1、人力資源規(guī)劃ppt課件

1、第一章 人力資源規(guī)劃主講：李科娟主要內(nèi)容:1、企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計與變革2、企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序3、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測4、企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供需平衡5、人力資源管理制度規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革4開篇案例 龍隊和虎隊是兩只龍舟隊，兩只隊伍進(jìn)展了很長時間的訓(xùn)練后，開場了正式的競賽，競賽結(jié)果是龍隊獲勝，虎隊落后于龍隊1公里。 看到這個結(jié)果，虎隊的指點(diǎn)很不服氣，召集大家開會分析緣由。經(jīng)過研討后，發(fā)現(xiàn)，龍隊成員的組成是八個劃槳員，一個掌舵員，而虎隊恰恰相反，虎隊的成員組成是八個掌舵員，一個劃槳員，不過虎隊指點(diǎn)并未看重這一點(diǎn)，而是聰明地以為，是八個掌舵員當(dāng)中沒有中心，沒有層次。5 于

2、是，虎隊指點(diǎn)調(diào)整了掌舵員的組織構(gòu)造，其中4個位為掌舵經(jīng)理，全面擔(dān)任掌握航向，3個位為區(qū)域掌舵經(jīng)理，分工擔(dān)任本人的區(qū)域，剩下的1個位為行政后勤人員，為掌舵經(jīng)理提供后勤效力，同時監(jiān)視督促劃船員的行為。依然只需一個劃船員。 于是兩隊又進(jìn)展了很長的訓(xùn)練后再次進(jìn)展競賽，這次競賽的結(jié)果，不用說大家曾經(jīng)知道了，這次競賽結(jié)果還是龍隊贏，虎隊落后2公里。6 虎隊指點(diǎn)很惱火，競賽終了后馬上召集大家開會，經(jīng)過討論，大家不斷以為是劃船員任務(wù)不力，予以開除，行政后勤員任務(wù)監(jiān)視不力，予以處分，但是思索他為指點(diǎn)效力細(xì)心周到，功過相抵，不予清查，而指點(diǎn)班子成員每人發(fā)一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了根本問題。7有目的就有組織有組

3、織就有構(gòu)造不同構(gòu)造產(chǎn)生不同的人力資源配置案例啟示：本章的知識框架組織設(shè)計實(shí)際的內(nèi)涵 1、組織實(shí)際 也稱為廣義的組織實(shí)際或大組織實(shí)際，包含了組織運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境、目的、構(gòu)造、技術(shù)等研討對象。 2、組織設(shè)計實(shí)際 也稱為狹義的組織實(shí)際或小組織實(shí)際，主要研討企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計。從邏輯上講，組織實(shí)際包含了組織設(shè)計實(shí)際組織實(shí)際的開展 組織設(shè)計分類 靜態(tài)的組織設(shè)計實(shí)際： 主要研討組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章 動態(tài)的組織設(shè)計實(shí)際： 研討組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章，人的要素、組織構(gòu)造設(shè)計及組織運(yùn)作過程中的各種問題。 在動態(tài)組織實(shí)際中，靜態(tài)設(shè)計實(shí)際所研討的內(nèi)容依然占有主導(dǎo)位置，依然是組織設(shè)計的中心內(nèi)容。動態(tài)組織設(shè)計實(shí)際是靜態(tài)組織

4、設(shè)計實(shí)際的進(jìn)一步開展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。組織設(shè)計的根本原那么 1、義務(wù)與目的原那么 企業(yè)設(shè)計的根本目的，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略義務(wù)和運(yùn)營目的效力。企業(yè)的義務(wù)、目的同組織構(gòu)造之間是目的同手段的關(guān)系。 2、專業(yè)分工與協(xié)作原那么 加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)的主要措施： 實(shí)行系統(tǒng)管理，把只能性質(zhì)相近或任務(wù)關(guān)系親密的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理副廠長、部長等擔(dān)任管轄。 設(shè)立一些必要的委員會及會議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。 發(fā)明協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，添加相互之間的共同言語。 3、有效管理幅度原那么 管理幅度：一名管理者可以有效管理直接下屬的人數(shù)。 管理幅度不是一個固定值，受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職

5、能機(jī)構(gòu)健全與否等要素影響。 有效管理幅度是決議企業(yè)管理層次的一個根本要素。 4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么 企業(yè)確定內(nèi)部上下級管理權(quán)益分工時，應(yīng)思索的主要要素有： 企業(yè)規(guī)模的大小 企業(yè)消費(fèi)技術(shù)特點(diǎn) 各項專業(yè)任務(wù)的性質(zhì) 各單位的管理程度和人員素質(zhì)的要求 5、穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么 既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)義務(wù)發(fā)生變化時，可以繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，可以根據(jù)變化了的情況作出相應(yīng)的變卦，組織應(yīng)具有一定的彈性和順應(yīng)性。補(bǔ)充引見三種組織架構(gòu)1直線制構(gòu)造廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組這種組織方式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單不斷線傳送，管理權(quán)益高度集中，實(shí)

6、行一元化管理，決策迅速，指揮靈敏。但要求最高管理者要知曉多種專業(yè)知識。這種方式適用于規(guī)模較小、義務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，二、新型組織構(gòu)造方式2直線職能制總經(jīng)理一車間辦公室財務(wù)部銷售部采購部二車間三車間工藝科質(zhì)檢科一班組二班組三班組特點(diǎn)：以直線為根底，各級行政指點(diǎn)之下設(shè)相應(yīng)職能部門從事專業(yè)管理。直線部門擁有指揮權(quán)并承當(dāng)直接責(zé)任，職能部門無直接指揮權(quán)，只是提供建議和信息。優(yōu)點(diǎn)：即堅持了直線職集中一致指揮的優(yōu)點(diǎn)，又汲取了職能制發(fā)揚(yáng)專業(yè)管理職能作用的優(yōu)點(diǎn)。缺陷：不同的直線部門和職能部門目的不易一致，相互質(zhì)檢易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾。分工巧、規(guī)章多、反響慢、不易迅速順應(yīng)新情況。3事業(yè)部總

7、經(jīng)理事業(yè)部A辦公室財務(wù)部HR部投資部事業(yè)部B事業(yè)部C工廠A工廠B技術(shù)部銷售部采購部管理部特點(diǎn)：按產(chǎn)品種類、地域或其他規(guī)范劃分事業(yè)部。事業(yè)部圍繞公司總目的，自主運(yùn)營、獨(dú)立核算、自傲盈虧。 優(yōu)點(diǎn)：既堅持了公司管理的靈敏性和順應(yīng)性，又發(fā)揚(yáng)了各實(shí)業(yè)部的自動性和積極性。政策戰(zhàn)略制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)營運(yùn)分權(quán)化。有助于培育高層管理人員。缺陷：各事業(yè)部本位主義嚴(yán)重，不能有效利用公司全部資源；管理部門重疊嚴(yán)重；對事業(yè)部管理人員要求高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感。新型組織構(gòu)造超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制。是在事業(yè)部制組織構(gòu)造的根底上，在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間添加了一級管理機(jī)構(gòu)，擔(dān)任管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使指點(diǎn)

8、方式在分權(quán)的根底上又適當(dāng)?shù)募小３聵I(yè)部矩陣型組織構(gòu)造特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、工程等劃分的橫向組織系統(tǒng)。工程組成員同時接受工程組和本職能部門的指點(diǎn)。工程終了時，人員回到原部門任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)與分權(quán)有效結(jié)合；利于各部門的配合與信息交流；便于整合企業(yè)人才優(yōu)勢；加強(qiáng)了組織的靈敏性和機(jī)動性；防止部門的人員反復(fù)。缺陷：成員的任務(wù)位置不固定，容易產(chǎn)生暫時觀念；工程組管理者責(zé)任大于權(quán)益；雙重指揮，容易呵斥責(zé)任難分。多維立體組織構(gòu)造 多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步開展，它把矩陣組織構(gòu)造方式與事業(yè)部制組織構(gòu)造方式有機(jī)地結(jié)合在一同，構(gòu)成里一種

9、全新的管理組織構(gòu)造方式。 多維立體組織構(gòu)造包括三類以上的管理機(jī)構(gòu)： 1.按產(chǎn)品或效力工程劃分的事業(yè)部 2.按職能劃分的顧問機(jī)構(gòu) 3.按地域劃分的管理機(jī)構(gòu)模擬分權(quán)制總經(jīng)理第一消費(fèi)階段辦公室財務(wù)部HR部供銷部第二消費(fèi)階段第三消費(fèi)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科管理部特點(diǎn)：模擬分權(quán)制按消費(fèi)區(qū)域或消費(fèi)階段把企業(yè)分成許多“組織單元。模擬事業(yè)部制相對獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算的性能，到達(dá)改善運(yùn)營管理的目的。優(yōu)點(diǎn)：處理了企業(yè)過大不易管理的問題。高層可以在能夠的范圍內(nèi)分權(quán)給“組織單元，減少日常管理任務(wù)。缺陷：無法使得組織每個成員都明確本身的義務(wù)，各個部門的指點(diǎn)人也不易了解整個組織的全貌，在溝通、決策權(quán)益分配上存在較大的問

10、題。流程型組織流程型組織的幾種界定規(guī)范： 1流程型組織是關(guān)注組織內(nèi)部的各種跨部門流程的執(zhí)行情況和結(jié)果，以到達(dá)顧客稱心的目的。2流程型組織是根據(jù)業(yè)務(wù)有序活動的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來配置相應(yīng)人員，分配任務(wù)，經(jīng)過人員之問的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出。3流程型組織是一種扁平化的組織構(gòu)造，突破職能之間的隔閡，促成信息流和物流等在程度方向和垂直方向的順暢流動。4流程型組織以組織的各種流程為根底來設(shè)置部門，決議人員分工，在此根底上建立和完善組織的各項職能。5流程型組織以流程為中心，職能效力為輔助，而非傳統(tǒng)的以職能為中心。 流程型組織的三項特點(diǎn)：1、以客戶為中心；2、管理者的職權(quán)很大，擔(dān)任全程式管理3、縱向

11、管理鏈短，橫向管理鏈長。網(wǎng)絡(luò)型組織網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段為根底，依托高度興隆的網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)、消費(fèi)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)或個體銜接而成的經(jīng)濟(jì)結(jié)合體。 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸е麻_展迅速。然而同時，一向運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織構(gòu)造開場妨礙了公司的開展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織構(gòu)造的，職能部門包括財務(wù)、營銷、消費(fèi)、人事、采購、研討與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品曾經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊構(gòu)造曾經(jīng)無法順應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需求周聰親身作出。于是周聰決議根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨(dú)立運(yùn)營的分公司，每一公司經(jīng)理

12、對各自運(yùn)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只需能盈利，總部就不再干涉分公司的詳細(xì)運(yùn)作。但是公司重組后總裁覺得到很難再對每個分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理經(jīng)常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：超越10萬元的支出；新產(chǎn)品的研討與開發(fā)；營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛埋怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的方法。 課堂練習(xí)：組織構(gòu)造的研判與繪制請回答以下問題：東信公司重組前后的

13、組織構(gòu)造各屬于什么類型? 龍發(fā)工程公司專門為客戶設(shè)計和建造大型物流設(shè)備，公司的客戶包括集裝箱碼頭、倉庫、物流中心和機(jī)場貨運(yùn)站等。公司目前有全職人員80名，包括5名高級工程師、數(shù)十名各類工程師、繪圖員，以及一些行政、人事、會計等文職人員。公司的生意根本上要靠招標(biāo)競爭獲得，每項工程約需3-24個月完成。公司普通會有二至五項工程同時進(jìn)展。 公司指點(diǎn)層有四個合伙人，分別專長于機(jī)械工程、建筑構(gòu)造工程、電腦控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及這些領(lǐng)域，在招標(biāo)期他們四人會一同討論客戶的要求、場地環(huán)境、任務(wù)流程等，以構(gòu)成工程設(shè)計概念并撰寫招標(biāo)書。如需求，在此階段也會找公司內(nèi)適宜的高級工程師參與。假設(shè)招標(biāo)

14、勝利，其中一名或兩名合伙人會擔(dān)任該項工程，帶著公司內(nèi)的高工和工程師等與客戶詳細(xì)討論，到現(xiàn)場勘查丈量，進(jìn)展詳細(xì)設(shè)計和繪圖。開工后，普通會指派一名高級工程師帶著需求的工程師進(jìn)展日常微調(diào)、設(shè)計和督工。他以為哪一種組織構(gòu)造對龍發(fā)公司較為適宜？為什么？ 企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容和概念企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計包括組織環(huán)境分析、組織開展目確實(shí)立、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計和任務(wù)崗位設(shè)計等多項內(nèi)容。依詳細(xì)形狀劃分：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層。依內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系劃分：管理和業(yè)務(wù)消費(fèi)部門的橫向構(gòu)造設(shè)計和部門縱向構(gòu)造設(shè)計。管理層次與管理幅度組織職能設(shè)計職能分析職能調(diào)整職能分解1、根本職能設(shè)計。維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)

15、所需具備的根本任務(wù)職責(zé)。2、關(guān)鍵職能設(shè)計。實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的中心職能。組織職能設(shè)計的方法 組織的部門設(shè)計部門縱向構(gòu)造的設(shè)計=管理幅度+管理層次管理幅度的設(shè)計方法1、閱歷統(tǒng)計法2、變量測評法管理幅度的影響要素1、任務(wù)性質(zhì)2、人員素質(zhì)情況3、管理業(yè)務(wù)規(guī)范程度4、授權(quán)的程度5、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度管理層次的設(shè)計部門的橫向構(gòu)造設(shè)計=企業(yè)內(nèi)的部門劃分假設(shè)根據(jù)企業(yè)總體構(gòu)造來看，部門構(gòu)造的橫向設(shè)計方法可分為：1、自上而下法2、自下而上法3、業(yè)務(wù)流程法假設(shè)按照不同對象和標(biāo)志，部門橫向設(shè)計除包含前三種方法以外，還有：1、按人數(shù)劃分法2、按時順劃分法3、按產(chǎn)品劃分法4、按地域劃分法5、按職能劃分法6、按顧客劃分法部

16、門構(gòu)造不同方式的選擇 一以任務(wù)和義務(wù)為中心二以成果為中心三以關(guān)系為中心企業(yè)組織構(gòu)造變革 組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)益構(gòu)造、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的協(xié)作精神等進(jìn)展有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以順應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織義務(wù)等方面的變化，提高組織效能。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系 1、組織構(gòu)造的功能保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略； 2、企業(yè)開展的不同階段需求戰(zhàn)略的調(diào)整，而戰(zhàn)略的調(diào)整總伴隨著組織構(gòu)造的變化 增大數(shù)量戰(zhàn)略采用簡單的構(gòu)造或方式 擴(kuò)展地域戰(zhàn)略建立職能部門構(gòu)造以構(gòu)成專業(yè)化和規(guī)

17、范化 縱向整合戰(zhàn)略選擇事業(yè)部制構(gòu)造 多種運(yùn)營戰(zhàn)略矩陣構(gòu)造或運(yùn)營單位構(gòu)造企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序?qū)嵤?gòu)造變革變革的征兆：企業(yè)運(yùn)營業(yè)績下降組織構(gòu)造本身病癥的顯露員工士氣低落組織構(gòu)造變革的方式改良式、爆破式、方案式排除變革阻力的方式讓員工參與變革；推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案；起用人才常見的組織變革企業(yè)組織構(gòu)造的整合=方案式變革一企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù) 企業(yè)構(gòu)造分化后，各模塊間需求與輸出不同，構(gòu)造整合可以消除此過程中出現(xiàn)的沖突與矛盾。新建企業(yè)的構(gòu)造整合 按規(guī)定的規(guī)范，對分解后的各部門、各層次、各崗位合格職位之間的關(guān)系進(jìn)展修正和確認(rèn)，排除那些相互反復(fù)和沖突的職責(zé)、義務(wù)，糾正那些不符合組織總目的的部分要

18、求。 上述任務(wù)可以經(jīng)過構(gòu)造分析圖表進(jìn)展。現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合 首先對原有構(gòu)造的合理性進(jìn)展分析，檢查能否存在不協(xié)調(diào)： 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突； 存在過多的委員會； 高層管理部門屢屢充任下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。 假設(shè)上述景象不十清楚顯或不很嚴(yán)重： 整合可以在原有構(gòu)造分解的根底上進(jìn)展，或?qū)υ袠?gòu)造分解僅作部分調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改革上。 假設(shè)上述景象非常嚴(yán)重： 首先按構(gòu)造分解的根本原那么和要求重新進(jìn)展構(gòu)造分解，在此根底上再作整合。 企業(yè)構(gòu)造整合的過程任務(wù)崗位設(shè)計重百世紀(jì)購電商公司辦公環(huán)境任務(wù)崗位設(shè)計的根本原那么1、明確義務(wù)目的的原那么2、合理分工協(xié)作的原那么3、責(zé)權(quán)益相對應(yīng)的原那么改良崗

19、位設(shè)計的根本內(nèi)容一、任務(wù)崗位擴(kuò)展化和豐富化一任務(wù)擴(kuò)展化=橫向擴(kuò)展+縱向擴(kuò)展化二任務(wù)豐富化：五個要求義務(wù)的多樣化明確義務(wù)的意義義務(wù)的整體性富有必要的自主權(quán)留意信息溝通與反響。二、崗位任務(wù)的滿負(fù)荷三、崗位的工時任務(wù)制四、勞動環(huán)境優(yōu)化物質(zhì)要素和自然要素崗位設(shè)計的根本方法一、傳統(tǒng)的方法研討技術(shù)選擇記錄分析研發(fā)新方法貫徹執(zhí)行方法1、程序分析：作業(yè)程序圖；流程圖；線圖；人機(jī)程序圖；多作業(yè)程序圖；操作人程序圖2、動作分析：人體利用； 任務(wù)地布臵和任務(wù)條件的改善；工具和設(shè)備的設(shè)計二、現(xiàn)代工效學(xué)的方法三、其他可自創(chuàng)的方法工業(yè)工程：規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新崗位任務(wù)擴(kuò)展化與豐富化設(shè)計第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序

20、引導(dǎo)案例：?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的難題 北京?？茩C(jī)械設(shè)備制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說，公司如今有一個好音訊，可以和麥多德公司簽署一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時間而不是用兩年的時間來完成這個合同，他曾經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC?？乒究梢园磿r完成這個合同。 經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說，大家確實(shí)覺得這是一個好音訊，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家以為要完成這項方案并不容易，她以為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司規(guī)范消費(fèi)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識。假設(shè)按兩年的方案來做的話，公司可以對現(xiàn)有工人逐漸進(jìn)展培訓(xùn)。但是如今將兩年方案改稱一年的方案，公司就必需到勞動力市場上去招聘哪些具有消費(fèi)

21、這些產(chǎn)品閱歷的工人來。因此她以為，公司有必要重新分析一下這個方案，看看公司有沒有必要這樣做？假設(shè)真的要在一年內(nèi)完成這個方案，公司應(yīng)該可以做到，但是人力資源的本錢將會大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。 凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。 人力資源管理任務(wù)是為了保證整個系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揚(yáng)其應(yīng)有的作用，也必需仔細(xì)做好方案，這就需求經(jīng)過人力資源規(guī)劃這一職能實(shí)現(xiàn)。 人力資源規(guī)劃的本質(zhì)上就是在堅持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與任務(wù)義務(wù)相稱的人力。 狹義的人力資源規(guī)劃1、人員配置方案2、人員補(bǔ)充方案3、人員提升方案企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容廣義的人力資源規(guī)劃除狹義的人力資源規(guī)劃所包含的內(nèi)容以外，還

22、有以下內(nèi)容：1、人員培訓(xùn)開發(fā)2、員工薪酬鼓勵方案3、員工績效管理方案4、其他方案勞動組織方案、員工援助方案、勞動衛(wèi)生與平安消費(fèi)方案、員工職業(yè)生涯方案等企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用一滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求二促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展三協(xié)調(diào)人力資源管理的各項方案薪酬管理績效管理需求預(yù)測供應(yīng)預(yù)測供小于求供等于求供大于求招聘配置培訓(xùn)解聘配置人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系四提高企業(yè)人力資源的利用效率五使組織和個人開展目的相一致企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境：1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會要素內(nèi)部環(huán)境：1、企業(yè)的行業(yè)特征2、企業(yè)的開展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

23、制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么一確保人力資源需求的原那么二與內(nèi)外環(huán)境相順應(yīng)的原那么三與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么四堅持適度流動性的原那么制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序人力資源規(guī)劃程序圖搜集資料人力資源需求預(yù)測人力資源供應(yīng)預(yù)測確定人力資源凈需求人力資源規(guī)劃評價與審核編制人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的修正1、信息調(diào)查； 2、了解現(xiàn)有情況； 3、供求預(yù)測； 4、制定總方案和業(yè)務(wù)方案； 5、修正規(guī)劃企業(yè)各類人員方案的編制一人員配置方案二人員需求方案三人員供應(yīng)方案四人員培訓(xùn)方案五人力資源費(fèi)用方案六人力資源政策調(diào)整方案七對風(fēng)險進(jìn)展評價并提出對策第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測估計組織未來需求的員工數(shù)量

24、和才干組合。人力資源供應(yīng)預(yù)測 企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系 人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分，人力資源預(yù)測使企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測結(jié)果對了解企業(yè)現(xiàn)狀與未來目的的差距，發(fā)現(xiàn)并處理問題。人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容1、人力資源需求預(yù)測2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測3、企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測機(jī)構(gòu)類別員工：管理人員研究部門10：18：1工程（設(shè)計）部門12：110：1制造部門20：115：1財務(wù)部門12：110：1質(zhì)量控制部門14：112：1興隆國家各類機(jī)構(gòu)員工和管理人員的比例人力資源預(yù)測的作用一對組織方面的奉

25、獻(xiàn) 滿足組織在生存開展過程中對人力資源的需求；提高組織的競爭力；使人力資源部堅持與其他直線部門的良好關(guān)系。二對人力資源管理的奉獻(xiàn) 人力資源預(yù)測為組織錄用、提升、培訓(xùn)等提供根據(jù)；有助于積極性的調(diào)動；人力資源預(yù)測的局限性一環(huán)境不確定性二企業(yè)內(nèi)部的抵抗三預(yù)測的代價高昂四知識程度的限制案例研討： “添加還是不添加？ 在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在議論著什么，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需求添加一名排字工人，他卻要我為此提供根據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我如今就需求一個人來頂替他。我在這里曾經(jīng)任務(wù)了13年的時間，這個部

26、門不斷都是10個人，以前這個部門需求10個人，當(dāng)然如今一定需求10個人。 思索：張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是添加還是不添加呢？ 影響人力資源預(yù)測的普通要素顧客需求的變化消費(fèi)需求勞動力本錢勞動消費(fèi)率的變化趨勢追加培訓(xùn)的需求每個工種員工的挪動情況曠工傾向政府的方針政策 的影響任務(wù)小時的變化退休年年齡的變化社會平安福利保證人力資源需求預(yù)測的技術(shù)道路和方法 人力資源需求預(yù)測的原理：1、慣性原理由A-預(yù)測A+2、相關(guān)性原理A、B、C顯著相關(guān)，且有較多數(shù)據(jù)反映A-、B-、C-。在知B+、C+的情況下，由A=fB，C預(yù)測A+ 3、類似性原理 A和B有類似的開展變化規(guī)律，那么，由At=a*Bt進(jìn)展預(yù)測對象目的

27、與根據(jù)目的對象目的是指人力資源需求預(yù)測的對象根據(jù)目的影響需求預(yù)測的變量要素人力資源預(yù)測的定性方法閱歷預(yù)測法 閱歷預(yù)測法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的閱歷，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司職工需求加以預(yù)測。 描畫法 描畫法是人力資源規(guī)劃人員經(jīng)過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)要素的變化進(jìn)展描畫或假設(shè)，并從描畫、假設(shè)、分析和綜合中對未來人力資源的需求進(jìn)展預(yù)測規(guī)劃。由于這是假定性的描畫，因此人力資源需求就有幾種備選方案，目的是順應(yīng)和應(yīng)付環(huán)境與要素的變化。 德爾菲法第一輪，提出預(yù)測目的和要求，確定專家組，預(yù)備有關(guān)資料，征求專家意見第二輪，簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題，交專家組討論，然后由預(yù)測組

28、織統(tǒng)計整理 第三輪，修正預(yù)測結(jié)果第四輪，最后預(yù)測一轉(zhuǎn)換比率法 轉(zhuǎn)換比率法是首先估計組織所需求的具有關(guān)鍵技藝的員工數(shù)量，然后再根據(jù)這一數(shù)量估計其他人員的數(shù)量。 轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，它適宜于短期需求預(yù)測的方法。 如思索勞動消費(fèi)率的變化對員工需求量的影響，可運(yùn)用員工總量需求預(yù)測方法： 例子：某冰箱廠2007年的年產(chǎn)量為1萬臺，基層消費(fèi)員工為200人，2021年方案增產(chǎn)5千臺，估計消費(fèi)率的增長率為0.3，那么在2021年需求招收多少基層消費(fèi)員工？解答 10000+5000/10000/2001+0.3=230名增長的基層員工為 230-200=30人二人員比率法人員比率

29、法先計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)目的如技術(shù)人員與管理人員的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且消費(fèi)率不變?nèi)厔萃馔品ㄚ厔萃馔品ㄓ址Q時間序列法。根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有延續(xù)性的原理，運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸到未來，從而到達(dá)對人力資源的未來開展情況進(jìn)展預(yù)測的目的。Y=a+btY人員需求數(shù)量歷史數(shù)據(jù)可經(jīng)過觀測、查閱得到t 時間變量，是知值【例】某公司過去8年人員的數(shù)據(jù)如下表，預(yù)測今后第二年和第四年人力資源需求是多少？ 年度12345678人數(shù)450 455 465480 485 490 510 525

30、 由公式：a=y/n-b*x/nb=【nxy-xy】/ 【nx2-x2】 求得a=435.357 b=10.476 Y=435.357+10.476X 由此可知，第二年和第四年的人力資源需求為：Y1=435.357+10.476*8+2=540.117541Y2=435.357+10.476*8+4=561.069562四回歸分析法回歸分析法又稱回歸模型預(yù)測法或因果法，是根據(jù)事物開展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來開展趨勢。是研討變量間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測方法。回歸分析預(yù)測法的普通步驟第一步：確定適當(dāng)?shù)呐c人力資源需求量有關(guān)的組織要素。第二步：找出歷史上組織要素與員工數(shù)量之間的關(guān)系。第三步：計算并

31、確立勞動消費(fèi)率的變化趨勢以及對 趨勢的調(diào)整 第四步：預(yù)測未來某一年的人員需求量。 。第五步：預(yù)測未來某一年的人員需求量。例，某醫(yī)院人力資源經(jīng)理找到了醫(yī)院病床數(shù)及護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù)。 病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)180270345460550620710 兩者之間的線性關(guān)系可以表述為Y=a+bX，a=2.321，b=0.891，回歸方程為Y=2.321+0.891X 即每添加一個床位，就要添加0.891個護(hù)士。 假設(shè)醫(yī)院預(yù)備明年將床位添加到1000個，需求的護(hù)士數(shù)為：Y=2.321+0.891*1000=893.321894 五經(jīng)濟(jì)計量模型法經(jīng)濟(jì)計量模型法先將公司員工需求量與

32、影響需求量的主要要素之間定額關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的方式表示出來，依此模型及主要要素變量，來預(yù)測公司的員工需求。 趨勢外推法和回歸法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計量模型法。六灰色預(yù)測模型法灰色預(yù)測模型法對一定范圍內(nèi)變化的、與時間無關(guān)的灰色過程進(jìn)展預(yù)測的模型?；疑A(yù)測模型本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計量模型，對既含有知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)展預(yù)測?；疑^程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)機(jī)和隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對灰色系統(tǒng)進(jìn)展預(yù)測。七消費(fèi)模型法消費(fèi)模型法根據(jù)企業(yè)產(chǎn)出程度和資本總額來進(jìn)展預(yù)測，主要根據(jù)道格拉斯消費(fèi)函數(shù)：八馬爾科夫分析法馬爾科夫分析法經(jīng)過察看歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)

33、的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的認(rèn)識變動趨勢和形狀。即可用來預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以用來預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員工給情況。 九定員定額分析法1.任務(wù)定額分析法經(jīng)過對作業(yè)方法和過程進(jìn)展察看和詳細(xì)分析動作研討、時間研討計算某項任務(wù)的工時定額和勞動定額，再利用可預(yù)測變動要素的修正，確定公司的員工需求。2.崗位定員法根據(jù)消費(fèi)任務(wù)崗位的多少與崗位任務(wù)負(fù)荷量的大小，計算和確定定員人數(shù)的方法。崗位膂力勞動時間總和代表完成該崗位任務(wù)兩所需求的總消費(fèi)時間。崗位作業(yè)時間規(guī)范該崗位的一個工人在制度任務(wù)時間內(nèi)給與了必要的寬放時間后可用于完成消費(fèi)作業(yè)的時間。3.設(shè)備看管定額法根據(jù)需求開動的設(shè)備臺數(shù)、班次

34、和工人看管定額來計算和確定人數(shù)的一種技術(shù)方法。按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動效率定員方法的一種特殊方式，在設(shè)備定員法中勞動效率表現(xiàn)為設(shè)備看管定額。4.勞動效率定員法根據(jù)消費(fèi)義務(wù)量和勞動效率計算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。比例定員法以某一同崗位任務(wù)義務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物可以使人，也可以是其它為對象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來表達(dá)定員規(guī)范的一種技術(shù)方法。食堂任務(wù)人員包括管理、財務(wù)、采購、運(yùn)輸、炊事、勤雜人員等定員規(guī)范所規(guī)定的，食堂任務(wù)人員與就餐人數(shù)的比例如表所示： 某工廠食堂，每日開四次飯，上季度月平均糧食耗費(fèi)量12,000斤，每人月平均糧食定量32斤，求其定員人數(shù)。 十計算

35、機(jī)模擬法計算機(jī)模擬法是進(jìn)展人力資源需求預(yù)測諸方法中最為復(fù)雜的一種方法。在計算機(jī)中運(yùn)用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)方式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)展模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。人力資源的總量預(yù)測人力資源需求總量預(yù)測影響參數(shù)第四節(jié) 企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡企業(yè)人力資源供應(yīng)分析 內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測，內(nèi)部供應(yīng)是企業(yè)人力資源供應(yīng)的主要部分。 內(nèi)部供應(yīng)必需思索的要素：人員的自然流失、內(nèi)部流動、跳槽外部供應(yīng)預(yù)測影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的要素 地域性要素 人口政策及人口情況 勞動力市場發(fā)育程度 社會就業(yè)認(rèn)識和擇業(yè)心思偏好外部人力資源供應(yīng)的主要渠道 大中專院校應(yīng)屆畢

36、業(yè)生 復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人 失業(yè)人員、流動人員 其他組織在職人員企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的步驟 1、對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)展清點(diǎn) 2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù) 3、向部門主管了解未來能夠出現(xiàn)的人事調(diào)整 4、匯總數(shù)據(jù)，得出人力資源內(nèi)部供應(yīng)量的預(yù)測 5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的各種要素 6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進(jìn)展匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法人力資源信息庫 技藝清單 管理才干清單管理人員接替模型馬爾可夫模型一人力資源信息庫法 人力資源信息庫：是計算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人力資源管理的產(chǎn)物。它是經(jīng)過計算機(jī)建立的記錄每個員工的技藝和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取每個員工的提升、調(diào)動

37、、解聘等方面的信息。它比傳統(tǒng)的個人檔案容量大，調(diào)用靈敏方便，文字信息豐富充實(shí)，能確切反映員工流動信息。人力資源信息庫類別1、技藝清單 普通員工1員工崗位、閱歷、年齡；2員工技術(shù)才干、責(zé)任、學(xué)歷；3員工提升預(yù)備條件評價；4員工最近一次的任務(wù)表現(xiàn)評價2、管理才干清單 管理者1管理幅度范圍；2管理的總預(yù)算；3下屬職責(zé)；4管理對象類型；5遭到的管理培訓(xùn)6最近的管理業(yè)績技藝清單圖姓名：性別：出生年月：填表日期：科室：工作崗位：職稱：到職日期：文化程度類別畢業(yè)日期學(xué)校專業(yè)高中?？票究票究埔陨吓嘤?xùn)經(jīng)歷培訓(xùn)日期培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)證書有何特長：級別員工意愿你是否愿意接受培訓(xùn)以擔(dān)任其他崗位的工作？是否你認(rèn)為你自己是否應(yīng)

38、進(jìn)一步提高現(xiàn)有的工作技能？是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是否如果可能，你愿意從事哪類工作？員工簽名： 部門主管簽名： 人力資源部簽名：二管理人員接替圖模型90 3660 272336 9 12 342+3職位層次A B外部退休+辭職招聘提升受阻將提升到本層次將提升到上一層次圖例A現(xiàn)有人員 B可提升的人員1三馬爾可夫模型 1.根據(jù)組織歷史資料，編制人員變動矩陣表，計算每一類的每一員工流向另一類或另一級別的平均概率； 2.根據(jù)每一類員工的每一級別流向其他類或級別的概率，建立一個人員變動矩陣表； 3.根據(jù)組織年底的人數(shù)和2中人員變動矩陣表預(yù)測第二年組織可供應(yīng)的人數(shù)。 第一步：做出人員變動矩陣表。表中的數(shù)值表示員工在兩個任務(wù)之間調(diào)動的平均概率(以小數(shù)表示)。 第二步：確定初期各個崗位的人員數(shù)量。 第三步：根據(jù)初期崗位人員數(shù)和各個崗位的變動概率，確定各個崗位的人員變動數(shù)量。 第四步；做出人員供應(yīng)預(yù)測表。馬爾可夫分析矩陣圖A工作級別人員流動概率ABCDEF離職A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.050.10E0.200.650.050.10F0.150.650.20馬爾可夫分析矩陣圖B工作級別原有職工人數(shù)ABCDEF離職A20？B40？C80？D120？E160？F200？預(yù)測供給量22？7