40個管理學框架V10ppt課件

1、絕密文件40個管理學框架2021年8月商業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)造和資源變革管理技術(shù)影響本課程將最經(jīng)典的40個管理學實際用圖的方式進展展現(xiàn)，向讀者提供建立本人管理理念的工具。為協(xié)助讀者構(gòu)成明晰的架構(gòu)，我們把這40個實際分成4類，分別是商業(yè)戰(zhàn)略、構(gòu)造和資源、變革管理以及技術(shù)影響。導論商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟 含義信息技術(shù)能從兩個方面為商業(yè)效力: 一是支持當前的運營，稱作“校準；二是影響未來的任務方式，稱作“影響。 運用 技術(shù)部門思索如何提高對商業(yè)部門的支持及效力。框架1- 企業(yè)信息管理模型商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟企業(yè)戰(zhàn)略方案信息技術(shù)機遇商業(yè)組織執(zhí)行方案部門信息系統(tǒng)架構(gòu)商業(yè)部門技術(shù)部門影響校準實際

2、來源: R. Benson and M. Parker, “Information Economics: Linking Business Performance to Information Technology Prentice Hall, 1988 框架2- 波特五力競爭力分析模型商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟供應商潛在的新進入者購買者可替代者行業(yè)競爭者現(xiàn)存公司的競爭買方議價才干賣方議價才干新進入市場者的要挾可替代者的要挾 含義競爭不僅僅是來自于傳統(tǒng)理念上的同業(yè)競爭者，更會是來自于五個方面： 1) 新進入者的要挾 2) 買方的議價才干 3) 可替代者的要挾 4) 行業(yè)內(nèi)同業(yè)競爭者 5)

3、 賣方的議價才干 運用分析商業(yè)及戰(zhàn)略實際來源: M. Porter, “ The Competitive Advantage of Nations Coliler MacMillan, 1989 框架3- 國際商業(yè)導向商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟全球一體化的壓力低高低高本地呼應的壓力全球化中心化信息管理系統(tǒng)高根底設備才干分散的信息管理系統(tǒng)有限根底設備才干國際化多國協(xié)作非中心化信息管理系統(tǒng)最低的限根底設備才干跨國協(xié)作結(jié)合信息管理系統(tǒng)根本的及戰(zhàn)略根底設備才干 含義跨境運營的公司可根據(jù)全球一體化及本地呼應的重要性選擇一種管理方法 運用構(gòu)建海外機構(gòu)并決議他們與總部的關(guān)系實際來源: S.Ghosha

4、l, and C. Bartlett. “Managing across Boarders: The Transnational Solution Random House,1998 框架4-MIT 90s 框架商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟 含義組織構(gòu)造由5組力量組成，其中一種是技術(shù)。管理的中心義務是確保這五種力量在未來的變革中堅持平衡。技術(shù)應與其他四種力量共同變革。運用經(jīng)過信息技術(shù)觸發(fā)變革構(gòu)造管理流程個人及角色技術(shù)戰(zhàn)略外部技術(shù)環(huán)境組織邊境外部社會經(jīng)濟環(huán)境實際來源: M. Scott Morton, ed “The Corporation of the 1990: Information

5、Technology and Organization Transformation Oxford University Press,1991框架5- 產(chǎn)品流程矩陣實際來源: A.Boynton and J. Pin, IBM Systems Journal, January 1993. adapted by Gartner/EXP Wentworth Research客戶導向戰(zhàn)略需求什么？ 市場情報 外部數(shù)據(jù) 短暫生命周期產(chǎn)品活潑平穩(wěn)流程平穩(wěn)活潑創(chuàng)新戰(zhàn)略什么是能夠的？ 知識是創(chuàng)新概念及想法的根底 非構(gòu)造化的直觀數(shù)據(jù) 假設和信心 方式識別 系統(tǒng)及數(shù)據(jù)整合產(chǎn)品戰(zhàn)略有多少？ 替代物理監(jiān)控的買賣數(shù)據(jù)

6、 產(chǎn)品及遞送報告 檔案記錄改良戰(zhàn)略有多好？ 用作監(jiān)控及分析的性能數(shù)據(jù) 流程控制系統(tǒng) 內(nèi)部與外部的基準 含義產(chǎn)品流程矩陣區(qū)分了4種廣泛的商業(yè)戰(zhàn)略。這4種商業(yè)戰(zhàn)略是建立在新的產(chǎn)品效力以及產(chǎn)品效力遞送所需流程這兩種要素的穩(wěn)定以及活潑的根底之上。這幾種戰(zhàn)略需求不同的信息。運用在回想商業(yè)及信息技術(shù)戰(zhàn)略時，決議管理團隊所需信息商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟框架6-7個 S 框架實際來源: T.Peter and R.Waterman In Search of Excellence: Lessons From Americas Best-Run Companies Harper&Row,1982構(gòu)造(St

7、ructure)系統(tǒng)(System)戰(zhàn)略(Strategy)技藝(Skills)職員(Staff)風格(Style)分享的價值(Shared Values) 含義管理不僅僅是戰(zhàn)略和構(gòu)造，還包括5方面的軟元素：風格、系統(tǒng)、職員人、技藝以及分享的價值。 大機構(gòu)真正的變革是著7大元素綜協(xié)作用的結(jié)果。運用提示管理者可以被管理的范圍及角度。商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟框架7- 競爭優(yōu)勢來源實際來源: M.Porter “The Competitive Advantage of Nation Collier MacMillan,1989 含義沒有一項戰(zhàn)略是適用于一切情況的。為了到達競爭優(yōu)勢，企業(yè)應防止

8、籠統(tǒng)的戰(zhàn)略，而是應該判別1哪種最易到達競爭優(yōu)勢：是更低的本錢還是差別化？2怎樣的競爭范圍：是廣泛的還是狹窄的？運用決議競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟本錢領先差別化本錢關(guān)注的差別關(guān)注的競爭優(yōu)勢競爭范圍更低的本錢差別化廣泛的目的狹窄的目的框架8- 戰(zhàn)略調(diào)整模型實際來源: J. Henderson and N. Venkatraman. IBM Systems Journal, January 1993 含義戰(zhàn)略調(diào)整模型指明了商業(yè)與信息技術(shù)之間兩種類型的整合。第一種被稱為戰(zhàn)略性整合，表現(xiàn)了商業(yè)戰(zhàn)略與信息技術(shù)戰(zhàn)略的聯(lián)絡。第二種被稱為運營整合，表現(xiàn)了組織構(gòu)架流程與信息技術(shù)構(gòu)架流程的整合。運

9、用商業(yè)及信息技術(shù)戰(zhàn)略的決議商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟商業(yè)戰(zhàn)略商業(yè)范圍企業(yè)治理獨特競爭力信息技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)范圍信息技術(shù)治理系統(tǒng)化競爭力商業(yè)組織架構(gòu)及流程管理架構(gòu)技藝流程信息技術(shù)架構(gòu)及流程技術(shù)構(gòu)建技藝流程外部環(huán)境內(nèi)部商業(yè)組成戰(zhàn)略性契合戰(zhàn)略性契合戰(zhàn)略性整合功能性整合自動化鏈接框架9- SWOT分析實際來源: K. Andrew “The Concept of Corporation Strategy McGraw Hill, 1987 含義SWOT分析: 優(yōu)勢、略施、機遇以及要挾-區(qū)分了一個公司的強勢及弱勢并且明確了在外部環(huán)境中所面對的時機及挑戰(zhàn) 運用戰(zhàn)略的決議商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟優(yōu)

10、勢弱勢機遇要挾正面的反面的外部的內(nèi)部的框架10- 價值鏈分析實際來源: M. Porter The Competitive Advantage of Nations Collier Mac Millan, 1989 含義價值鏈分析將一家公司細分為5個主要行為以及4個支持行為 運用確認信息技術(shù)在哪里減少本錢：提高業(yè)績并且重新設計和整合多功能流程。商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟公司構(gòu)架人類資源管理技術(shù)開展采購支持行為運營出港物流市場營銷及銷售進港物流效力主要行為利潤利潤框架11- 價值準那么實際來源: M. Treacy and F Wiersema The Discipline of Mark

11、et Leaders Harper Collins, 1995, adapted by Gartner 含義這里有3種不同的價值準那么，產(chǎn)生不同的客戶價值。 一個公司應該在這3種準那么中到達最低的競爭門檻；也就是說，一家公司必需至少在一個準那么上優(yōu)于競爭對手，在其他兩方面與競爭對手相當。 運用戰(zhàn)略及中心競爭力分析商業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、信息系統(tǒng)聯(lián)盟效力產(chǎn)品領先性運營優(yōu)越性顧客親密度最小競爭門檻構(gòu)架及資源架構(gòu)及搜索資源框架12- 中心競爭力矩陣中心競爭力新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的新的市場維護并延伸特許運營參與未來利用杠桿作用完善定位重新部署或重新界定以推出新產(chǎn)品 含義經(jīng)過矩陣尋覓關(guān)于中心競爭力的四個問題的答案

12、，協(xié)助決議如何開展中心競爭力 我們需求什么新的中心競爭力在現(xiàn)有的市場上去維護及延伸特許運營 我們需求什么新的中心競爭力參與到未來的市場 什么時機能提高我們在目前市場上的位置經(jīng)過利用我們現(xiàn)有的中心競爭力 我們消費出怎樣的新的產(chǎn)品及效力經(jīng)過重新部署或重新界定中心競爭力 運用中心競爭力戰(zhàn)略實際來源: G. Hamel and C. Prahalad Competing for the Future Harvard Business School Press , 1994架構(gòu)及搜索資源框架13- IT 導向的5層重構(gòu) 含義IT導向的重構(gòu)分為5個階段。最初2個階段是進化階段，是后面3個革命化階段的根底及

13、跳板。 運用方案利用IT在商業(yè)的長期影響力實際來源: N. Venkatraman The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation M. Scott Morton商業(yè)轉(zhuǎn)型程度高低低高潛在利益范圍1. 外鄉(xiāng)化開發(fā)2. 內(nèi)部整合3. 業(yè)務流程再設計4. 業(yè)務網(wǎng)絡再設計5. 業(yè)務范圍再設定進化革命架構(gòu)及搜索資源框架14- CIO的進化角色 含義大型企業(yè)需求不止一個，而是許多個頂級的IT行政人員。四個特別的CIO角色出現(xiàn)了，三種在企業(yè)中運營- 需求導向的CIO，供應為導向的CT

14、O，新業(yè)務為導向的TEO。業(yè)務線CIO在業(yè)務單元平面上指點供應及需求。實際來源: Gartner EXP444123公司中心業(yè)務單元IS 單元驅(qū)動創(chuàng)新提供變革支持根底設備2. 技術(shù)時機主義者TEO刺激新的商業(yè)時機，尤其是電子商務戰(zhàn)略1. 需求導向的CIO與CEO和行政人員指定方案與目的3. 以供應為導向的首席技術(shù)官CTO對效力的提供擔任 4. 業(yè)務線CIO業(yè)務信息行政人員在業(yè)務單元的平面上覆蓋需求及供應，并且包括技術(shù)架構(gòu)及搜索資源框架15- IS 競爭圖譜 含義個人的行為結(jié)果可以基于產(chǎn)出進展評價；產(chǎn)出是才干的表現(xiàn)；才干是取決于競爭力；競爭力是由技術(shù)、知識以及屬性組成的。 運用招聘、培訓職員時，

15、留意商務、行為比技術(shù)更為重要實際來源: Gartner EXP Report “Evolving Competencies for IS Lite 評價績效基于產(chǎn)出這是才干的結(jié)果這在很大程度上取決于競爭力，其中包括：技術(shù)競爭力基于技術(shù)技藝商業(yè)競爭力基于商業(yè)知識及認識行為競爭力基于個人態(tài)度和性格相對容易獲得容易難技藝知識屬性架構(gòu)及搜索資源框架16- IS Lite 含義常規(guī)IS在過去為三種宏觀流程擔任：在運用IT時驅(qū)動創(chuàng)新、調(diào)理IS及商業(yè)戰(zhàn)略；經(jīng)過運用開發(fā)及系統(tǒng)整合支持業(yè)務變革；供應及支持根底構(gòu)架。IS Lite 的開展趨勢那么是：第二個及第三個流程的大部分被分別嵌入到業(yè)務以及外包給供應商，五個

16、關(guān)鍵角色那么必需保管在IS Lite中。實際來源: Gartner EXP Report “ IS Lite: The Future 驅(qū)動創(chuàng)新提供變革支持基建供應方需求方常規(guī) ISIS Lite供應方需求方外包給外部供應商嵌入到業(yè)務中12345IS Lite 五個重要角色1、 IT指點力2、架構(gòu)開發(fā)3、業(yè)務拓展4、技術(shù)優(yōu)勢5、供應商管理 運用外包IS行為以及方案未來的人力資源要求架構(gòu)及搜索資源框架17- 重組的選擇 含義變革范圍可窄可寬，變革時間也可長可短。這引出了變革的四種方法，稱為四種選擇。他們與環(huán)境的配合極為重要。 運用分析方案變革的影響，比如合并或分拆的結(jié)果等。實際來源: Cap Ge

17、mini Ernst & Young 重組或外包重整聚焦在重組流程優(yōu)化變革時間變革類型短長窄小廣泛架構(gòu)及搜索資源框架18- 影子組織 含義組織有兩種不同的構(gòu)造：正式組織以及影子組織。影子組織由5%的具有影響力的職員所組成。這些影響力分為三組：管理層影響者可以推進變革，關(guān)鍵影響者可以阻止變革，當?shù)胤接绊懻呖梢约铀倩蚍啪徸兏铩?運用提供應變革管理者高度聚焦的交流及反響渠道。實際來源: N. Farmer, Total Business Design, Gartner EXP/Wentworth report, Change in our Times1990管理層影響者關(guān)鍵影響者地方影響者正式組織決

18、議日?；顒雍蜎Q策影響者的影子組織決議商業(yè)變革程度、范圍和速度架構(gòu)及搜索資源框架19- 資源網(wǎng)格 含義當企業(yè)關(guān)注中心才干時，就開場從外部進展采購。左圖反映在購買中的固有的中心競爭優(yōu)勢的聯(lián)絡以及與供應商的關(guān)系。 運用確認采購的要求以及戰(zhàn)略。實際來源: Gartner戰(zhàn)略采購外包戰(zhàn)術(shù)采購高低競爭優(yōu)勢獨立相互依存關(guān)系變革管理變革管理框架20- 平衡記分卡 含義平衡計分卡由當前財務目的及其他3個驅(qū)動未來財務業(yè)績的目的所組成。這三個目的包括：客戶稱心度、流程表現(xiàn)以及企業(yè)創(chuàng)新提高的才干。 運用經(jīng)過對普通財務判別的延伸評價投資建議。實際來源: R. Kaplan and D. Norton. The Bala

19、nced Scorecard: Translating Strategy Into Action Harvard Business School Press, 1996財務底線度量目的例如，本錢或收入商業(yè)流程流程度量目的效率和效益顧客稱心度關(guān)鍵客戶可見目的 例如，效力，質(zhì)量創(chuàng)新和生長組織潛在才干優(yōu)化變革管理框架21- 盈虧平衡分析 含義分析多久可以實現(xiàn)盈虧平衡。 運用財務分析的商務判別。實際來源: Generic時間$潛在價值發(fā)明價值實現(xiàn)盈虧平衡累計本錢累計利益投資開展實施運營變革管理框架22- 變革治理 含義一個大型的已建立的組織可以吸引變革的程度基于它的資源、過程、價值及文化。變革的治理應

20、該因地制宜。只影響資源及過程的變革那么適用現(xiàn)存的管理架構(gòu)戰(zhàn)略；影響價值和文化的變革適用剝離戰(zhàn)略。 運用方案變革管理工程。實際來源: C. Christensen and M. Overdorf, Harvard Business Review, March-April 2000, adapted by Gartner整合創(chuàng)新實施培育杠桿最大化價值剝離/子公司無縫/ 整合杠桿化流程在現(xiàn)存組織中的分量級團隊根據(jù)業(yè)務分別組織影響者在現(xiàn)存組織中的輕量級或功能化團隊內(nèi)部的分量級團隊商業(yè)化需求分別組織流程優(yōu)差組織價值差優(yōu)(進化的-維持的創(chuàng)新)(革命的-破壞性創(chuàng)新)變革管理框架23- 渠道沖突戰(zhàn)略 含義在電

21、子商務世界中公司應該采用其中一種戰(zhàn)略處置與中介的關(guān)系。 運用方案電子商務模型。實際來源: Gartner先包抄再消滅尊重消滅愛中介價值中介力量高低低高變革管理框架24- 電子商務轉(zhuǎn)型的四個階段 含義電子商務轉(zhuǎn)型模型分為四階段。每個延續(xù)的階段需求更多的資源，但同時也在消費力、溝通、日常任務的本錢控制等方面產(chǎn)生更多的價值。實際來源: Gartner不斷添加的商業(yè)價值不斷添加的本錢及組織影響力階段1階段2階段3階段4存在占據(jù)買賣渠道開發(fā)相互作用渠道探求轉(zhuǎn)型渠道探求特征 市場營銷信息 宣傳冊新增的特征經(jīng)過內(nèi)部網(wǎng)的員工消費力采購及人力資源運用程序 個性化根本搜索鏈接站點新增的特征電子商務 與現(xiàn)存的系統(tǒng)及

22、流程整合溝通交流客戶自助效力新增的特征優(yōu)化電子商務模型 大規(guī)模定制業(yè)務流程再造優(yōu)化供應鏈 客戶關(guān)系管理 行業(yè)細分電子流程模型 先進個性化 運用電子商務開展戰(zhàn)略。變革管理框架25- 知識轉(zhuǎn)移模型 含義知識從模糊到明晰，然后又回到模糊。它經(jīng)過四個階段進展轉(zhuǎn)移及塑造:社會化、外部化、組合及內(nèi)部化。每個階段需求不同的轉(zhuǎn)移機制。 運用發(fā)掘商業(yè)社會中的個人知識資產(chǎn)以及建立知識數(shù)據(jù)庫。實際來源: I.Nonka, “Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and Utilization Sage, 2001, adapted by Gartner組

23、織想法組合內(nèi)部化外部化社會化學習運用發(fā)明訪問思索捕獲明晰的直率的模糊隱含的 協(xié)作的 關(guān)聯(lián) 穩(wěn)定 技術(shù) 定制 供應 謀劃 代表 模型 價值 轉(zhuǎn)移 杠桿變革管理框架26- 心態(tài)差別 含義商務與IT人員用不同的方法系考問題。商務人員習慣于用直覺想法進展判別，往往先問“我信任嗎，然后問“我明白嗎.，按照圖中順時針方向；IT人員那么習慣于分析證明的思緒，思索的順序如逆時針所示。 運用IT人員同商務人員交流時，應思索雙方的思想方式差別。實際來源: Gartner EXP Wentworth report Boards Are From Mars, IT is From Venus July 1998利益風

24、險客觀客觀IT人員從這里開場商務人員從這里開場分析證明直覺想法我明白了嗎？我信任嗎？對業(yè)務來說正確嗎？會有用嗎？變革管理框架27- 工程管理風險 含義一個工程的風險與該工程的類型以及工程管理者的才干嚴密相關(guān)。左圖勾勒出了工程的四種類型以及三種管理程度。由此組成了六種風險程度。 運用選擇工程經(jīng)理。實際來源: Cranfield IT Institute / Gartner EXP Wentworth Research Project Management 1998可接受的輕松的平安的時間控制型資源限制型操作型危急型工程類型職業(yè)的半職業(yè)的業(yè)余的工程管理才干激進的英勇的瘋狂的變革管理框架28- S型

25、曲線 含義S型曲線畫出了為了提高產(chǎn)品或流程所破費的努力與基于業(yè)績表現(xiàn)的投資報答之間的關(guān)系。S型曲線是以一對出現(xiàn)的，一個新的開展延續(xù)著目前的開展情況，他們之間是不延續(xù)的。 運用在思索投資時，并不是說投入多少的努力就會有多大的報答。只需在前半段S型曲線中，這句話才成立。實際來源: R.N. Foster Innovation: The Attackers Advantage Macmillan, 1986, adapted by Gartner12341234非延續(xù)性新興生長成熟老化技術(shù)影響技術(shù)影響框架29- IT 投資組合的業(yè)務目的 含義IT的投資組合可以被分為根底建立的、買賣的、信息的、戰(zhàn)略的

26、這四部分。每一部分支持不同的管理目的。 運用平衡IT行為及投資的風險與報答。實際來源: P. Well and M. Broadbent. “Leveraging the New Infrastructure: How Market Leads Capitalize on IT Harvard Business School Press,1998 降低本錢添加吞吐量業(yè)務整合業(yè)務的靈敏及矯捷降低的邊沿本錢降低的IT本錢規(guī)范化信息的戰(zhàn)略的買賣的根底建立的改良決策加強控制更好的信息更好的整合改良的質(zhì)量添加的銷量新的業(yè)務線創(chuàng)新效力市場定位競爭優(yōu)勢及必要性技術(shù)影響框架30- 群件選擇 含義該兩維的框架劃

27、定了小組成員在不同時間地點的條件下的溝通交流。軟件產(chǎn)品的目的在于提高任務業(yè)績。 運用選擇群件方法。實際來源: R. Johansen “Leading Business Teams Addison-Wesley Publishing, 1991 語音郵件 電子郵件 編輯組 工程經(jīng)理/調(diào)度 任務流程繼續(xù)協(xié)調(diào)跨間隔會議 語音會議 視屏會議 畫面共享面對面會議 電子粘貼板 電子決策支持 團隊建立工具當?shù)貓F隊 團隊房間工具 地方區(qū)域網(wǎng)絡 先進任務站 操作環(huán)境 整合辦公系統(tǒng)平臺一樣地點不同地點一樣時間不同時間技術(shù)影響框架31- 根底構(gòu)架覆蓋范圍 含義該圖回答了問題：哪一種商業(yè)行為可以在各領域?qū)哟沃g自動

28、平衡。 運用評價當前的根底構(gòu)架及未來的要求。實際來源: P.G, W Keen “Shaping the Future: Business Design Through Information Technology Harvard Business School Press,1991 任何人 任何地點顧客、供應商 不思索 IT系統(tǒng)顧客、供應商 一樣的 IT系統(tǒng)跨業(yè)務單元 海外跨業(yè)務單元 國內(nèi)跨地域單一業(yè)務單元 同地域單一業(yè)務單元 BA發(fā)送信息鏈接到網(wǎng)絡/信息庫進展簡單買賣進展多運用程序復雜買賣發(fā)送備忘錄檢查信譽等級采用訂單執(zhí)行訂單例如B: 當前的起點A: 設計的終點技術(shù)影響框架32- IT 架

29、構(gòu)視圖 含義四種IT架構(gòu)建立的觀念添加了本錢及系統(tǒng)才干，并且?guī)硭姆N管理目的。 運用方案及判別IT根底構(gòu)架投資戰(zhàn)略。實際來源: P. Well and M. Broadbent. “Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on IT. Harvard Business School Press,1998觀念 無 適用主義 依托主義 使然主義管理目的獨立，放棄規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)過規(guī)模經(jīng)濟削減本錢戰(zhàn)略及商業(yè)利益如今和未來靈敏性獨立業(yè)務單元無協(xié)同作用通常非戰(zhàn)略資源最低本錢的適用型效力管理費用現(xiàn)有戰(zhàn)略的回應業(yè)務方案的派生

30、運營費用與戰(zhàn)略階段整合啟用新的戰(zhàn)略被戰(zhàn)略影響業(yè)務投資來獲得靈敏性不斷添加的本錢及IT架構(gòu)的才干技術(shù)影響框架33- IT 架構(gòu)層 含義IT架構(gòu)分為3層：單獨業(yè)務單元、企業(yè)IT架構(gòu)以及公共的信息架構(gòu)。 運用IT架構(gòu)方案以及判別。實際來源: P. Well and M. Broadbent. “Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on IT. Harvard Business School Press,1998共享/集中協(xié)調(diào)業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務流程的當?shù)豂T業(yè)務流程的當?shù)豂T業(yè)務流程的當?shù)豂T公司范圍的信息技術(shù)公共的信息根底構(gòu)架如 因特網(wǎng),電信公司, 產(chǎn)業(yè)網(wǎng) 主頁、網(wǎng)站 PC/LAN 信息 電子信息 大規(guī)模處置 客戶數(shù)據(jù)庫 產(chǎn)品線信息 知識管理 財務管理 網(wǎng)上購物商城 電信網(wǎng)絡效力提供商 銀行行業(yè)網(wǎng)絡例如：技術(shù)影響框架34- 根緣由分析 含義根緣由分析也叫錯誤樹分析用邏輯的方法判別出錯的緣由。 運用在復雜的環(huán)境下分析失敗的緣由。實際來源: Generic沒有用戶運用需求沒有被妥善記錄運用錯誤的方法差勁的設計工程經(jīng)理閱歷缺乏工程方案工具未運用差勁的工程管理過多運用承建商無設立規(guī)范編碼錯誤懇求注銷技術(shù)影響框架35- 蜘蛛