成不利阻礙。2、企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中有何作用? 、企業(yè)家的價值觀和言行奠定了組織早期文化的基調(diào)。組織文化的導(dǎo)向?qū)ｉT大程度上依靠于企業(yè)家的經(jīng)營理念、治理哲學(xué)和言行，尤其是關(guān)于處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)。一個組織的精神文化常常反映的是組織創(chuàng)始人的遠見和使命追求，因為創(chuàng)始人有著獨創(chuàng)思想，因此他們對如何實施這些方法存在傾向性，不為已有的

19、適應(yīng)或意識所束縛。創(chuàng)始人通過描繪組織應(yīng)該是什么模樣的方式來建立組織早期的文化。由于新組織的規(guī)模較小，從而使得創(chuàng)始人能夠使其遠見深刻地阻礙組織的全體成員。第四章決策1什么是決策？決策有哪些類型？答：依照科學(xué)決策理論，決策是為了達到某一個特定的目標(biāo)而從若干個可行方案中選擇一個中意方案的分析推斷過程。決策的類型有專門多種，如按決策的重要性程度和作用范圍的不同，可將其分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。從決策所涉及問題的性質(zhì)看，可把決策分為程序化決策與非程序化決策從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策。按照決策目標(biāo)的多少，能夠把決策分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。從決策的主

20、體看，可把決策分為群體決策與個人決策。依照合乎邏輯的程度可將決策分為理性決策、有限理性決策和直覺決策。（以上種類，寫出三種即可）2簡述決策的差不多過程。答：決策不是一瞬間完成的簡單推斷和選擇。尤其是關(guān)于復(fù)雜和重大決策而言，需要遵循一定的決策程序，實踐證明，導(dǎo)致決策失敗的緣故之一確實是沒有專門好的遵循科學(xué)的決策程序：識不機會或者診斷問題確定決策目標(biāo)擬定備選方案分析評價備選方案選擇中意方案實施和監(jiān)督評估 3預(yù)測的原則是什么？答：預(yù)測活動要緊依靠以下原則展開：連續(xù)性原理。這一原理認(rèn)為，過去和現(xiàn)在的情況將持續(xù)到以后。因此，能夠依照歷史數(shù)據(jù)資料對以后進行某種推斷。類推性原理。這一原理認(rèn)為，事物的進展往往

21、具有驚人的相似性，可把先進展事物的運動過程類推到后進展事物上，從而對后進展事物的前景做出預(yù)測。相關(guān)性原理。這一原理認(rèn)為，事物之間存在相互依存的關(guān)系，我們能夠利用事物之間存在的直接或間接阻礙關(guān)系來進行預(yù)測。 4簡述德爾菲法的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點集思廣益；結(jié)果不易受權(quán)威專家意見的左右 缺點耗時；預(yù)測組織者本身水平對預(yù)測結(jié)果有阻礙。四、論述題試論決策是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一1、決策作為科學(xué)，有大量決策理論和方法，通過了實踐證明，不遵循這些科學(xué)的決策程序和方法將會導(dǎo)致決策失誤。2、而決策實踐中，決策常常因為無法得到完全的信息（過去，現(xiàn)在，今后）以及決策者自身的有限理性等因素使得決策必定具有了與決策者個人相結(jié)

22、合的藝術(shù)性。3、決策的科學(xué)性和藝術(shù)性是一個統(tǒng)一體的兩種特性。兩者無法截然分開，過分強調(diào)任何一者差不多上不行的。由于決策問題所涉及的系統(tǒng)通常比較復(fù)雜，一方面，完全使用科學(xué)的方法難以解決問題，我們經(jīng)常遇到缺乏數(shù)據(jù)而無法建?；蛘邤?shù)據(jù)過多“分析致癱”的問題；另一方面，完全采取藝術(shù)手段又缺乏客觀依據(jù)，易于作出過于樂觀或過于悲觀的決策。因此，應(yīng)當(dāng)將兩種決策方法結(jié)合運用。五、案例分析題問題：試分析可口可樂決策失誤所帶來的經(jīng)驗和教訓(xùn)緣故。1、公眾感情因素對決策的阻礙 2、保持組織文化的穩(wěn)定性和連續(xù)性 3、重視反饋操縱對克服決策誤差的修正第五章 打算1、編制打算的步驟是什么？答: 、明確目標(biāo)、清晰與打算有關(guān)的各

23、種條件、擬定和選擇行動方案、制定派生打算、編制預(yù)算、打算的審定2、簡述網(wǎng)絡(luò)打算技術(shù)的實施步驟。答：總體上來講，編制網(wǎng)絡(luò)打算需要把一項打算任務(wù)分解為完成它所需的各項活動，依照活動的先后順序進行排序，然后通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式對整個工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和操縱，具體步驟：確定打算任務(wù)目標(biāo)列出活動清單活動之間關(guān)系分析繪制網(wǎng)絡(luò)圖，用圖的形式表示一項打算。計算網(wǎng)絡(luò)時刻值，確定整個打算當(dāng)中的關(guān)鍵路線。進行網(wǎng)絡(luò)打算的優(yōu)化，從而以較少的資源、較短的工期完成打算任務(wù)。3、簡述目標(biāo)治理的實施過程及其缺陷。答：目標(biāo)治理的程序具體分為：確立目標(biāo)體系、實施目標(biāo)、評價所取得的成果。 缺陷結(jié)果可能袒護過程 過分強調(diào)短期目標(biāo) 花費太多時

24、刻 缺乏靈活性 過分強調(diào)定量目標(biāo)4、繪制網(wǎng)絡(luò)圖165423ABCDEFGH5、請依照下表所給資料進行時刻費用優(yōu)化。間接費用1.25千元/周。解:作圖有1234567BAECDFGHI未優(yōu)化前：關(guān)鍵線路為ACGI,持續(xù)時刻26周；總費用為63.5千元。優(yōu)化可有多種順序，其中一種為：A工序，2周I工序，3周G工序，2周A，B工序，同時1周優(yōu)化后：總工期縮短為18周，總費用減少為60.49千元。四、論述題有的治理者不喜愛打算，因為他們認(rèn)為現(xiàn)在的治理環(huán)境變化專門快，正所謂“打算不如變化快”。你認(rèn)為他們的認(rèn)識正確嗎？什么緣故？分析要點:這種認(rèn)識是不正確的。目前組織所處的環(huán)境是不斷變化的，導(dǎo)致組織的生存進

25、展過程中充滿不確定性；而打算正是應(yīng)對變化環(huán)境的有效方法。緣故是打算通過對以后的預(yù)測，在一定程度上把握變化；假如沒有打算，單憑環(huán)境的牽引，會給組織治理帶來巨大的混亂，而且也不能實現(xiàn)組織目標(biāo)。所謂打算不如變化快，要緊是指治理者忽視了打算只是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段，常常為作打算而作打算，因而漠視外界環(huán)境的變化，導(dǎo)致打算方法僵化、打算沒有彈性，這種打算在某些情況下就會成為組織成員行動的障礙。因此在環(huán)境快速變化的情況下，打算需要討論的是如何更好地預(yù)測以后，以及如何增強打算的彈性和適應(yīng)性的問題，而不是需不需要打算的問題。五、案例分析題問題： 1、你認(rèn)為金先生公司的使命是什么？ 2、金先生公司對外部環(huán)境中的

26、機會和威脅各是什么？ 3、金先生公司的優(yōu)勢和弱點是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？分析要點：、金先生公司的使命是向社會快速提供高質(zhì)量的印刷線路板；、金先生外部環(huán)境中的機會是顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品新樣式的需求；存在的威脅是存在著同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)及其現(xiàn)有產(chǎn)品的新樣式的需求；、金先生公司的優(yōu)勢是在新加坡及國外占有一定的市場，且以產(chǎn)品質(zhì)量上乘，供貨迅速著稱，企業(yè)信譽好，同時金先生作為具有工程學(xué)位的總裁，對電子行業(yè)有專業(yè)知識，有豐富的經(jīng)驗。金先生公司的弱點是現(xiàn)有產(chǎn)品樣式及設(shè)計比較陳舊，同時作為總裁的金先生對投資和企業(yè)擴張比較保守。成功的關(guān)鍵是金先生的公司應(yīng)依照客戶需求的變化把握住機會，及時做出正確的決策。第六章組織

27、1組織的的含義及功能：組織確實是在一定的環(huán)境中，為實現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，按照一定的結(jié)構(gòu)形式、活動規(guī)律結(jié)合起來的具有特定功能的開放系統(tǒng)功能：力量匯聚和力量放大。2.組織結(jié)構(gòu)的含義和特點：含義：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組織和協(xié)調(diào)的框架體系。特點：復(fù)雜性；正規(guī)化；集權(quán)化。3.組織變革含義：組織以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成等要素適時而有效的進行調(diào)整和修正。作用：提高組織適應(yīng)環(huán)境能力；提高組織工作效績。 五、案例分析題（1）杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？ 答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)

28、的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，并在分權(quán)基礎(chǔ)上實施有效操縱。 （2）論述杜邦公司各進展時期組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。 答、19世紀(jì)中期，采納直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點：經(jīng)驗式治理缺乏專業(yè)性，經(jīng)營效率取決于企業(yè)家的膽識、能力和精力。 20世紀(jì)初，采納直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原則，秩序井然、職責(zé)清晰、效率顯著提高；缺點：不適合經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)范圍廣的企業(yè)，部門之間橫向聯(lián)系弱。 （3）簡述杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革的意義和阻力。答、杜邦公司20世紀(jì)60年代組織變革在于沖破傳統(tǒng)家族制治理體制的束縛，采納社會化的股份公司

29、制治理體制和運行機制，從而幸免沒有才能的家族成員進入治理層，并在全社會范圍內(nèi)選拔有突出才能的人擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)工作。 阻力要緊來自杜邦家族成員的抵制以至抵抗。（4）結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。 杜邦公司20世紀(jì)60年代的組織變革歷程具有普遍意義，是我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進展道路上必須經(jīng)歷的過程。 我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中相當(dāng)一部分企業(yè)是家族制企業(yè)或家族色彩專門重的合伙制企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)獲得成功之后，在經(jīng)營規(guī)模不斷擴張、業(yè)務(wù)范圍不斷擴大的情況下，面臨著創(chuàng)業(yè)者需要蛻變?yōu)槁殬I(yè)治理者、建立專業(yè)化的高素養(yǎng)職員隊伍，以及高

30、管人員離職、財務(wù)監(jiān)控的有效性、難以形成凝聚力和向心力等突出的操縱問題。這實質(zhì)上的這類企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)過程中面臨的普遍性問題和必須跨越的塹壕。 我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)過程中需要打破家族化或簡單合伙制財產(chǎn)組織形式，建立規(guī)范的具有社會性的股份公司制即真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。建立股份公司制將為我國私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的進展壯大奠定制度基礎(chǔ)，使其能夠在規(guī)范的制度平臺上參與國內(nèi)和國際競 第七章 領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)是什么：領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)行為過程，領(lǐng)導(dǎo)者通過其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生阻礙力，從而指揮、帶領(lǐng)和鼓舞部下提高行為效率，共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2、 由布萊克和莫頓提出了治理方格論圖，圖中橫座標(biāo)表示對生產(chǎn)

31、的關(guān)懷程度，縱坐標(biāo)表示對人的關(guān)懷程度，分為九級，顯示了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，該理論指出最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一成不變，而要依具有情況而定，那個理論能夠使領(lǐng)導(dǎo)者較為明確地認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，找到改進領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的努力方向，也能夠用來有效地培訓(xùn)以后的領(lǐng)導(dǎo)者。3、 是由治理學(xué)家菲德勒首先提出的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。領(lǐng)導(dǎo)方式與具體的三個方面有關(guān)系，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。4、激勵是什么：確實是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲處性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實

32、現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動。5、雙因素理論：是由美國心理學(xué)家赫茲伯格通過采納“關(guān)鍵事件法”對200多名工程師和會計師調(diào)查研究提出的，認(rèn)為當(dāng)組織成員對工作感受中意時，常常是歸于與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的激勵因素有關(guān)；當(dāng)組織成員感到不中意時，要緊是抱怨保健因素。6、期望理論：由美國心理學(xué)家弗羅姆1964年正式提出，其差不多觀點是人之因此能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標(biāo)會關(guān)心他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求，期望理論可簡單描述為：激勵程度效價期望，那個公式講明一個人把結(jié)果的價值看得越大，可能能實現(xiàn)的概率越高，則被激勵的程度就越大。那個理論引起了人們的興趣和爭論。7、溝通是什么：是指

33、可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或阻礙人的行為。8、有效溝通是什么：確實是傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，他表明了組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力，因而和組織的智能是連在一起的，溝通的有效性越明顯，講明組織智能越高。1、黃工程師什么緣故要走1、 答題要點：依照馬斯洛的需求層次理論，把人的需求從低到高分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等五個不同的層次的需要，在本案例中，住房屬于生理需要、提高工資屬于安全需要、評職稱和入黨是屬于尊重需要。2、 答題要點：依照美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，人們會自覺或不自覺地把自己工作所付出的代價與自己所取得的酬勞同不人進行比較

34、，當(dāng)感到不公平常，通常會產(chǎn)生消極的行為。黃工的工資與倉管員的不相上下，是不合理的，因為黃工認(rèn)為自己不論是在教育、經(jīng)驗依舊在努力程度和負責(zé)精神上都遠遠地高于倉管員，但得到的卻與倉管員的差不多，如此就會挫傷黃工的工作積極性。3、 答題要點：（1）從案例中，盡管黃廠長不惜在各種公開場合表揚、鼓舞黃工，這使黃工感到黃廠長確實是一個會使用人才的好廠長，但黃廠長卻沒有能夠知才、惜才，因關(guān)于黃工來講，還有最差不多的住房和工資問題都沒有解決，依照馬斯洛的需要層次理論，人們的需要滿足從從低到高的過程，當(dāng)差不多需要還沒有滿足之前，較高層次的需要的滿足不能產(chǎn)生充分的激勵效果，因此盡管黃廠長滿足了黃工尊重、社交等高層

35、次的需要，但卻對黃工低層次的需要見過不問。（2）而且最讓黃工感到不公平的是自己付出了巨大努力，而工資待遇卻與倉管員的不相上下，這極大地挫傷了黃工的積極性，也確實是黃工最后完全走人的緣故所在。這也正體現(xiàn)了激勵中，酬勞的公平性對人們工作積極性的阻礙。2、小道消息1、答題要點：（1） 非正式溝通是組織正式溝通的必要的補充，通過非正式溝通可起到正式溝通渠道不能起到的溝通效用。分析非正式溝通的利弊。：（2） 治理者不能采取行政的手段對非正式溝通進行取締和限制，只能通過引導(dǎo)，使非正式人際溝通力求與組織目標(biāo)向切合，同時建立健康、積極的組織文化和價值觀，形成良好的文化氛圍。2、答題要點：可采取兩種方式，一種是

36、通過正式人際溝通渠道，向下屬傳遞真實的信息，增進相互了解。另一種是仍然利用非正式溝通渠道，通過“小道消息”改變?nèi)藗兊目捶?。（學(xué)生可自由發(fā)揮）3、答題要點：那個例子中發(fā)生的事具有相當(dāng)?shù)钠毡樾院同F(xiàn)實性，因為非正式溝通在組織中存在的必定性。分析非正式組織在組織存在具有必定性，而溝通也是為非正式組織成員所必需。第八章 操縱一、名詞解釋1、操縱是什么 檢查工作是否按既定的打算、標(biāo)準(zhǔn)來進行，若有偏差就要分析緣故，采取措施，加以糾正或調(diào)整打算，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、操縱過程是什么 確定操縱目標(biāo)、衡量工作績效、采取糾偏措施的過程。 3、反饋操縱 情況發(fā)生后，及時采取補救措施，或者總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，幸免類似問題

37、再次發(fā)生。4、預(yù)算操縱 預(yù)算操縱是依據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入、支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查監(jiān)督組織在打算期內(nèi)的各項活動，目的是提高工作效率、合理分配資源、有效的操縱和掌握資源在預(yù)算周期內(nèi)的使用。5、全面質(zhì)量治理 全面質(zhì)量治理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的有效體系6、治理信息系統(tǒng) 是在電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(EDP)上進展起來的，一個以人為主導(dǎo)，利用計算機硬件、軟件、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備以及其它辦公設(shè)備，進行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護，以企業(yè)戰(zhàn)略競優(yōu)、提高效益和效率為目的，支持企業(yè)高層決策、中層操縱

38、、基層運作的集成化人機系統(tǒng)。二、選擇題D B A C D C A C D C A B B C D C三、簡述題在治理中操縱的作用是什么？答：確保組織實際活動與打算相一致、順利實現(xiàn)組織目標(biāo)。簡述治理操縱的必要性？答：1、組織與組織活動的日益復(fù)雜,要求持續(xù)、適當(dāng)?shù)睾饬扛鞣矫娴墓ぷ骺冃ВＷC各方面的協(xié)調(diào)，保證組織整體目標(biāo)有效、協(xié)調(diào)地達到。2、環(huán)境的變化,要求必須通過操縱活動來及時了解環(huán)境變化的程度和緣故，并采取適當(dāng)?shù)男袆右允菇M織的活動在正常軌道運行，或?qū)υǖ拇蛩愫湍繕?biāo)進行有效的調(diào)整和修正。3、治理權(quán)利的分散,但授出權(quán)利的治理者的責(zé)任并沒有減少，只能依靠有效的操縱系統(tǒng)來保證治理工作的順利實現(xiàn)。4、工

39、作能力的限制。組織中不同成員的認(rèn)識能力和工作能力的差異對打算要求的理解和執(zhí)行出現(xiàn)偏差，某個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的這種偏離打算的現(xiàn)象都會對組織整個活動產(chǎn)生阻礙，因此，加強操縱是必要的。操縱的要緊類型有哪些？各有什么優(yōu)缺點？答：有前饋操縱、同期操縱和反饋操縱三種類型。前饋操縱優(yōu)點：在問題出現(xiàn)前采取措施，能幸免預(yù)期出現(xiàn)的問題，是一種以后導(dǎo)向的操縱。缺點：需要及時和準(zhǔn)確的信息以及專業(yè)預(yù)測能力同期操縱優(yōu)點：對正在進行的活動給予監(jiān)督操縱，保證活動按規(guī)定的程序運行。如此能夠在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。 缺點 需要隨時保持觀看狀態(tài)，成本高；被觀看著感受不舒服。反饋操縱優(yōu)點防止差不多發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差接著進展或今后

40、再度發(fā)生。 缺點 在于采取措施操縱時，損失差不多造成。經(jīng)濟訂貨批量是如何求得的？要緊用途是什么？答：其中： D年總需求量，Q批量或訂貨量，K每次訂貨發(fā)生的費用，H單位物資每年的存儲成本 差不多經(jīng)濟訂貨批量是用來推斷持有庫存的年成本和訂貨成本之和最小的訂貨批量。簡述全面質(zhì)量治理的差不多理念。答：1）治理的對象是全面的。2）質(zhì)量治理的過程和范圍是全面的。3）參加質(zhì)量治理的人員是全面的。4）治理質(zhì)量的方法是全面的。治理信息系統(tǒng)的功能有哪些？答：數(shù)據(jù)處理 包括數(shù)據(jù)收集和輸入，數(shù)據(jù)傳輸、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)加工處理和輸出。它預(yù)備和提供統(tǒng)一格式的信息，使各種統(tǒng)計工作簡化，使信息成本最低。預(yù)測功能 運用現(xiàn)代數(shù)學(xué)方

41、法，統(tǒng)計方法或模擬方法，依照過去的數(shù)據(jù)預(yù)測以后的情況。打算功能 依照企業(yè)提供的約束條件，合理地安排各職能部門的打算，按照不同的治理層，提供相應(yīng)的打算報告。操縱功能 依照各職能部門提供的數(shù)據(jù)，對打算的執(zhí)行情況進行監(jiān)測、檢查、比較執(zhí)行與打算的差異，分析產(chǎn)生差異的緣故，輔助治理人員及時以各種方法加以操縱。輔助決策功能 采納各種數(shù)學(xué)模型和所存儲在計算機中的大量數(shù)據(jù)，及時推導(dǎo)出有關(guān)問題的最優(yōu)解或中意解，輔助各級治理人員進行決策，以期合理利用人、財、物和信息資源，取得較大的經(jīng)濟效益。四、論述題1、什么緣故在操縱過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關(guān)鍵？要點：假如錯誤地選擇了標(biāo)準(zhǔn)，將會導(dǎo)致嚴(yán)峻的不良后果。衡量

42、什么將會在專門大程度上決定組織中的職員追求什么。“如何衡量”是依照衡量的內(nèi)容確定的工作方法。因此在操縱過程中“衡量什么”比“如何衡量”更關(guān)鍵2、操縱的過程是什么？敘述每個步驟的任務(wù)。1、建立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)和方法。操縱的依據(jù)是打算。在理想情況下，打算過程中建立的目標(biāo)體系應(yīng)該用清晰的、明確的、能夠度量的方式加以描述。然而，由于各種打算在詳盡程度和復(fù)雜程度上各不相同，治理者不可能注意到活動的每一個細節(jié)，直接用打算來進行操縱，就會使操縱工作因缺乏規(guī)范導(dǎo)致混亂，因此需要制定具體標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是衡量績效的尺度，是從整個打算方案中選擇出來用以衡量績效的度量單位，如此治理人員能夠得到工作進展?fàn)顩r的信息，而無需過問

43、打算執(zhí)行過程中的每個步驟。2、衡量績效。衡量工作績效是依據(jù)操縱標(biāo)準(zhǔn)檢查工作的實際執(zhí)行情況，以便與預(yù)期的目標(biāo)相比較，這是操縱工作的中間環(huán)節(jié)，是發(fā)覺問題的過程。3、推斷實際績效與標(biāo)準(zhǔn)是否一致。將實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，分析兩者紙漿的偏差，以及偏差產(chǎn)生的緣故。4采取糾偏行動，重新評估標(biāo)準(zhǔn)。通過比較實際績效與標(biāo)準(zhǔn)，可能有三種情況出現(xiàn)：一是實際工作成果與標(biāo)準(zhǔn)一致，能夠認(rèn)為“一切都操縱得良好”，不必采取任何行動。第二是績效沒有達到標(biāo)準(zhǔn)，或者進展趨勢向不行的方向進展，這時需要采取某些行動，糾正實際工作的不足。第三是實際績效和標(biāo)準(zhǔn)之間有偏差，但偏差是由于目標(biāo)不切合實際造成的，現(xiàn)在需要修改標(biāo)準(zhǔn)，而不是工作本

44、身。第九章創(chuàng)新一、名詞解釋2、技術(shù)創(chuàng)新 “技術(shù)創(chuàng)新”是從Technique Innovation一詞翻譯而來，這是上世紀(jì)初美國聞名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特先生制造的經(jīng)濟學(xué)理論中提出的。技術(shù)創(chuàng)新是一個從新產(chǎn)品或新工藝設(shè)想的產(chǎn)生到市場應(yīng)用的完整過程，它包括新設(shè)想產(chǎn)生、研究、開發(fā)、商品化生產(chǎn)到推廣等一系列的活動，它一般包括：要素創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、因素組合方法的創(chuàng)新。 3、組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、組織方式、組織制度等方面進行的創(chuàng)新活動。企業(yè)系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點的運行制度，又要求具有與之相應(yīng)的運行載體，即合理的組織形式。因此，企業(yè)制度創(chuàng)新必定要求組織形式的變革和進展。 4、知識

45、創(chuàng)新知識創(chuàng)新是指通過科學(xué)研究，包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，獲得新的基礎(chǔ)科學(xué)和技術(shù)科學(xué)知識的過程?？茖W(xué)研究是知識創(chuàng)新的要緊活動和手段。知識創(chuàng)新包括科學(xué)知識創(chuàng)新、技術(shù)知識特不是高技術(shù)創(chuàng)新和科技知識系統(tǒng)集成創(chuàng)新等。 二、簡述題1、簡述創(chuàng)新在治理中的作用。答：從創(chuàng)新本質(zhì)論來講，創(chuàng)新的作用要緊表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）創(chuàng)新是實現(xiàn)可持續(xù)進展的源泉。在國際、國內(nèi)市場競爭日趨激烈的今天，競爭集中表現(xiàn)為知識、信息、技術(shù)、人才的競爭，表現(xiàn)為與眾不同，人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新的差異化創(chuàng)新。只有不斷地通過機制、制度和技術(shù)創(chuàng)新，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)進展。（2）創(chuàng)新是通過對技術(shù)、設(shè)備、原材料等的改進，對治理過程中的流程、組織