工程項目管理復(fù)習(xí)題及資料教學(xué)文稿

1、只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除第一章3、工程項目的全過程分為幾個階段？分別包含哪些工作內(nèi)容？項目的前期策劃階段：從項目構(gòu)思到批準立項為止。主要任務(wù)是提出項目并定義項目和最終做出項目決策。項目的設(shè)計與計劃階段：從項目立項到現(xiàn)場開工為止。主要任務(wù)是對建設(shè)項目的產(chǎn)出物和建設(shè)項目的工作做出全面的設(shè)計和規(guī)定。施工階段：從現(xiàn)場開工到工程竣工并通過驗收為止。工程項目建設(shè)過程的結(jié)束階段。即建設(shè)項目的完工與交付、運營階段。6、怎樣才能算作一個成功的工程項目？如何才能取得工程項目的成功？工程項目的成功至少必須滿足如下條件：1、滿足預(yù)定的使用功能要求。2、在預(yù)算的范圍內(nèi)完成，節(jié)省費用。3

2、、在預(yù)定的時間內(nèi)按計劃、有秩序、順利地完成工程的建設(shè)。4、項目相關(guān)者各方面都感到滿意。5、與環(huán)境協(xié)調(diào)。6、工程具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。取得項目成功的條件：1、做好戰(zhàn)略管理。2、工程的技術(shù)設(shè)計科學(xué)、經(jīng)濟、符合要求。選用先進、安全、經(jīng)濟、高效率，符合法律、市場和用戶要求的生產(chǎn)工藝和施工技術(shù)方案。3、有高質(zhì)量、高水平的項目管理。7、什么是項目的對象系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之間有什么聯(lián)系？項目的對象系統(tǒng)：工程項目的目標最終是通過工程的建設(shè)和運營實現(xiàn)的，這個工程系統(tǒng)是項目的可交付成果，是項目的對象。目標系統(tǒng)：是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。項目任務(wù)書、技術(shù)規(guī)范、合同。行為

3、系統(tǒng)：是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、供應(yīng)和管理等工作。組織系統(tǒng)：是由項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。項目組織是一個目標明確、開放的、動態(tài)的、自我形成的組織系統(tǒng)。聯(lián)系：項目管理系統(tǒng)總體上應(yīng)完成如下工作：1、對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證、控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)。2、對項目的對象系統(tǒng)進行策劃、評價和質(zhì)量的控制。3、對項目的行為系統(tǒng)進行計劃和控制。4、對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。第二章1、工程項目的目標因素是由什么決定的？項目的目標因素通常由如下幾方面決定：1、問題的定義，即按問題的結(jié)構(gòu)，解決其中各個問題的程度，即為目標因素

4、。2、有些邊界條件的限制也形成項目的目標因素。3、對于為完成上層組織戰(zhàn)略目標和計劃的項目，許多目標因素是由上層組織設(shè)置的，上層戰(zhàn)略目標和計劃的分解可直接形成項目的目標因素。2、簡述工程項目目標系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)？工程項目的目標系統(tǒng)必須具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的結(jié)構(gòu)，通常分為：1、系統(tǒng)目標。系統(tǒng)目標是由項目的上層系統(tǒng)決定的，對整個工程項目具有普遍的適用性和影響。系統(tǒng)目標同城分為：功能目標、技術(shù)目標、經(jīng)濟目標、社會目標、生態(tài)目標。2、子目標。系統(tǒng)需要由子目標來支持。子目標通常由系統(tǒng)目標導(dǎo)出或分解得到，或是自我成立的目標因素，或是對系統(tǒng)目標的補充，或是邊界條件對系統(tǒng)目標的約束。3、可執(zhí)行的目標。子目標可分

5、解為可執(zhí)行目標。可執(zhí)行目標以及更細的目標因素，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成、擴展、解釋、定量化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計、實施相關(guān)的任務(wù)。第三章3、對某工程的建設(shè)為例進行項目結(jié)構(gòu)分解。角度為承包商的項目經(jīng)理，采用設(shè)計-施工總承包方式。4、繪制工程系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)圖（EBS）。第四章1、在項目組織中投資者、業(yè)主、項目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責(zé)？投資者：戰(zhàn)略決策層。業(yè)主：戰(zhàn)略管理層。項目經(jīng)理：項目管理層。承包商：項目實施層。2、項目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？在項目組織設(shè)置過程中應(yīng)明確項目投資者、業(yè)主、項目管理公司、承包商，以及其他相關(guān)者間的經(jīng)濟關(guān)系、職責(zé)和權(quán)限，并通過合同、計劃、組織規(guī)

6、則等文件定義。這些關(guān)系錯綜復(fù)雜，應(yīng)符合責(zé)權(quán)利平衡的原則，形成一個嚴密的體系。1、任何組織單元都應(yīng)有相應(yīng)的目標責(zé)任，沒有目標責(zé)任就缺乏管理的積極性。2、權(quán)責(zé)對等。3、權(quán)利制約。4、組織成員各方責(zé)任和權(quán)利的制約關(guān)系復(fù)雜。5、應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、保險、保函和獎勵政策加強對項目組織各方的權(quán)益保護。6、按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終工作成果給予相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。7、公平的分配風(fēng)險。4、簡述項目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。工程項目組織策劃是項目管理的一項重要工作，包括從制定項目實施的組織策略到形成合同和項目手冊的過程。它主要包括如下工作：1、在項目組織策劃前應(yīng)進行項目總目標分析，環(huán)

7、境調(diào)查和制約條件分析，完成相應(yīng)階段的工程技術(shù)設(shè)計、項目范圍確定和結(jié)構(gòu)分解工作等。這些是項目組織策劃的基礎(chǔ)。2、確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導(dǎo)思想。3、涉及項目實施者任務(wù)的委托及相關(guān)組織工作。4、涉及項目管理任務(wù)的組織工作。5、組織策劃的結(jié)果通常由招標文件、合同文件和項目手冊等定義。第五章1、寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點？適用于偏向技術(shù)型的，對環(huán)境不敏感的項目。優(yōu)點：1、不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響小。2、項目管理成本低。3、項目組織設(shè)置比較靈活。缺點：1、項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)利，協(xié)調(diào)困難。2、職能部門負責(zé)不全面，不反映整個項目的最佳利益和公司的

8、總目標。3、對環(huán)境變化的適應(yīng)性差。4、項目管理沒有挑戰(zhàn)性，責(zé)任淡化，組織責(zé)任感和凝聚力不強。5、存在其他方面對項目的非正式影響，無法有效控制。2、獨立式項目組織有哪些優(yōu)缺點？為什么獨立式項目組織被認為類似微型企業(yè)？適用于對環(huán)境特別敏感的、特大型的、持續(xù)時間長的、目標要求高的項目。優(yōu)點：1、能獨立地為項目工作，決策簡單、迅速，對外界干擾反應(yīng)敏捷。2、協(xié)調(diào)容易，內(nèi)部爭執(zhí)較少。3、能迅速有效地對項目目標和用戶需求作出反應(yīng)，更好的滿足用戶的要求。4、企業(yè)對項目的管理比較容易。5、項目經(jīng)理對整個項目管理工作負責(zé)，有利于項目管理人才的培養(yǎng)。缺點：1、項目組織效率低，成本高。2、資源計劃和供應(yīng)的困難。3、難

9、以集中資源優(yōu)勢，關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。4、容易產(chǎn)生小生產(chǎn)式的項目管理。5、企業(yè)風(fēng)險大。原因：獨立式項目組織是對寄生式項目組織的硬化，即在企業(yè)中成立專門的項目機構(gòu)，獨立地承擔項目管理任務(wù)，對項目目標負責(zé)。在企業(yè)組織里，每個項目如同一個微型公司開展運作，所以，這種組織形式有時被稱為“企業(yè)中的企業(yè)”。在項目過程中，項目組織已擺脫原職能部門的任務(wù)，完全進入項目，項目結(jié)束后，項目組織解散，成員回歸原所在部門，或重新構(gòu)建其他項目組織。4、矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點？有哪些適用條件？優(yōu)點：1、能夠集中企業(yè)全部資源（特別是技術(shù)力量）在各項目上。2、能夠有效地使用各種資源。3、保證項目工作的穩(wěn)定

10、性和人員都屬職能部門。4、具有自我調(diào)節(jié)功能，部門不變。5、權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向靈活，充分發(fā)揮各職能部門的作用。6、樹立了以任務(wù)為中心的力量。7、項目各部門有較大的決策空間，工作有挑戰(zhàn)性。8、組織結(jié)構(gòu)靈活，運作是公開的。缺點：1、雙重領(lǐng)導(dǎo)，易造成混亂。2、信息處理量加大，會議多，報告多。3、企業(yè)必須擁有足夠數(shù)量、強有力的項目經(jīng)理。4、多個項目競爭專業(yè)部門資源。5、對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。6、需要很強的計劃與控制系統(tǒng)。在企業(yè)中矩陣式項目組織形式通常應(yīng)用于企業(yè)同時承擔多個項目實施和管理的情況。由于企業(yè)同時進行許多項目的實施，則要求職能部門能彈性地適應(yīng)變化的、不同規(guī)模、不同復(fù)雜程度的項目任務(wù)，適

11、應(yīng)很多項目對企業(yè)有限資源的競爭，也要求這些項目盡可能有彈性地存在于企業(yè)組織中。第六章1、簡述工程項目中常見的項目管理模式。1、傳統(tǒng)的項目管理模式。2、EPC模式。3、CM模式。4、BOT模式。5、項目經(jīng)理需要哪些素質(zhì)、能力和知識？如何才能培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理？要求：（一）素質(zhì)：職業(yè)道德、創(chuàng)新精神、誠實、講信用、忠于職守、合作精神、社會責(zé)任感。（二）能力：項目管理工作經(jīng)驗、處理人事關(guān)系、組織管理能力、語言表達能力、應(yīng)付緊急情況、靈活性。（三）知識：項目相關(guān)專業(yè)知識、一般管理知識、項目管理知識。項目管理人員培養(yǎng)要求：項目經(jīng)理部成員應(yīng)具備項目管理工作所需要的素質(zhì)、知識和技能。1、對有些專業(yè)性非常強的職

12、能管理崗位等應(yīng)給予充分的的準備時間進行培訓(xùn)。2、項目經(jīng)理部成員應(yīng)接受經(jīng)常性的培訓(xùn)，以確保知識的更新，更好的適應(yīng)項目管理發(fā)展的需要。3、培訓(xùn)要有針對性，特別要顧及企業(yè)規(guī)范化的項目管理系統(tǒng)的運作方式。第七章2、描述項目的計劃過程。3、為什么說“計劃工作是一個漸進的過程”在項目過程中，項目計劃是逐步發(fā)展的，有許多版本，隨著項目的進展不斷地細化和具體化，同時又不斷地進行修改和調(diào)整，形成一個前后相繼的體系。1、項目的目標設(shè)計和項目定義實質(zhì)上就是一個初步計劃。2、可行性研究既是對目標的論證，又是一套較細和較全面的計劃。3、項目批準后，設(shè)計和計劃平行進行。4、在項目實施中必須不斷地采用滾動的方法，詳細的安排

13、近期計劃，對原計劃的調(diào)整和修改。從以上分析可見，項目的計劃是一個持續(xù)的、循環(huán)的、漸進的過程。而項目計劃期的計劃是最重要，也是最系統(tǒng)的。第八章5、確定工程活動的持續(xù)時間要考慮哪些因素？（一）能定量化的工程活動：工程范圍和工作量、勞動組合和資源的投入量、勞動效率、持續(xù)時間的計算。此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除（二）非定量化的工作：過去工程的經(jīng)驗或資料分析、與任務(wù)承擔者協(xié)商。（三）持續(xù)時間不確定情況分析。（四）工程活動和持續(xù)時間都不確定的情況。6、什么叫“里程碑事件”？是列舉項目中常見的5個“里程碑事件”。項目的里程碑事件通常是指項目的重要事件，是重要階段或重要工程活動的開始或結(jié)束，是

14、項目生命期中關(guān)鍵的事件。常見的里程碑事件有：批準立項、初步設(shè)計的完成、總承包合同簽訂、現(xiàn)場開工（奠基）、基礎(chǔ)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、工程竣工，交付使用等。第九章1、簡要說明承包商的工程項目成本計劃工作流程。從總體上，成本計劃經(jīng)歷自上而下分解，再自下而上反饋的過程。1、項目的目標設(shè)計時就提出總投資目標，經(jīng)過可行性研究對總投資目標進行進一步分析論證。2、總投資的分解。3、在設(shè)計完成后，進行投資預(yù)算，得到各個成本對象的計劃成本值。4、按項目結(jié)構(gòu)圖自下而上進行匯總，并與原計劃對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，分析偏差產(chǎn)生的原因。5、這種分解作為新的成本計劃的版本，必需與相關(guān)的設(shè)計和計劃一起經(jīng)過規(guī)定的批準

15、程序。一經(jīng)批準，即作為成本控制的基準。3、什么是項目的成本模型？如何繪制？在網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將計劃成本分解落實到各個項目單元上，將計劃成本在相應(yīng)的工程活動的持續(xù)時間進行平均分配，這樣可以獲得“工期計劃成本”累計曲線，稱為該項目的成本模型。繪制方法：1、在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖，并確定相應(yīng)項目單元的工程成本。2、假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均分配，即在各活動上“計劃成本時間”關(guān)系是直線，則可得各活動的計劃成本強度。3、按項目總工期將各期的各活動的計劃成本進行匯集，得項目在各時間段的成本強度。4、做成本工期表，這是一個直方圖形。5、計算各期期末的計劃成本累計值，

16、并做曲線。6、簡述項目支付計劃和成本計劃的聯(lián)系和區(qū)別。工期計劃確定了各工程活動的時間安排，由此確定的成本計劃是按照計劃進度的成本消耗。承包商的工程項目支付計劃包括：人工費支付計劃、材料費支付計劃、設(shè)備費支付計劃、分包工程款支付計劃、現(xiàn)場管理費支付計劃、其他費用計劃。承包商的這些資金支出與前述的工程項目成本計劃并不同步。成本計劃中的材料費是工程上實際消耗的材料價值，而在材料使用前有一個采購訂貨、運輸、入庫和貯存的過程，材料款的支付可能有許多方式。另外，設(shè)備購置費、租賃費等的支付與材料費相似，與設(shè)備在工程上的使用不同步。9、簡述環(huán)境對計劃成本的影響。第十章3、簡述資源計劃和工期計劃的關(guān)系。1、資源

17、計劃是工期計劃的保證，資源的供應(yīng)狀況和資源的技術(shù)狀況還會影響項目的工作效率，進而影響工期。2、在網(wǎng)絡(luò)分析后，編制詳細的資源計劃以保證網(wǎng)絡(luò)計劃的實施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)計劃提出調(diào)整要求。3、對特殊的工程的資源的生產(chǎn)和供應(yīng)計劃常常是整個項目計劃的主體。4、資源的及時供應(yīng)是項目順利實施的前提條件，若資源得不到保障，工期計劃考慮的再周密也不能實行。4、簡述資源計劃與成本計劃的關(guān)系。1、資源計劃是成本計劃的前提條件和計劃基礎(chǔ)。2、資源費用占用項目總成本的80%以上，資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。3、資源的不經(jīng)濟使用造成成本的增加，采購未能符合規(guī)定要求，造成材料浪費，采購超量、過早造成資金占用和倉管費得增

18、加。4、資源供應(yīng)和使用中加強成本的控制，進行資源的額優(yōu)化，這樣有利于提高工程項目的總體經(jīng)濟效益。第十一章1、簡述工程項目實施控制的工作過程。工程項目實施控制是一個積極地持續(xù)改進的過程。作為一個完整的控制過程，項目實施控制包括如下過程：1、工程項目實施前準備工作。包括現(xiàn)場準備和實施條件的準備。2、項目實施監(jiān)督。3、項目實施過程跟蹤。4實施過程診斷。第十二章1、解釋：“工期”和“進度”的聯(lián)系與區(qū)別。工期和進度是兩個既相互聯(lián)系，又相互區(qū)別的概念。工期控制的目的是使工程實施活動與上述工期計劃在時間上吻合，即保證各工程活動按計劃及時開工、按時完成，保證總工期不推遲。這樣才能保證計劃的進度進度控制的總目標

19、與工期控制是一致的，但控制過程中它不僅追求時間上的吻合，而且還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度或消耗的一致性。工工期作為進度的一個指標，它在表示進度計劃及其完成情況時有重要作用，所以進度控制首先表現(xiàn)為工期控制，有效地工期控制才能達到有效地進度控制，但僅用工期表達進度是不完全的，會產(chǎn)生誤導(dǎo)。2、進度的拖延最終將表現(xiàn)為工期的拖延。3、對進度的調(diào)整常常表現(xiàn)為對工期的調(diào)整，為加快進度，改變施工秩序，增加資源投入，則意味著通過采取措施縮短總工期。2、列舉反應(yīng)進度的主要指標。1、持續(xù)時間，2、按工程活動完成的可交付成果數(shù)量描述，3、已完成工程的價值量，4、資源消耗指標。3、導(dǎo)致工期拖延的原因有哪些？解決

20、工期拖延有哪些主要措施？原因：1、工期及相關(guān)計劃的失誤。包括遺漏、時間計算錯誤、資源能力不足、風(fēng)險、工期緊。2、環(huán)境條件的變化。包括邊界條件的變化、工作量的變更、外界新要求、目標變化、環(huán)境的變化和不可抗力事件。3、實施管理過程中的失誤。4、其他原因。如設(shè)計變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。措施：1、基本策略。采取積極措施趕工，調(diào)整后期計劃，不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。2、工期壓縮。3、采取趕工措施。增加資源投入、重新分配資源、采取多班制施工、減少工作范圍改善工具器具、將原計劃由自己承擔的某些分項工程分包給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購

21、等、改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系、修改實施方案，采取技術(shù)措施、將一些工作包合并。4、壓縮對象的選擇。一般選擇持續(xù)時間較長的活動、選擇壓縮成本低的活動、壓縮所引起的資源的變化、可壓縮性。5、考慮其他方面的影響。第十三章2、簡述工程項目成本超支的主要原因？成本超支原因：1、原成本數(shù)據(jù)的不準確，估價錯誤，預(yù)算太低，不適當?shù)夭捎脙r低策略；承包商報價超出預(yù)期的最高價；原工作范圍定義不正確。2、外部原因。如上級、業(yè)主干擾等。3、實施管理中的問題。4、工程范圍的增加。3、解決工程項目成本（投資）超支可采取哪些措施？通常，要壓縮已經(jīng)超支的成本，且不損害其他目標是十分困難的，壓縮成本的措施必須與工程的功能、

22、工期、質(zhì)量和合同等目標統(tǒng)一考慮。降低成本的具體措施：1、尋找更經(jīng)濟、效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。2、購買部分產(chǎn)品，而不采用完全由自己生產(chǎn)但其成本較高的產(chǎn)品。3、重新選擇供應(yīng)商，以降低采購費用，但會產(chǎn)生已簽訂合同的供應(yīng)商索賠，造成供應(yīng)風(fēng)險，且重新選擇需要時間。4、改變實施過程、工程質(zhì)量標準。5、變更工程范圍。6、索賠。第十四章1、簡述工程項目質(zhì)量管理的全過程。項目質(zhì)量管理過程包括保證項目能滿足規(guī)定的各項要求所需要的組織實施工作，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進等活動。圖1422、簡述質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。質(zhì)量管理的核心就是建立健全質(zhì)量管理體系。通常包括質(zhì)量管理體系總體設(shè)

23、計、質(zhì)量管理體系的文件編制、質(zhì)量管理體系的實施運營。第十七章1、全面風(fēng)險管理包括哪些內(nèi)容？包括：全過程的風(fēng)險管理、對全部風(fēng)險的管理、全方位的風(fēng)險管理、全面風(fēng)險組織措施。2、風(fēng)險分配應(yīng)遵循哪些基本原則？應(yīng)遵循：1、根據(jù)各參與方實際，最大限度地發(fā)揮各方的積極性。2、體現(xiàn)公平合理，責(zé)權(quán)利平衡。風(fēng)險責(zé)任和權(quán)利應(yīng)是平衡的、風(fēng)險與機會對等、承擔的可能性和合理性。3、符合工程項目慣例，符合通常的處理方法。此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學(xué)習(xí)與交流A業(yè)主方B總承包方C.政府D.施工方投資方的項目管理服務(wù)屬于(C)的項目管理。A開發(fā)方B政府C業(yè)主方D總承包商業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的

24、全過程，包括(D).決策階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期.設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段和保修期.設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段.設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期下列哪項工作任務(wù)不僅是施工方項目管理的任務(wù)，也是業(yè)主方項目管理的工作任務(wù)？(B)A.成本控制B.安全管理C項目的定義D設(shè)計工作設(shè)計方的項目管理目標是指(C).設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量.項目的投資目標、設(shè)計的進度目標和質(zhì)量目標項目管理復(fù)習(xí)參考.項目的投資目標、設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量二、單選題.項目的投資、進度和質(zhì)量目標1.建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)是項目的(

25、C)15.建設(shè)工程項目總承包的項目管理工作涉及項目(B)A.合同管理B.組織與協(xié)調(diào)A.決策階段至施工階段B.設(shè)計準備階段至保修期C.目標控制D.質(zhì)量控制、成本控制和進度控制成本控制和進度控制C.決策階段至保修期D.設(shè)計階段至動用前準備階段2.在建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵中，“自項目開始至項目完成”指的是項目的16.組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和(CA.職能分工B.組織的靜態(tài)關(guān)系A(chǔ).施工工期B.實施期C工作流程組織D項目結(jié)構(gòu)圖C.竣工期D.投產(chǎn)期17在下列哪種組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛避免了由于矛3.建設(shè)項目的生命周期是指(盾的指令影響組織系統(tǒng)的運行?(C)

26、A決策期、施工期和保修期A矩陣組織結(jié)構(gòu)B職能組織結(jié)構(gòu)決策期、實施期和使用期C設(shè)計期、實施期和保修期決策期、實施期和保修期C.線性組織結(jié)構(gòu)D.復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)4.建設(shè)工程項目管理的實施期是指18.指令源分別來自于縱向和橫向工作部門組織結(jié)構(gòu)是(BA設(shè)計階段至動用前準備階段.施工階段至保修期A.職能組織結(jié)構(gòu)B矩陣組織結(jié)構(gòu)C決策階段至動用前準備階段.設(shè)計準備階段至保修期C.事業(yè)部復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)5.建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)項目的(C)19在下列組織結(jié)構(gòu)模式中，(B)適宜于大的組織系統(tǒng)。A實施期和使用期.決策期和實施期A職能組織結(jié)構(gòu).矩陣組織結(jié)構(gòu)C實施期.決策期、實施期及使用期C參謀式組織結(jié)構(gòu).復(fù)合

27、式組織結(jié)構(gòu)6.確定項目的定義是項目C)管理工作的主要任務(wù)。20在組織系統(tǒng)中，反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。A.實施期B.施工階段A組織分工.組織結(jié)構(gòu)模式C決策期D使用期C工作流程組織.項目組織結(jié)構(gòu)圖7.項目實施期管理的主要任務(wù)是(D)21在組織系統(tǒng)中，反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各A項目的定義B.確定項目的目標工作部門)之間的指令關(guān)系。C.確定項目的任務(wù)D.通過控制實現(xiàn)項目的目標A.組織分工B組織結(jié)構(gòu)模式8.建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者是C.項目結(jié)構(gòu)圖D工作流程圖A總承包商B供貨商22在組織系統(tǒng)中，()都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。C業(yè)主方D政府有關(guān)部門A.

28、組織結(jié)構(gòu)模式和工作流程組織B.組織分工和工作流程組織9.在建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程中，項目管理的核心是C工作流程圖和合同結(jié)構(gòu)圖D.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工A上級主管部門B監(jiān)理工程師23.在組織系統(tǒng)中，(D)反映了一個組織系統(tǒng)中一種動態(tài)關(guān)系。C業(yè)主方D.總承包商A.組織結(jié)構(gòu)模式B.組織分工10.設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，及設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包等項目管C.項目管理結(jié)構(gòu)圖D.工作流程組織理都屬于(B)的項目管理。24.一個系統(tǒng)目標能否實現(xiàn)，其決定因素是(C)只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除A.經(jīng)濟B.技術(shù)水平C.組織D.經(jīng)驗.在控制項目目標措施中，（D）是最重要的措施。

29、A.經(jīng)濟措施B.技術(shù)措施C.管理措施D.組織措施.組織是影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素，除此以外，還有（C）。A.資金與技術(shù)B.材料和設(shè)備C.人的因素和生產(chǎn)與管理的方法與工具D.管理水平與經(jīng)驗.在下列各種圖中，（D）是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。A.項目組織結(jié)構(gòu)圖B.項目結(jié)構(gòu)圖C.工作流程圖D.合同結(jié)構(gòu)圖.在項目結(jié)構(gòu)圖中，每一個組成部分都要進行編碼，稱為（A）oA.項目組織編碼B.信息管理編碼C.進度控制編碼D.項目結(jié)構(gòu)編碼.項目結(jié)構(gòu)圖也稱為（D）。A.WBSSB.OBSSC.WPJSD.PD圖.反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間

30、和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系的圖，稱為（C）。A.項目結(jié)構(gòu)圖B.合同結(jié)構(gòu)圖C.工作流程圖D.項目組織結(jié)構(gòu)圖.在下列各種圖中，（A）應(yīng)能反映項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理等主管工作部門或主管人員之間的關(guān)系。A.WBSSB.工作流程圖C.OBS圖D.合同結(jié)構(gòu)圖.在下列各種圖、表中，（B）是在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上定義項目經(jīng)理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。A.項目管理任務(wù)分工表B.項目管理職能分工表C.項目組織結(jié)構(gòu)圖D.項目結(jié)構(gòu)圖.在下列各種圖、表中，（B）反映的是項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和工作

31、崗位對各項工作任務(wù)的項目職能分工。A.任務(wù)分工表B.職能分工表C.項目結(jié)構(gòu)圖D.工作流程圖.下列提法中正確的是（A）oA.進度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進度可以采用的設(shè)計技術(shù)B.進度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進度可以采用的資源供給優(yōu)化技術(shù)C.進度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進度可以采用的配套工程進度D.進度控制的技術(shù)措施涉及對實現(xiàn)進度可以采用的人力資源管理制度.總進度綱要不包括（D）。A.設(shè)計進度計劃B.施工招標進度計劃C.物資采購供應(yīng)計劃D.主體工程進度計劃.項目工作編碼的組合編碼系統(tǒng)中應(yīng)包括（C）編碼。A.3B.4C.5D.6.進度計劃的執(zhí)行過程中，應(yīng)重點分析該工作的進度（D）來判斷工作進度，判斷

32、對計劃工期產(chǎn)生的影響。A.拖延與相應(yīng)費用的關(guān)系B.拖延值是否大于該工作的自由時差C.拖延與相應(yīng)質(zhì)量的關(guān)系D.拖延值是否大于該工作總時差.在工程網(wǎng)絡(luò)計劃執(zhí)行過程中，如果只發(fā)現(xiàn)工作P出現(xiàn)進度拖延，且拖延的時間超過其總時差，則（A）A.將使工程總工期延長B.不會影響其后續(xù)工作的原計劃安排C.不會影響其緊后工作的總時差D.工作P不會變?yōu)殛P(guān)鍵工作39.某工程雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃如下圖所示，其中工作A的總時差為（B）天。A.0B.1C.2D.349.有A、B兩項連續(xù)過程，其最早開始時間分別為4天、10天，其持續(xù)時間分別為4天、5天；則A的自由時差為（C）天。A.6B.4C.2D.0.某工作C有兩項緊前工作A

33、、B,其持名時間A=3天，B=4天，其最早開始時間相應(yīng)為5天和6天，C工作的最遲開始時間為10天，則C的總時差為（D）天。A.10B.8C.7D.0.如下單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖中，A為開始工作，則D的最早完工時間為（D）天。A.22B.23C.24D.25,.*也*B1.雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖中如某條線路自始至終不出現(xiàn)波形線，則該條線路上的所有工作（C）A.最早開始時間等于最早完成時間B.最遲開始時間等于最遲完成時間C.最遲開始時間等于最早開始時間D.持續(xù)時間相等15.關(guān)于雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，下列說法正確的是（C）。A.施工過程，混凝土養(yǎng)護可用虛工作表示B.工作的自由時差為零，其總時差必為零C.工作的總時差為零

34、，其自由時差必為零D.關(guān)鍵線路上不能包括虛箭線.某工作E有兩項緊后工作F和G,已知E工作的自由時差為2天，F(xiàn)工作的工作的總時差為0天，G工作的總時差為2天，則E工作的總時差為（A）天。A.2B.0C.4D.6.某工作有三項緊后工作，其持續(xù)時間分別為4天、5天、6天；其最遲完成時間分別為l8天、16天、14天，則本工作的最遲完成時間是（C）天。A.14B.11C.8D.6.已知A工作的緊后工作有B和C,B工作的LS=14天，ES=10天；C工作的LF=l6天，EF=14天；A工作的自由時差為5天，則A工作的總時差丁尸為（C）天。A.0B.5C.7D.9.在工程網(wǎng)絡(luò)計劃中，某項工作拖延的時間超過其

35、自由時差，則（D）。A.必定影響總工期B.必定影響緊前工作C.對后續(xù)工作無影響D.必定影響緊后工作的最早開始.下列關(guān)于網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系的說法正確的是（DA.邏輯關(guān)系是固定不變的B.邏輯關(guān)系主要指工藝關(guān)系C.工藝關(guān)系與組織關(guān)系都受人為因素制約B.能確定關(guān)鍵線路C.能計算時差D.能增加網(wǎng)絡(luò)的直觀性51.某分部工程時標網(wǎng)絡(luò)計劃如下圖所示，當計劃執(zhí)行到第3天結(jié)束時檢查實際進度如前鋒線所示，檢查結(jié)果表明（C此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學(xué)習(xí)與交流A.工作A、B不影響工期,工作C影響工期1天B.工作A、B、C均不影響工期C.工作A、

36、C不影響工期,工作B影響工期1天D.工作A進度正常，工作B、C各影響工期1天.建設(shè)工程設(shè)計和施工進度安排必須以建筑設(shè)計周期定額和建筑安裝工程工期定額為（BA.最低時限B.最高時限C.適中時間D.兩者無關(guān)系.在建設(shè)工程進度控制中，產(chǎn)生各種干擾的原因可分為三大類，不屬于這三類的一項是（C）。A.錯誤地估計了項目的特點及項目實現(xiàn)的條件B.項目決策，籌備與實施中各有關(guān)方面工作上的失誤C.包括過高地估計了有利因素和過低地估計了不利因素D.不可預(yù)見事件的發(fā)生.以下說法正確的是（A）。A.質(zhì)量控制是致力于滿足質(zhì)量要求的一系列活動.B.質(zhì)量控制是致力于提供質(zhì)量要求得到滿足的信任C.質(zhì)量控制是致力于滿足施工方要

37、求的一系列活動D.質(zhì)量控制是致力于滿足管理要求的一系列活動.質(zhì)量控制過程中，（B）是直接產(chǎn)生產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的條件。A.作業(yè)環(huán)境B.作業(yè)技術(shù)C.管理技術(shù)D.管理活動.建立企業(yè)的質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能活動，稱為（D）。A.質(zhì)量保證B.質(zhì)量控制C.質(zhì)量策劃D.質(zhì)量管理.質(zhì)量控制是在明確的質(zhì)量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和（B）來實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。A.優(yōu)化B.監(jiān)督C.協(xié)調(diào)D.執(zhí)行.以下說法正確的是（A）。A.質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分B.質(zhì)量管理是質(zhì)量控制的一部分C.質(zhì)量控制和質(zhì)量管理沒有關(guān)系D.質(zhì)量控制就是質(zhì)量管理.建設(shè)項目的質(zhì)量內(nèi)涵指的是滿足（A）oA.明確和隱含

38、需要的特性之和B.法律法規(guī)技術(shù)標準和合同等所規(guī)定的要求C.法律法規(guī)或技術(shù)標準尚未作出明確規(guī)定，但隨著經(jīng)濟進步，科技進步及人們消費觀念的變化，客觀上已存在的某些需求D.內(nèi)在需要和外在需要的特性之和.法律法規(guī)技術(shù)標準和合同等規(guī)定的要求屬于（A）oA.明確的需要B.隱含的需要C.外在的需要D.內(nèi)在的需要.工程項目質(zhì)量控制應(yīng)圍繞著致力于滿足（A）的質(zhì)量總目標而展開。A.工程施工合同B.建筑施工企業(yè)C.業(yè)主要求D.上級建設(shè)主管部門.為工程設(shè)計提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料的是（C）A.建設(shè)項目技術(shù)經(jīng)濟條件勘察B.社會條件C.工程巖土地質(zhì)條件勘察D.管理環(huán)境.土地的合理利用對建設(shè)工程項目質(zhì)量形成的影響，屬于（B）因素

39、的影響A.工程項目的施工環(huán)境B.建設(shè)項目的總體規(guī)劃和設(shè)計C.建設(shè)項目的決策D.工程項目的施工環(huán)境64.工程項目施工方案包才&施工技術(shù)方案和（B）。A.施工計劃方案B.施工組織方案C.施工部署方案D.施工人員方案65.施工的技術(shù)、工程、方法和機械、設(shè)備、模具等施工手段的配置屬于的內(nèi)容。A.施工組織方案B.施工技術(shù)方案C.監(jiān)理大綱D.設(shè)計文件(B).施工的程序、工藝順序、施工流向、勞動組織方面的決定和安排屬于的內(nèi)容。A.施工組織方案B.施工技術(shù)方案C.監(jiān)理大綱D.設(shè)計文件.目標控制的基本方法PDCA勺中文意思是（C）。A.計劃、檢查、對比、糾偏B.計劃、檢查、反饋、糾偏C.計劃、實施、檢查、處置D

40、.計劃、實施、檢查、糾偏(A)68.建設(shè)工程項目質(zhì)量的事前控制是指（D）A.對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認定和對質(zhì)量偏差的糾正B.對質(zhì)量活動的行為約束C.對質(zhì)量活動過程和結(jié)果來自他人的監(jiān)督約束D.預(yù)先進行周密的質(zhì)量計劃.建設(shè)工程項目質(zhì)量的事中控制包含（A）兩大環(huán)節(jié)。A.自控和監(jiān)控B.計劃和預(yù)控C.糾偏和預(yù)防D.監(jiān)督和檢查.建設(shè)工程項目質(zhì)量的事中控制的關(guān)鍵是（C）。A.監(jiān)控B.計劃C.自控D.預(yù)防.下列有關(guān)三階段質(zhì)量控制原理的說法，正確的是（D）。A.事后控制就是對質(zhì)量偏差的糾正B.事后控制就是對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認定C.事中控制是指對工程質(zhì)量的全面控制D.事前控制要求預(yù)先進行周密的質(zhì)量計劃.（C）構(gòu)成

41、質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程。APDCA1環(huán)B.全過程質(zhì)量控制C.事前控制、事中控制和事后控制D.“三全”控制管理.事前控制、事中控制和事后控制屬于（C）。A.三全控制原理B.PDCA1環(huán)C.三階段控制原理D.質(zhì)量的動態(tài)管理.事前質(zhì)量控制要求預(yù)先進行周密的（C）。A.活動預(yù)測B.施工策劃C.質(zhì)量計劃D.質(zhì)量監(jiān)控.事中控制首先是對質(zhì)量活動的行為約束，充分發(fā)揮其技術(shù)能力，去完成（B）。A.質(zhì)量體系的實施B.預(yù)定質(zhì)量目標的任務(wù)C.質(zhì)量責(zé)任制的落實務(wù)D.工序作業(yè)活動.事前控制、事中控制和事后控制不是孤立和截然分開的，它們之間構(gòu)成有機的系統(tǒng)過程，實質(zhì)上也是（D）的具體化。A.全過程質(zhì)量管B.質(zhì)量控制系統(tǒng)C.質(zhì)量目

42、標D.PDCA1環(huán).工程質(zhì)量控制要重點做好質(zhì)量的（A）,以預(yù)防為主，加強過程和中間產(chǎn)品的質(zhì)量檢查和控制。A.事前控制和事中控制B.事前控制和事后控制C.自控和監(jiān)控D.全過程控制.作為全員參與質(zhì)量控制所不可或缺的重要手段就是（A）oA.目標管理B.過程方法C.全面質(zhì)量管理D.作業(yè)技術(shù)管理.全過程質(zhì)量控制強調(diào)質(zhì)量管理的（B）管理原則。A.系統(tǒng)性B.過程方法C.過程控制D.統(tǒng)籌兼顧.質(zhì)量控制的總目標必須逐級分解，從而形成自上而下，自崗位個體到部門團隊的層層控制和保證關(guān)系，使質(zhì)量總目標分解落實到每個部門和崗位，這是（D）的觀點。A.工程質(zhì)量控制B.全面質(zhì)量控制C.全員參與控制D.目標管理理論.由于工程

43、質(zhì)量形成的影響因素多，所以對工程質(zhì)量狀況的調(diào)查和質(zhì)量問題的分析必須分門別類地進行，以便準確有效地找出問題及其原因，這是（A）的基本思想。A.分層法B.因果分析法C.排列圖法D.直方圖法.對每一個質(zhì)量特性或問題，采用圖解的方法逐層深入排查可能原因。然后確定其中最重要原因，進行有的放矢的處置和管理，這是（B）的基本思想。A.分層法B.因果分析法C.排列圖法D.直方圖法.因果分析圖是用來（B）。A.尋找影響質(zhì)量的主要問題的B.尋找影響質(zhì)量的主要原因的C.尋找影響質(zhì)量的次要原因的D.尋找解決質(zhì)量問題的對策的.在質(zhì)量管理過程，通過抽樣檢查或檢驗試驗所得到的質(zhì)量問題、偏差、缺陷、不合格等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以及造成

44、質(zhì)量問題的原因分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，均可以應(yīng)用（C）進行描述。A.分層法B.因果分析法C.排列圖法D.直方圖法.AB8類管理法主要用途是（B）oA.工序質(zhì)量控制B.尋找主要質(zhì)量問題C.分析產(chǎn)品質(zhì)量D.分析主要質(zhì)量問題原因.質(zhì)量控制中，尋找影響主次質(zhì)量問題方法是（B）oA.分層法B.排列圖法C.因果分析法D.直方圖法.異常直方圖呈（A）oA.幾何分布B.偏態(tài)分布C.指數(shù)分布D.正態(tài)分布 TOC o 1-5 h z 88在直方圖中，若質(zhì)量數(shù)據(jù)的分布充滿上下限，則(A)。A質(zhì)量能力處于臨界狀態(tài)B質(zhì)量能力偏大不經(jīng)濟C.質(zhì)量能力合理D.質(zhì)量能力偏小89在直方圖中，若質(zhì)量數(shù)據(jù)的分布居中且邊界與上下限由較大的距離，

45、則說明(B)。A質(zhì)量能力處于臨界狀態(tài)B質(zhì)量能力偏大不經(jīng)濟C.質(zhì)量能力合理D.質(zhì)量能力偏小90在直方圖中，若質(zhì)量數(shù)據(jù)的分布均已超出上下限的數(shù)據(jù)，說明(B)。A.易出現(xiàn)不合格，管理上必須提高總體能力B.生產(chǎn)過程存在質(zhì)量不合格C.質(zhì)量能力合理D.質(zhì)量能力偏大不經(jīng)濟.施工項目成本管理的程序是(D)。施工成本預(yù)測；施工成本核算；施工成本分析；施工成本控制；施工成本考核；施工成本計劃A.B.C.D.施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在(B)范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的節(jié)約。A.成本核算B.成本計劃C.成本預(yù)測D.成本考核.施工項目成本

46、決策與計劃的依據(jù)是(C)。A.成本計劃B.成本核算C.成本預(yù)測D.成本控制.以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，稱為(B)。A.成本預(yù)測B.成本計劃C.成本核算D.成本考核.一個施工項目成本計劃應(yīng)包括(A)所必需的施工成本，它是該施工項目降低成本的指導(dǎo)文件和設(shè)立目標成本的依據(jù)。A.從開工到竣工B.從招標到定標C.從投標到竣工D.從策劃到投產(chǎn).在施工成本管理過程中，(C)貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，且是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。A.成本考核B.成本分析C.成本控制D.成本預(yù)測.在施工成本管理中

47、，(D)是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，是該施工項目降低成本的指導(dǎo)文件和設(shè)立目標成本的依據(jù)。A.成本控制B.成本核算C.成本預(yù)測D.成本計劃.在施工成本管理中，(C)是指按照規(guī)定開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，計算出總成本和單位成本。A .成本預(yù)測BC .成本核算D99. 在成本形成過程中，A .施工成本控制C.施工成本管理 1O0.由施工項目(C ) 依據(jù)。.成本計劃.成本考核對施工項目成本進行的對比評價和總結(jié)工作稱為(D)B.施工成本計劃D.施工成本分析所提供的各種成本信息是施工項目成本管理各個環(huán)節(jié)的A.成本考核B.成本控

48、制C.成本核算D.成本預(yù)測.在施工成本管理中，(B)的基本方法包括有比較法、因素分析法、差額計算法和比率法等。A.成本預(yù)測B.成本分析C.成本控制D.成本核算.在施工項目完成后，對施工成本形成中的各責(zé)任者，按施工成本目標責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，評定施工成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并給以相應(yīng)的獎罰，這一工作稱為(D)。A.成本核算B.成本預(yù)測C.成本分析D.成本考核.在下列施工成本管理措施中，(C)是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。A.合同措施B.經(jīng)濟措施C.組織措施D.技術(shù)措施.編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖屬于(A)。A.

49、組織措施B.經(jīng)濟措施C.技術(shù)措施D.合同措施.在下列施工成本管理措施中，(C)的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。A.組織措施B.經(jīng)濟措施C.技術(shù)措施D.合同措施.在施工成本管理中，對施工成本管理目標進行風(fēng)險分析，并制定防范性對策屬于(B)。A.合同措施B.經(jīng)濟措施C.技術(shù)措施D.組織措施.下列哪項資料屬于施工成本計劃的編制依據(jù)?(C)A.設(shè)計概算B.投資估算C.合同報價書D.竣工決算.施工成本按(B)可分解為人工費、材料費、施工機械費、措施費和間接費。A.子項目組成B.成本構(gòu)成C.工程進度D.項目參與方.大中型工程項目施工成本計劃按照子項目組成編制

50、，可將施工項目總成本(C)中。A.單位工程一單項工程一分部工程一分項工程B.單位工程一單項工程一分項工程一分部工程C.單項工程一單位工程一分部工程一分項工程D.單項工程一單位工程一分項工程一分部工程.編制按時間進度的施工成本計劃，通?？衫每刂祈椖窟M度(D)的進一步擴充而得。A.直方圖B.排列圖C.控制圖D.網(wǎng)絡(luò)圖.總施工成本計劃按子項目分解項目與按時間分解項目結(jié)合起來編制，一般是(B)。A.縱向按子項目分解，橫向按成本構(gòu)成分解B.縱向按子項目分解，橫向按時間分解C.縱向按時間分解，橫向按成本構(gòu)成分解D.縱向按合同結(jié)構(gòu)分解，橫向按時間分解.在按工程進度編制施工成本計劃時，下列有關(guān)項目劃分的敘述

51、，(D)是正確的。A.按進度要求的項目劃分與按施工成本支出要求的劃分很容易保持一致B.按進度要求的項目劃分可比按施工成本支出要求的項目劃分粗一些C.按施工成本支出要求的項目劃分可比按進度要求的項目劃分粗一些D.項目劃分要兼顧進度控制和施工成本支出兩者的要求.下列關(guān)于施工成本計劃編制的敘述，(C)是正確的。A.按照工程進度編制施工成本計劃，在實踐中不可能實現(xiàn)B.幾種編制施工成本計劃的方法是相互獨立的C.施工成本計劃的編制依據(jù)包括有合同報價書、施工預(yù)算等資料D.施工成本計劃按成本構(gòu)成分解可分為固定成本、變動成本、機會成本等.施工成本控制要以(D)為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預(yù)算收入和實際成

52、本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。A.施工組織設(shè)計B.進度報告C.施工成本計劃D.工程承包合同.下列(B)既包括預(yù)定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。A.工程變更B.施工成本計劃C.分包合同D.進度報告.施工成本控制是通過(C)提供的每一時刻工程實際完成量等重要信息，并與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取糾偏措施。A.施工圖B.工程承包合同C.進度報告D.施工方案.在施工成本控制的步驟中，在對比較的結(jié)果進行分析，并確定出偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因后，下一步工作是(C)。A.比較B.糾偏C.預(yù)測

53、D.檢查.施工成本控制的步驟主要包括：分析；比較；預(yù)測；檢查；糾偏。其正確的順序為(D)。A.B.C.D.在施工成本控制的步驟中，(B)指的是按照某種確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。A.分析B.比較C.檢查D.預(yù)測.在施工成本控制的步驟中，(C)是指根據(jù)項目實施情況估算整個項目完成時的施工成本，目的在于為決策提供支持。A.糾偏B.檢查C.預(yù)測。D.分析.施工成本控制工作的核心是(C)，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。A.比較B.檢查C.分析D.糾偏.施工成本控制中最具實質(zhì)性的一

54、步是(D)，因為通過它可最終達到有效控制施工成本的目的。A.比較B.檢查C.預(yù)測D.糾偏133在施工成本控制中，把施工成本的實際值與計劃值的差異叫做施工成本偏差，即為(B)。A已完工程實際施工成本一擬完工程計劃施工成本B已完工程實際施工成本一已完工程計劃施工成本C已完工程計劃施工成本一擬完工程計劃施工成本D已完工程實際施工成本一擬完工程實際施工成本134在施工成本控制中，進度偏差表示為(C)。A已完工程實際施工成本一擬完工程計劃施工成本B已完工程實際施工成本一擬完工程實際施工成本C擬完工程計劃施工成本一已完工程計劃施工成本D已完工程實際施工成本一擬完工程計劃施工成本135某項工程進行成本偏差分

55、析后，已完工程實際施工成本一已完工程計劃施工成本0，擬完工程計劃施工成本一已完工程計劃施工成本0.15=9891879.45元每天的現(xiàn)場管理費：989187945730=1355052元應(yīng)補償?shù)默F(xiàn)場管理費：1355052X40=54202080元或：合同價中的8600萬元減去5的利潤為：86000000X005105=409523810元86000000409523810=8190476190元減去8的企業(yè)管理費：8190476190X008108=606701940元819047619060670194=7583774250元現(xiàn)場管理費為：75837742.500.15/1.15=98918

56、79.46元每天的現(xiàn)場管理費為：989187946730=1355052元應(yīng)補償?shù)默F(xiàn)管理費為：13550.52X40：542020.80元【案例9】某施工單位承建了住宅小區(qū)的一棟住宅樓工程項目。設(shè)計采用鋼筋混凝土剪力墻結(jié)構(gòu)，共28層，層高28m，外墻采用聚苯板保溫外貼磚。現(xiàn)主體結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成，馬上進人裝修階段，由于工期比較緊，裝修工程的施工順序的確定對工期會產(chǎn)生一定的影響。問題：1確定分項工程施工順序時要注意的幾項原則是什么?2室內(nèi)外裝飾工程的施工順序通常有先內(nèi)后外、先外后內(nèi)、內(nèi)外同時進行三種順序，選擇這三種施工順序時應(yīng)注意的適用條件是什么?請寫出框架柱和頂板梁板在施工中各分項工程的施工順序(包

57、括鋼筋分項工程、模板分項工程、混凝土分項工程)。答：問題1：分項工程施工順序時要注意的幾項原則：只供學(xué)習(xí)與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除(1)施工工藝的要求；(2)施工方法和施工機械的要求；(3)施工組織的要求；一59一(4)施工質(zhì)量的要求；(5)當?shù)氐臍夂驐l件；(6)安全技術(shù)的要求。問題2：具體選用哪種室內(nèi)外裝修施工順序應(yīng)視施王條件和氣候條件而定。通常室外裝修應(yīng)避開冬期或雨期；當室內(nèi)為水磨石樓面，為防止樓面施工時水的滲漏對外墻的影響，應(yīng)先完成水磨石的施工：如果為了加速腳手架的周轉(zhuǎn)或要趕在冬、雨期到來之前完成室外裝修，則應(yīng)采取先外后內(nèi)的順序；如果內(nèi)外裝飾工程，兩者干擾很小，則

58、可以先外后內(nèi)，也可先內(nèi)后外，或者兩者同時進行。問題3：框架柱的施工順序：柱子鋼筋綁扎。柱子模板安裝(包括模板支護)_柱子混 TOC o 1-5 h z 凝土澆筑_混凝土養(yǎng)護。梁板的施工順序：滿堂腳手架的搭設(shè)_鋪設(shè)梁底模板葉梁鋼筋綁扎_合梁側(cè)模板_鋪設(shè)頂板模板。鋪設(shè)并綁扎頂板鋼筋。澆筑梁板混凝土_混凝土養(yǎng)護?！景咐?0】某辦公樓的招標人于2000年1O月11日向具備承擔該項目能力的A、B、C、D、E五家投標單位發(fā)出投標邀請書，其中說明，1。月17日18日的9時16時在該招標人總工程師室領(lǐng)取招標文件，11月8日14時為投標截止時間。該5家投標單位均接受邀請，并按規(guī)定時間提交了投標文件。但投標單位A

59、在送出投標文件后發(fā)現(xiàn)報價估算有較嚴重的失誤，遂趕在投標截止時間前10分鐘遞交了一份書面聲明，撤回已提交的投標文件。開標時，由招標人委托的市公證處人員檢查投標文件的密封情況，確認無誤后，由工作人員當眾拆封。由于投標單位A已撤回投標文件，故招標人宣布有B、C、D、E四家投標單位投標，并宣讀該4家投標單位的投標價格、工期和其他主要內(nèi)容。評標委員會委員由招標人直接確定，共由7人組成，其中招標人代表2人，本系統(tǒng)技術(shù)專家2人、經(jīng)濟專家1人、外系統(tǒng)技術(shù)專家1人、經(jīng)濟專家1人。在評標過程中，評標委員會要求B、D兩投標人分別對其施工方案做詳細說明，并對若干技術(shù)要點和難點提出問題，要求其提出具體、可靠的實施措施。作為評標委員的招標人代表希望投標單位B再適當考慮一下降低報價的可能性。按照招標文件中確定的綜合評標標準，4個投標人綜合得分從高到低的依次順序為B、D、C、E，故評標委員會確定投標單位B為中標人。由于投標單位B為外地企業(yè)，招標人于11月1O日將中標通知書以掛號方式寄出，投標單位B于11月14日收到中標通知書。由于從報價情況來看，4個投標人的報價從低到高的依次順序為D、C、B、E，因此，從11月1