《管理學(xué)基礎(chǔ)》第十七章領(lǐng)導(dǎo)ppt課件

1、指點第17章學(xué)習(xí)綱要請遵照該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)誰是指點者？什么是指點？定義指點和指點者解釋管理者為什么該當(dāng)成為指點者早期指點實際詳述研討發(fā)現(xiàn)的指點特質(zhì)比較四種指點行為實際的發(fā)現(xiàn)解釋指點者行為的兩面性2學(xué)習(xí)綱要 (續(xù)) 請遵照該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)權(quán)變的指點實際解釋費德勒的指點模型如何是一個權(quán)變模型比較情境指點實際和指點者參與模型詳述途徑目的模型如何解釋指點有關(guān)指點的最新觀念區(qū)分買賣型指點者和變革型指點者描畫領(lǐng)袖魅力的指點和愿景規(guī)劃的指點詳述團(tuán)隊指點的內(nèi)容3學(xué)習(xí)綱要 (續(xù)) 請遵照該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)21世紀(jì)的指點問題闡明指點者權(quán)益的五個來源詳述今天的指點者所面臨的問題解釋為什么

2、有時候指點沒必要4指點和指點者指點者 可以影響其他人并擁有職權(quán)的人指點 是指點者所做的事情，更詳細(xì)的說，它是一個影響群體實現(xiàn)目的的過程實際上說，一切的管理者都應(yīng)成為指點者雖然組織中能夠出現(xiàn)非正式的指點者，但這些不是我們研討的指點者 指點研討旨在回答：什么是有效的指點者？5早期的指點實際特質(zhì)實際 (1920s-30s)研討關(guān)注指點者的特質(zhì)，也就是那些能把指點者從非指點者中區(qū)分出來的個性特點，但不很勝利 后期研討試圖找出指點過程高度相關(guān)的特質(zhì)較為勝利：內(nèi)在驅(qū)動力，指點愿望，老實和耿直，自信，智慧，與任務(wù)相關(guān)的知識，外向性6圖表 171 與指點力相關(guān)的七項特質(zhì)Source: S. A. Kirkpa

3、trick and E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter? Academy of Management Executive, May 1991, pp. 4860; T. A. Judge, J. E. Bono, R. llies, and M. W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, Journal of Applied Psychology, August 2002, pp. 765780.內(nèi)在驅(qū)動力。指點

4、者非常努力，有著較高的成就愿望指點愿望。指點者有劇烈的愿望去影響和指點他人，樂于承當(dāng)責(zé)任老實與耿直。指點者經(jīng)過真誠一致的言行與下屬間建立互置信任的關(guān)系自信。下屬覺得指點者從沒有疑心過本人智慧。指點者需求具備足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量的信息，并可以確立目的、處理問題并作出正確決策與任務(wù)相關(guān)的知識。廣博的知識可以使他們做出睿智的決策，并認(rèn)識到這些決策的意義外向。指點者精神充沛，好交際，堅決而自信，很少沉默寡言或離群7圖表 172 指點的行為實際8早期的指點實際續(xù)行為實際艾奧瓦大學(xué)的研討 (庫爾特盧因)確定三種指點風(fēng)格：獨裁風(fēng)格： 權(quán)益集中，限制參與民主型風(fēng)格： 積極參與、反響放任型風(fēng)格： 放

5、手管理研討發(fā)現(xiàn)：混合結(jié)果沒有詳細(xì)的風(fēng)格是一向地消費更好的性能相對民主型指點者，民主性指點者所指點的群體中，下屬又更高的稱心度9早期的指點實際續(xù)行為實際續(xù)俄亥俄州里大學(xué)的研討確定指點者行為中兩個重要維度：定規(guī)維度： 指點者界定和構(gòu)造本人與下屬角色的程度關(guān)懷維度： 管理者置信且尊重下屬的看法和情感研討結(jié)果：不確定性結(jié)果高-高型指點者，通常但不絕對，到達(dá)更高績效和稱心度有證聽闡明，環(huán)境要素在很大程度上影響指點效能10早期的指點實際序行為實際續(xù)密歇根大學(xué)的研討將指點行為劃分為兩個維度：員工導(dǎo)向： 注重人際關(guān)系消費導(dǎo)向： 注重?fù)?dān)務(wù)完成情況研討結(jié)果： 認(rèn)同員工導(dǎo)向的指點者與高群體消費率和高任務(wù)稱心度成正比

6、11管理方格管理方格指點風(fēng)格評價的兩個方面： 關(guān)懷人關(guān)懷消費管理風(fēng)格分為五種類型：貧乏型管理義務(wù)型管理中庸之道型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理團(tuán)隊型管理12圖表 173 管理方格Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Breakthrough in Organization Development by Robert R. Blake, Jane S. Mouton, Louis B. Barnes, and Larry E. Greiner, NovemberDecember 1964,

7、p. . Copyright 1964 by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved.13權(quán)變的指點實際費德勒模型指出有效的群體績效取決于兩個方面的恰當(dāng)匹配：與下屬發(fā)生相互作用的指點風(fēng)格指點者可以控制和影響情境的程度假設(shè)：不同情形下，總有一種指點方式是最有效的指點者不會真正改動指點風(fēng)格選擇指點者以順應(yīng)情境改動情境以順應(yīng)指點者14權(quán)變的指點實際續(xù)費德勒模型續(xù)最難共事者問卷經(jīng)過對18組對比描畫詞的反響確定指點風(fēng)格高分： 關(guān)系取向型指點風(fēng)格低分： 義務(wù)取向型指點風(fēng)格情境要素的三項權(quán)變維度：指點成員關(guān)系義務(wù)構(gòu)造

8、職位權(quán)限15圖表 174 費德勒模型的發(fā)現(xiàn)16權(quán)變的指點實際續(xù)情境指點實際 (SLT)勝利的指點是經(jīng)過選擇恰當(dāng)?shù)闹更c方式實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟程度而定認(rèn)可度：指點的有效性取決于下屬對指點者的認(rèn)可度成熟度： 個體可以并情愿完成某項詳細(xì)義務(wù)的程度隨著下屬的成熟度的提高，指點者要不斷降低對他們活動的控制，還要減少關(guān)系行為17權(quán)變的指點實際續(xù)情境指點實際 (SLT)根據(jù)菲德勒的兩個指點維度創(chuàng)建四個詳細(xì)的指點方式：告知： 高義務(wù)低關(guān)系推銷： 高義務(wù)高關(guān)系參與： 低義務(wù)高關(guān)系授權(quán)： 低義務(wù)低關(guān)系18權(quán)變的指點實際續(xù)情境指點實際 (SLT)定義下屬成熟度的四個階段：R1: 既不勝任又不能被信任R2

9、: 有積極性但目前尚短少足夠的技藝R3: 有才干但不情愿做R4: 有才干且積極完成任務(wù)19權(quán)變的指點實際續(xù)指點者參與模型 維克多費羅姆指出指點者的行為必需加以調(diào)整以順應(yīng)義務(wù)的構(gòu)造無論是常規(guī)的、非常貴的，或者介于兩者之間的某種方式 它根據(jù)不同的情境類型，給指點者提供系列應(yīng)該遵照的規(guī)那么或者規(guī)范，以決議指點者在決策中的參與類型和程度20權(quán)變的指點實際續(xù)指點者參與模型權(quán)變要素：決議的顯著性承諾的重要性指點者的專業(yè)知識承諾的能夠性團(tuán)隊支持團(tuán)隊專業(yè)知識團(tuán)隊實力21圖表 175 費羅姆的指點參與模型中的指點風(fēng)格判決： 指點者單獨做出決策，以宣布或壓服方式告知群體成員個別磋商： 指點者與個別群體成員交流問題

10、所在，獲得建議，最后做出決策群體磋商： 指點者經(jīng)過會議方式向一切群體成員闡明問題所在，獲得建議，并在此根底上做出決策推進(jìn)與促進(jìn)： 指點者經(jīng)過會議的方式向群體告知問題的所在，指點者扮演助推器的角色，明確詳細(xì)的問題并規(guī)定決策的范圍授權(quán)： 指點者讓群體做出決策，但要求在規(guī)定的限制條件內(nèi)完成Source: Based on V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process, Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 84.22圖表 176時間驅(qū)動模型Source: Adapted fr

11、om V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process, Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 87.23權(quán)變的指點實際續(xù)途徑-目的模型指點者的任務(wù)是協(xié)助下屬到達(dá)他們的目的，且提供必要的指點和支持，確保下屬各自目的與群體或組織目的堅持一致指點者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種指點風(fēng)格：指示型指點者支持型指點者參與型指點者成就取向型指點者24圖表 177 途徑目的實際25指點有關(guān)的最新觀念買賣型指點指點者經(jīng)過對任務(wù)成果進(jìn)展獎勵，指點并鼓勵和鼓舞下屬獲得輝煌的成就變革型指點關(guān)注

12、每一個下屬的興趣所在與組織開展需求協(xié)助下屬用新視角對待老問題可以鼓勵、調(diào)動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目的付出更大的努力26指點有關(guān)的最新觀念續(xù)領(lǐng)袖魅力型指點一個熱情而自信的指點者，他的人格魅力和活動才干影響著人們以某種特定方式活動魅力型指點者的人格特點：有一個愿景目的可以明晰生動描畫這個目的情愿為實現(xiàn)這個目的而英勇前進(jìn)不怕失敗對環(huán)境限制及下屬需求非常敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)27指點有關(guān)的最新觀念續(xù)愿景規(guī)劃型指點可以設(shè)計一個現(xiàn)實、可信、誘人的前景目的，并向人們明晰明確指出，這種目的建立在當(dāng)前條件根底上，只需經(jīng)過努力就能實現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃型指點有才干：向他人解釋愿景的才干不但經(jīng)過言語更要經(jīng)過行動表達(dá)愿景的才干在不

13、同指點情境中發(fā)揚(yáng)并運用愿景的才干28指點有關(guān)的最新觀念續(xù)團(tuán)隊指點有耐心去分享信息信任他人并放棄本人的職權(quán)明白在什么時候?qū)T工進(jìn)展干涉團(tuán)隊指點者的任務(wù)對團(tuán)隊外部事物的管理對團(tuán)隊任務(wù)進(jìn)程的推進(jìn)教練，協(xié)助，處置紀(jì)律問題，審查小組和個人表現(xiàn)，培訓(xùn)和交流 29圖表 178 團(tuán)隊指點的詳細(xì)角色3021世紀(jì)的指點問題管理權(quán)益法定權(quán)益指點者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)益強(qiáng)迫權(quán)益指點者能否擁有懲罰或控制的權(quán)益獎賞權(quán)益可以帶來積極效益或獎賞的權(quán)益專家權(quán)益基于專業(yè)技術(shù)、特殊技藝或知識的影響力參照權(quán)益源自個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點31創(chuàng)建信任的文化信譽(yù) 管理者的下屬根據(jù)指點者的老實、勝任力和鼓舞他人的才干

14、來判別指點者的信譽(yù)信任下屬對指點者的為人、人格和才干的信心信任維度：耿直，才干，一致性，忠實度和開放性 與任務(wù)業(yè)績增長，組織成員行為，任務(wù)稱心度和組織承諾相關(guān)32圖表 179構(gòu)建信任的建議任務(wù)透明度.公正.分享情感.說真話.一直如一.兌現(xiàn)承諾.堅持自信.展現(xiàn)實力.33提供品德指點品德是指點力的一部分，當(dāng)指點者試圖:經(jīng)過改動態(tài)度和行為來培育品德情操時.運用了對社會有建立意義的領(lǐng)袖魅力來效力他人.經(jīng)過展現(xiàn)他們老實和耿直的個人特性以提升品德行為.品德領(lǐng)袖34經(jīng)過授權(quán)而指點授權(quán)包括添加員工個體自我決策的判別力，以及團(tuán)隊在財務(wù)預(yù)算、安排任務(wù)、管理庫存、處理質(zhì)量問題等關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策.為什么要授權(quán)給員工?快速

15、決策和快速反響的需求.由于組織精簡，很多管理者的管理幅度顯著添加.35跨文化的指點高效指點的根本要素愿景遠(yuǎn)見進(jìn)展鼓勵值得信任充溢活力積極性自動性36圖表 1710對所挑選國家的跨文化指點的研討發(fā)現(xiàn)韓國的指點者被期望對待員工好像家長.對于阿拉伯的指點者，假設(shè)對方?jīng)]有懇求他就表現(xiàn)出仁慈和慷慨，會被其他阿拉伯人視為脆弱可欺的表現(xiàn).日本指點者被期望作風(fēng)謙遜，而且說話較多.斯堪的納維亞地域與荷蘭的指點者假設(shè)在公開表揚(yáng)時只點了個別員工的名字，很能夠只會讓這些個體感到為難，而不會激發(fā)他們的產(chǎn)生任務(wù)動力.馬來西亞的有效的指點者被期望在更多地運用民主風(fēng)格而不是參與風(fēng)格時顯示出同情心.德國的有效的指點者的特點是：

16、高績效導(dǎo)向，缺乏同情心，低自我維護(hù)認(rèn)識，低團(tuán)隊導(dǎo)向，高度自治，高度參與.Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook, Academy of Management Executive, August 2002, pp. 1517; F.C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance

17、, Academy of Management Executive, February 2002, pp. 1629; M. F. Peterson and J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership, Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 20331; R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of Management,

18、vol. 23, no. 3, (1997), p. 463; and R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century, in A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.37性別差別與指點研討發(fā)現(xiàn)男性和女性的指點風(fēng)格不同:女性傾向于更加民主和參與型的指點風(fēng)格，除非是在男性主導(dǎo)的任務(wù)中.女性傾向于變革型指點者.男性傾向于買賣型指點者.38圖表1711女性指點者在哪些方面做得更好Source: R. Sharpe, “As Leaders, Women Rule, BusinessWeek, November 20. 2000, p. 75.39指點的根底給人們?nèi)蝿?wù)的理由.對組織成員