方針管理培訓(xùn)資料課件

1、前 言 “工欲善其事，必先利其器?！狈结樄芾硎且环N先進(jìn)的管理方式，它強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)說(shuō)話，把每一項(xiàng)工作進(jìn)行量化，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)提高質(zhì)量、降低成本、縮短交付時(shí)間來(lái)促進(jìn)企業(yè)管理水平本質(zhì)化改善，它不是我們管理的負(fù)擔(dān)！這一點(diǎn)每個(gè)員工要有明確的認(rèn)識(shí)，否則方針管理就會(huì)流于形式，成為無(wú)用之功。 日產(chǎn)導(dǎo)入方針管理用了八年的時(shí)間，經(jīng)歷過(guò)一次失敗，他們已經(jīng)摸索出來(lái)了一整套成功的經(jīng)驗(yàn)，只要我們充分理解和領(lǐng)會(huì)方針管理的核心內(nèi)容，我們就可以少走彎路，提高我們的工作質(zhì)量。日常管理方針管理一、方針管理之基本 TQM （Total Quality Management） 為了效率性地達(dá)成全公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而采取的有組織 性地活動(dòng)

2、。 方針管理的基本:在工廠內(nèi)實(shí)施作為基礎(chǔ)的日常管理。1.全員參加 2.提高工作質(zhì)量和改善企業(yè)素質(zhì)PDCA目標(biāo)方策現(xiàn)狀方策方策方策就是將公司領(lǐng)導(dǎo)者的方針貫徹至公司內(nèi)各處，使方向一致，全公司形成一個(gè)整體，不斷地運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)，攻克重要課題以達(dá)成目標(biāo)。 ） 管理就是運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA循環(huán)。也可以說(shuō)：PDCA循環(huán)管理循環(huán)。 ） 不僅僅是目標(biāo)的展開(kāi)，還要針對(duì)為了促其目標(biāo)的達(dá)成而實(shí)行的方策進(jìn)行展開(kāi)。 一、方針管理之基本方針管理是什么？個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)個(gè)人表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)一體推動(dòng)方針管理的目的：使各個(gè)部門(mén)間的力量整合成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量即最大的向量和。一、方針管理之基本F合F1F2F6F3F5F4統(tǒng)一思想方針管理的定義(

3、1)為了達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)方針，將必要的課題(工作)配合組織架構(gòu)展開(kāi)，并有系統(tǒng)的運(yùn)作計(jì)劃(P)、實(shí)施(D)、檢查(C)及行動(dòng)(A)等措施的一種管理方法。(2)為達(dá)成依據(jù)公司方針(企業(yè)理念、TOP方針等)與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所定出的每一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要對(duì)各職層展開(kāi)方針，各需設(shè)法將目標(biāo)方策實(shí)施計(jì)劃相結(jié)合，并謀求全員參與，藉由工作品質(zhì)提升與體質(zhì)的改善，有效達(dá)成目標(biāo)，這種有組織性的活動(dòng)，稱(chēng)之為方針管理。一、方針管理之基本一、方針管理之基本方針的四要素 強(qiáng)調(diào)溝通的管理 追根究底的管理 強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善的管理 注重自我責(zé)任的管理 過(guò)程與結(jié)果并重的管理好的過(guò)程(正確的方策)不好的過(guò)程(錯(cuò)誤的方策)好的結(jié)果(目標(biāo)達(dá)成)不

4、好的結(jié)果(目標(biāo)未達(dá)成)基本上好的結(jié)果是來(lái)自于好的過(guò)程基本上不好的結(jié)果是來(lái)自于不好的過(guò)程只看結(jié)果的類(lèi)型因?yàn)橥庠诃h(huán)境的急速變化，原來(lái)預(yù)期可以達(dá)成的部份產(chǎn)生了變化 日產(chǎn)公司經(jīng)過(guò)3-4年運(yùn)行后方針管理診斷達(dá)到4分以上后,公司層面的診斷就不實(shí)施了,而是以工廠廠長(zhǎng)為主實(shí)施方針管理診斷。方針管理的特征一、方針管理之基本個(gè) 別 管 理特別性或短期性的工作管理 新產(chǎn)品研發(fā) 日 常 管 理達(dá)成日常業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理生產(chǎn)達(dá)成率 目標(biāo)管理著重目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)管理改善課題件數(shù) 方 針 管 理提升溝通性的工作管理全方位管理 各種型態(tài)的 管理各種型態(tài)的管理一、方針管理之基本日常管理 方針管理 大致能夠滿足現(xiàn)今的工作運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，并且

5、希望今后也能持續(xù)保持這種狀態(tài)。（將此稱(chēng)為管理狀態(tài)） 象此類(lèi)工作，現(xiàn)在已經(jīng)了解到，只要通過(guò)某種工作方法，就能取得很好結(jié)果，因此將這種工作方法作為基本工作準(zhǔn)則進(jìn)行確實(shí)遵守。（將此稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)化） 由于對(duì)現(xiàn)今所得的結(jié)果不滿足，希望能夠達(dá)到更高的水平，為此將工作方法調(diào)整更新。 方策的變更是必要的，目標(biāo)和方策的相互對(duì)應(yīng)是重要的。 在研討新方策之時(shí)，如果不針對(duì)現(xiàn)狀的不良之處進(jìn)行適度指摘，從而采取對(duì)策的話，則新方策就不能發(fā)揮其作用。 小改善 大改善 現(xiàn)狀維持的工作 打破現(xiàn)狀的工作一、方針管理之基本方針管理與日常管理比較項(xiàng)目方針管理目標(biāo)管理發(fā)展背景在TQM的發(fā)展過(guò)程中逐漸發(fā)展出來(lái)的。以PDCA之管理循環(huán)為推進(jìn)重心

6、來(lái)自行動(dòng)科學(xué)的管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。以目標(biāo)設(shè)定、達(dá)成作為績(jī)效評(píng)價(jià)的動(dòng)機(jī)。運(yùn)作組織組織中各機(jī)能的整合(團(tuán)隊(duì))。重視領(lǐng)導(dǎo)中心型。以部門(mén)、個(gè)人為中心。以成果為導(dǎo)向之組織。參與體系全員參與、共識(shí)的建立。重視問(wèn)題改善的體系運(yùn)作只有關(guān)聯(lián)人員形成之體系。依據(jù)目標(biāo)之問(wèn)題解決的運(yùn)作。著重之目標(biāo)TQM的目標(biāo)、重點(diǎn)改善。Q.C.D的綜合目標(biāo)。體質(zhì)改善的目標(biāo)。重視利益、業(yè)績(jī)。與管理有關(guān)的目標(biāo)。方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本運(yùn)作方式PDCA的管理循環(huán)。列出管理項(xiàng)目。與日常管理相結(jié)合。使用QC手法。重視結(jié)果，更重視過(guò)程。以指標(biāo)為依據(jù)。以IE、OR、QC等手法為輔助以結(jié)果為導(dǎo)向評(píng)價(jià)之做法評(píng)價(jià)結(jié)果，

7、也評(píng)價(jià)過(guò)程。管理項(xiàng)目之稽核。部門(mén)自我稽核、事業(yè)部長(zhǎng)稽核、廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))稽核。以成果為評(píng)價(jià)重點(diǎn)。與人事管理、薪資相結(jié)合。做為選才、舉才及植物調(diào)動(dòng)之重要參考。方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本方針管理 目標(biāo)管理 管理的性質(zhì) 目標(biāo)與方策 不僅分解目標(biāo)，還要分解方策 對(duì)于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況（即只看結(jié)果好的情況），目標(biāo)管理內(nèi)因不明，而方針管理則條理鮮明，這樣就可以防止只看結(jié)果的經(jīng)營(yíng)。 只有結(jié)果OK，但沒(méi)有顯現(xiàn)出真正的實(shí)際情況（也就是問(wèn)題點(diǎn)）。主要通過(guò)上下溝通來(lái)設(shè)定目標(biāo)通過(guò)與上下左右的充分溝通協(xié)調(diào)后再進(jìn)行目標(biāo)和方策之設(shè)定與展開(kāi)不僅重視結(jié)果，更重視實(shí)施過(guò)程針對(duì)目標(biāo)（結(jié)果），明確相應(yīng)方策（要

8、因）的管理和結(jié)果相比，更重視實(shí)施過(guò)程（工作方法）的管理 僅重視結(jié)果將目標(biāo)分解到下級(jí)后，只看結(jié)果的管理。如果方法有偏差的話，會(huì)變成“被動(dòng)式管理”只管理目標(biāo)，不管理方策。與周?chē)P(guān)系方針管理與目標(biāo)管理之不同點(diǎn)一、方針管理之基本比較項(xiàng)目TOP中間管理層班組長(zhǎng)(職能人員)員工 組織機(jī)構(gòu) 任務(wù)分擔(dān) 方針管理戰(zhàn) 略戰(zhàn) 術(shù)戰(zhàn) 斗TOP方針重點(diǎn)實(shí)施計(jì)劃行 動(dòng)一、方針管理之基本方針管理是將戰(zhàn)略具體化公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職能部門(mén)方針總經(jīng)理方針副總經(jīng)理方針車(chē)間方針關(guān)崗及個(gè)人KPI目標(biāo)班組方針內(nèi)外部市場(chǎng)分析零部件的基本方針年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn)專(zhuān)題改善推進(jìn)計(jì)劃一、方針管

9、理之基本方針展開(kāi)的過(guò)程方式A(Z型)上級(jí)的方策成為下級(jí)的目標(biāo)之型式方式B(II型)重視同等目標(biāo)/同等方策的連鎖展開(kāi)之型式目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目 目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目 目標(biāo)方策 管理項(xiàng)目上級(jí)下級(jí)目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策/目標(biāo)方策/目標(biāo)廠長(zhǎng)科長(zhǎng)班組長(zhǎng)目標(biāo)、方策展開(kāi)矩陣目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策一、方針管理之基本目標(biāo)和方策的展開(kāi)方法一、方針管理之基本方針管理項(xiàng)目與日常管理項(xiàng)目之關(guān)系圖方針管理項(xiàng)目日常管理項(xiàng)目(也稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)基本管理項(xiàng)目)欲促進(jìn)明顯改善的項(xiàng)目在組織機(jī)能、業(yè)務(wù)職掌之中，必需進(jìn)行的日常性維持管理。(管理水準(zhǔn)明確，越上位者結(jié)果系越多)。方針管理項(xiàng)

10、目日常管理項(xiàng)目以打破現(xiàn)狀來(lái)提高水平改善的工作縮小變異維持的工作時(shí)間的經(jīng)過(guò)水準(zhǔn) 好時(shí)間的經(jīng)過(guò)水準(zhǔn) 好明示目標(biāo)與方策，并追蹤方策的實(shí)施狀況。以高階主管所期待的適當(dāng)水準(zhǔn)作為維持管理的前提，包含改善活動(dòng)。此處也有PDCA循環(huán)。方針管理項(xiàng)目/日常管理項(xiàng)目區(qū)分一、方針管理之基本-有效運(yùn)轉(zhuǎn)每日PDCA循環(huán)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)班長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車(chē)間毎天統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)車(chē)間主任毎天確認(rèn)車(chē)間主任對(duì)班長(zhǎng)指示決定統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有問(wèn)題車(chē)間目視管理板例子Q：自工程不良率C：廢品金額D：故障件數(shù)、時(shí)間在制品金額CA一、方針管理之基本日常管理的基本公司級(jí)、部室級(jí)管理項(xiàng)目的數(shù)據(jù)必須來(lái)源于零部件公司及其它上級(jí)部門(mén)；或者來(lái)源于本單位數(shù)

11、據(jù)庫(kù)，或者來(lái)自東風(fēng)公司外部用戶或管理部門(mén)，如：整車(chē)制造廠家、質(zhì)量安全環(huán)保等貫標(biāo)單位。部室級(jí)數(shù)據(jù)也可來(lái)自工廠內(nèi)其他業(yè)務(wù)管理部室。車(chē)間級(jí)這一層次數(shù)據(jù)必須來(lái)源于各管理部室的管理數(shù)據(jù)平臺(tái)，如：生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、安環(huán)日?qǐng)?bào)、質(zhì)量日?qǐng)?bào)、月底綜合考核報(bào)表等。班組這一級(jí)除了來(lái)源于車(chē)間以外數(shù)據(jù)信息平臺(tái)外，也可來(lái)源于車(chē)間內(nèi)部管理數(shù)據(jù)信息平臺(tái)。個(gè)人的數(shù)據(jù)除了來(lái)源于班組以外數(shù)據(jù)信息外，也可來(lái)源于班組內(nèi)部信息平臺(tái)。數(shù)據(jù)流程管理一、方針管理之基本數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)平臺(tái)管理項(xiàng)目進(jìn)展表管理圖表回顧書(shū)最終實(shí)現(xiàn)全套表格的自動(dòng)生成，減輕重復(fù)勞動(dòng)數(shù)據(jù)平臺(tái)數(shù)據(jù)流程管理案例一、方針管理之基本部長(zhǎng)主任對(duì)負(fù)責(zé)人做指示原因解析改善項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化一、方針管理之基本

12、日常管理圖一、方針管理之基本方針管理體系構(gòu)建思路以方針管理為主線，以QCD改善為工具，遵循PDCA原則。 以KPI指標(biāo)管理為載體、以績(jī)效評(píng)價(jià)為支撐，構(gòu)建方針管理體系。KPI = 主要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（Key Performance Indicator) 廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)的KPI，基本上都要和方針管理上的目標(biāo)相對(duì)應(yīng)。（也有一部分作為日常管理或方策的情況）目標(biāo)方策方策目標(biāo)方策方策工廠目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策方策科室/車(chē)間廠長(zhǎng)KPI科長(zhǎng)KPI擔(dān)當(dāng)者KPI方針管理和KPI的關(guān)系一、方針管理之基本數(shù)據(jù)管理 = 將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄積累，對(duì)應(yīng)于目標(biāo)，針對(duì)其 達(dá)成與否、異常值等的情況，使之能夠相應(yīng)進(jìn)行充分把握。原單

13、位管理 = 將每日、每月的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理加工之后的二次三次數(shù)據(jù)。通過(guò)單臺(tái)使用電力、各車(chē)型的鋼板成品率、單噸公里的運(yùn)輸費(fèi)等的表現(xiàn)形式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)活動(dòng)的成果和異常值的充分把握。成本單臺(tái)成本單臺(tái)（噸）使用電力單噸公里運(yùn)輸費(fèi)各車(chē)型單臺(tái)成本各車(chē)型的鋼板成品率產(chǎn)量數(shù)據(jù)原單位數(shù)據(jù)管理和原單位管理一、方針管理之基本決定目標(biāo)決定目標(biāo)達(dá)成的方策進(jìn)行培訓(xùn)工作的實(shí)施（計(jì)劃）（實(shí)行)確認(rèn)實(shí)施狀態(tài)、結(jié)果處置（確認(rèn)）（處置）PDCA循環(huán)的運(yùn)行方式-管理周期的4個(gè)步驟:一、方針管理之基本年度上半年/每季每月每天P1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（目標(biāo)目標(biāo)值）（方策管理項(xiàng)目目標(biāo)值擔(dān)當(dāng)者）、（方針）12.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)修正版9.訂正和

14、認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方策（方策管理項(xiàng)目的追加、訂正）6.制作對(duì)策的計(jì)劃D2.說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃 毎月PDCA毎月PDCA毎天PDCA3.推進(jìn)方策和實(shí)施對(duì)策C13.實(shí)施年度回顧（管理項(xiàng)目進(jìn)展表）（上半年回顧書(shū)1）（上半年回顧書(shū)2)未達(dá)成項(xiàng)目（次年度活動(dòng)計(jì)劃草案）10.實(shí)施上半年/每季回顧（管理項(xiàng)目進(jìn)展表）（上半年回顧書(shū)1）（上半年回顧書(shū)2)未達(dá)成項(xiàng)目（活動(dòng)計(jì)劃修正版草案）7.實(shí)施月度回顧（報(bào)告目標(biāo)值和實(shí)績(jī)值）（報(bào)告方策的推進(jìn)情況） 問(wèn)題點(diǎn)共有化（目視板）4.計(jì)劃目標(biāo)和確認(rèn)實(shí)績(jī)（發(fā)現(xiàn)了異常值目視板、管理圖表）A14.領(lǐng)導(dǎo)的指示11.領(lǐng)導(dǎo)的指示8.查明原因和指示（責(zé)任者）（決定問(wèn)題的原因的方策）5.查明原因和

15、對(duì)策的立案年度PDCA上半年P(guān)DCA每月PDCA每天PDCA通過(guò)運(yùn)轉(zhuǎn)PDCA，就能夠使業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀態(tài)和問(wèn)題點(diǎn)得以明確。 。 分析原因?qū)Σ叩慕輳?、考慮問(wèn)題的能力、交流年間方針管理的PDCA日常管理AP(s)DC標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)的維持、改善(S)：標(biāo)準(zhǔn)AP(s)DC日常管理 大改善、革新方針?lè)结樄芾鞟P DC方針?lè)结樄芾砭褪荘DCA循環(huán)的運(yùn)作一、方針管理之基本管理管理管理管理管理改善改善改善改善時(shí)間QCD水平管理者通過(guò)管理明確課題，與改善相聯(lián)系，這一點(diǎn)非常重要。管理和改善一、方針管理之基本改善改善改善沒(méi)有管理時(shí)間QCD水平?jīng)]有管理沒(méi)有管理一、方針管理之基本沒(méi)有管理和改善管 理

16、項(xiàng) 目所謂管理項(xiàng)目：要因系的管理項(xiàng)目：與方策有關(guān)的管理項(xiàng)目結(jié)果系的管理項(xiàng)目：與目標(biāo)有關(guān)的管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目的種類(lèi)：1.為了判斷是否依照目的來(lái)實(shí)施，并采取必要措施(行動(dòng))，而制定的項(xiàng)目【評(píng)價(jià)尺度或稱(chēng)檢核點(diǎn)(Check Point)】。2.就是為了不斷PDCA循環(huán)的評(píng)價(jià)尺度，只要管理項(xiàng)目是定量的就能夠把握計(jì)劃與實(shí)績(jī)的差異，并采取快速響應(yīng)的處置。3.對(duì)不能定量化的項(xiàng)目，則必須明確報(bào)告方法及確認(rèn)周期，明確定性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 一、方針管理之基本定義：用以反映或衡量工作執(zhí)行程度的衡量指標(biāo)。種類(lèi)：結(jié)果系的管理項(xiàng)目 確保工作成果的品質(zhì) 要因系的管理項(xiàng)目 確保品質(zhì)的手段二、方針管理之基本管 理 項(xiàng) 目管理目的管理特

17、性(水準(zhǔn)與幅度)管理的循環(huán)行動(dòng)基準(zhǔn)管理圖進(jìn)度管理表管理的主管者(責(zé)任者)一、方針管理之基本方針管理要點(diǎn)解說(shuō)會(huì)議名參加者主持人頻次內(nèi)容工廠管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)/廠QCD推進(jìn)會(huì)部長(zhǎng)(主任)以上 / QCD推進(jìn)員以上廠長(zhǎng)/ QCD室1次/月1管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況管理項(xiàng)目進(jìn)度表2未達(dá)項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)表(回顧書(shū))3領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表部門(mén)（車(chē)間）管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)班組長(zhǎng)、擔(dān)當(dāng)者以上科長(zhǎng)(主任)QCD推進(jìn)員1次/月班組管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)全體班組成員班組長(zhǎng)1次/月1管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況管理項(xiàng)目進(jìn)度表2未達(dá)項(xiàng)目總結(jié)總結(jié)表(回顧書(shū))3領(lǐng)導(dǎo)的指示管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議推進(jìn)表月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)-毎月循環(huán)一、方針管理之基本目標(biāo)值管理

18、幅度處置界限水平月 水平月 目標(biāo)值管理幅度處置界限月 目 標(biāo)累積目標(biāo)月/累積目標(biāo)的管理一、方針管理之基本何謂診斷？檢查（調(diào)查）企業(yè)的健康狀態(tài)，判斷其管理的狀況。 方針管理是公司運(yùn)行PDCA最基本的活動(dòng)。 為判斷方針管理運(yùn)作的狀況，每年須實(shí)施TOP (含事業(yè)部副總等) 診斷,每季須實(shí)施廠長(zhǎng)及科長(zhǎng)的診斷。方針管理診斷二、方針管理診斷方針管理診斷診斷的目的1.判斷Top(上司)的經(jīng)營(yíng)方針是否被受診斷的部門(mén) 確實(shí)的理解。 受診斷部門(mén)的擔(dān)當(dāng)者被分派的業(yè)務(wù)、專(zhuān)案、應(yīng)2.解決的課題是否有思考創(chuàng)新突破、更適合、更 有效的方法加以改善及提升水準(zhǔn)。3.確認(rèn)受診斷部門(mén)的業(yè)務(wù)、目標(biāo)達(dá)成的狀況，并 給予明確而必要的指導(dǎo)

19、和支援。4.Top親赴現(xiàn)場(chǎng)與診斷部門(mén)面對(duì)面的交談，使Top 的想法充分徹底地讓受診斷的部門(mén)理解。二、方針管理診斷診斷的目標(biāo)與效果提高目標(biāo)的達(dá)成能力傳授TQM的實(shí)踐方法促進(jìn)相互了解與激勵(lì)士氣促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成方針管理診斷二、方針管理診斷診斷名診斷者被診斷者頻度主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)診斷/TOP診斷本部長(zhǎng)事業(yè)部副總經(jīng)理廠長(zhǎng)/總經(jīng)理2-3次/年1上次指摘事項(xiàng)的解決狀況2管理項(xiàng)目的達(dá)成狀況3未達(dá)項(xiàng)目的回顧4活動(dòng)計(jì)劃的修訂5改善事例廠長(zhǎng)/副廠長(zhǎng)診斷廠長(zhǎng)/副廠長(zhǎng)部長(zhǎng)科長(zhǎng)車(chē)間主任4次/年科長(zhǎng)診斷/主任診斷科長(zhǎng)/主任班組長(zhǎng)/ 擔(dān)當(dāng)者4次/年診斷的種類(lèi)二、方針管理診斷 主任（部長(zhǎng)）診斷 工廠方針管理診斷廠長(zhǎng)（副廠長(zhǎng)）診斷方針

20、管理診斷工廠診斷（TOP診斷）工廠月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)車(chē)間（部門(mén)）月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)班組月度管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)內(nèi)部方針管理診斷公司方針管理診斷診斷與管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)二、方針管理診斷健康管理定期診斷病因的發(fā)現(xiàn)服藥 復(fù) 原健康維持方針管理總經(jīng)理診斷問(wèn)題點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)姆讲吒纳葡蛏暇S持 科學(xué)儀器1. X光2.血壓計(jì)3.心電圖4.各種分析儀器診斷方式1. 診斷表2.各層級(jí)診斷3.現(xiàn)場(chǎng)巡查4.目標(biāo)面談、溝通標(biāo) 準(zhǔn) 化遵照醫(yī)師的指示正確的數(shù)據(jù)正確的情報(bào)方針管理診斷二、方針管理診斷1.目標(biāo)管理項(xiàng)目最多不超過(guò)20項(xiàng)，最好在15項(xiàng)以內(nèi)。2.下一層的目標(biāo)值比上一層目標(biāo)值加嚴(yán)10-15，以確保目標(biāo)必達(dá)。3.目標(biāo)/方策管理項(xiàng)目

21、必須加以定義，目標(biāo)值必須列出計(jì)算公式及數(shù)據(jù)來(lái)源。4.目標(biāo)、方策、管理項(xiàng)目愈往下位者須更具體化。5.上下之間之方針、目標(biāo)、方策必須有一致性、連貫性、緊密開(kāi)連性，以確保長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目的的達(dá)成。(最終目標(biāo)、愿景的實(shí)現(xiàn)及短期、中長(zhǎng)期兼顧)6.方針管理檢討，成果非常好及非常壞都要徹底反省檢討 (勝者恒勝？敗者恒敗?)二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的注意事項(xiàng)(要點(diǎn))7.必須有衡量目標(biāo)、方策實(shí)施績(jī)效的指標(biāo)，必須與人事(績(jī)效)考核充分地結(jié)合。8.方針管理之檢討結(jié)果系及要因系(結(jié)果與過(guò)程)的未達(dá)及達(dá)成好的項(xiàng)目皆須徹底檢討。9.方針管理須取得上下及部門(mén)間的協(xié)調(diào)與調(diào)整(水平、垂直的 Catch ball)。10.結(jié)果的評(píng)價(jià)

22、須包含目標(biāo)達(dá)成的困難度與達(dá)成度。(設(shè)定時(shí)及年終評(píng)價(jià))。11.目標(biāo)、方策、目標(biāo)值實(shí)際狀況及內(nèi)外部環(huán)境變化適時(shí)修正、調(diào)整。(并非一成不變)12.方針管理最重要的一環(huán)“診斷”必須落實(shí)實(shí)施，以確認(rèn)整體方向是否一致。二、方針管理之要點(diǎn)方針管理的注意事項(xiàng)(要點(diǎn))主流程 catch ball 回饋前 期 活 動(dòng) 之 反 省 回顧中期經(jīng)營(yíng)方針中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度目標(biāo)提示企 業(yè) 理 念工廠經(jīng)營(yíng)方針工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)方針的展開(kāi)工廠暫定目標(biāo)提示年度工廠方針年度工廠活動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的方策檢討科前一年度的反省回顧年度科活動(dòng)計(jì)劃工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管工廠前一年度活動(dòng)反省回顧方針制定(P)方針展開(kāi)(P)Top-manage

23、ment廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))科長(zhǎng)/主任工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管三.方針管理運(yùn)營(yíng)體系 主流程 catch ball 回饋實(shí)施-以日、周、月單位之PDCA循環(huán)(管理)實(shí)施(D)評(píng)價(jià)、處置(C&A)Top-management廠長(zhǎng)(副廠長(zhǎng))科長(zhǎng)/主任工段長(zhǎng)/班組長(zhǎng)/主管定 期 會(huì) 議 (品質(zhì)、成本、交期、安全等)工廠各層級(jí)管理項(xiàng)目進(jìn)度會(huì)議Top 診 斷 1 次 / 半 年 (至少)廠 長(zhǎng)(副 廠 長(zhǎng) ) 診 斷( 1次 / 季 )內(nèi)部方針管理診斷( 1次 / 季 )科長(zhǎng)/主任診斷科長(zhǎng)/主任與部下面談依實(shí)際狀況調(diào)整三.方針管理運(yùn)營(yíng)體系根據(jù)公司宗旨設(shè)定中長(zhǎng)期方針。根據(jù)工廠中長(zhǎng)期方針，決定該年度廠長(zhǎng)、副廠長(zhǎng)及科長(zhǎng)方

24、針。根據(jù)上級(jí)方針，設(shè)定目標(biāo)及達(dá)成方策和實(shí)施狀況的管理項(xiàng)目。針對(duì)方針書(shū)、實(shí)施計(jì)劃書(shū)的內(nèi)容進(jìn)行教育訓(xùn)練。根據(jù)方針書(shū)、實(shí)施計(jì)劃書(shū)進(jìn)行改善及維持的活動(dòng)。解析問(wèn)題點(diǎn)，掌握問(wèn)題點(diǎn)的原因，采取異常處置。整理問(wèn)題點(diǎn)，列入下年度計(jì)劃(P)中的方針。查核目標(biāo)達(dá)成度及方案實(shí)施狀況。掌握計(jì)劃與實(shí)施結(jié)果的差異， 并找出問(wèn)題點(diǎn)。PDAC四方針管理的具體實(shí)施步驟STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7工廠運(yùn)營(yíng)方針的設(shè)定與展開(kāi)工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的設(shè)定與展開(kāi)年度廠長(zhǎng)方針與活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi)年度副廠長(zhǎng)長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi)年度科/主任活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi)年度班組計(jì)劃及主管人員計(jì)劃的展開(kāi)活動(dòng)計(jì)劃

25、的評(píng)價(jià)與處置（診斷與反省回顧活動(dòng)）四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容工廠運(yùn)營(yíng)方針的設(shè)定與展開(kāi) 1.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念 2.工廠方針 3.工廠的處境中期事業(yè)計(jì)劃(計(jì)劃部)中期目標(biāo)展開(kāi)書(shū)(計(jì)劃部)工廠中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的設(shè)定與展開(kāi) 1.工廠的運(yùn)營(yíng)方針 2.生產(chǎn)部門(mén)的中期方針生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃STEP1STEP2四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度廠長(zhǎng)方針與活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年度的反省回顧 2.年度工廠廠長(zhǎng)方針活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定 2-1 工廠廠長(zhǎng)方針 2-2 反省回顧的問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策 2-3 提示工廠的暫定目標(biāo) 2-4 決定工廠的目標(biāo)與方策 2-5 區(qū)

26、分方針管理與日常管理 2-6 設(shè)定工廠的管理項(xiàng)目 2-7 決定方策的期限與職責(zé)劃分 2-8 決定管理水準(zhǔn)、評(píng)價(jià)頻度、管理辦法等 2-9 制定下一年度的工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū) 2-10 年度工廠活動(dòng)解說(shuō)書(shū)的發(fā)表 3.工廠廠長(zhǎng)方針的宣導(dǎo)與展開(kāi)工廠年度反省回顧 年度工廠活動(dòng)計(jì)劃書(shū)年度工廠活動(dòng)解說(shuō)書(shū)STEP3四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度副廠長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年度的反省回顧 2.擬定年度副廠長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃 2-1 反省回顧的問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策 2-2 設(shè)定副廠長(zhǎng)的方針、目標(biāo)與方策 2-3 區(qū)分方針管理與日常管理 2-4 管理項(xiàng)目的設(shè)定 2-5 決定方策進(jìn)度的日程與日常管理

27、項(xiàng)目 2-6 作出管理項(xiàng)目一覽表 3.年度副廠長(zhǎng)方針的展開(kāi)年度副廠長(zhǎng)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)年度副廠長(zhǎng)反省回顧目標(biāo)方策系統(tǒng)圖 (廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)）管理項(xiàng)目一覽表STEP4四方針管理的具體實(shí)施步驟步驟使用報(bào)表、實(shí)例主 要 內(nèi) 容年度科/主任活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的設(shè)定與展開(kāi) 1.實(shí)施前一年的反省回顧 2.科/主任活動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定 3.科/主任活動(dòng)計(jì)劃的展開(kāi)年度科/主任活動(dòng)計(jì)劃書(shū)反省回顧書(shū)(1)反省回顧書(shū)(2)年度班組計(jì)劃書(shū)及業(yè)務(wù)主管計(jì)劃的設(shè)定展開(kāi)STEP5STEP6四方針管理的具體實(shí)施步驟年度班組活動(dòng)計(jì)劃書(shū)反省回顧書(shū)(1)反省回顧書(shū)(2)降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省3E）1.降低制造成本5節(jié)省2.5E）乙副廠長(zhǎng)2.降低銷(xiāo)售費(fèi)用1（節(jié)

28、省0.5E）丙副廠長(zhǎng)3.維持管理費(fèi)用1.5E1-1降低可控制制造費(fèi)用1E1-2降低直接原料0.5EB科長(zhǎng)1-3降低可控制制造費(fèi)用0.8E1-4節(jié)省直接人工費(fèi)用0.2E1-1-1節(jié)省電力費(fèi)用0.5E1-1-2采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1EB車(chē)間主任1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.4EC車(chē)間主任目標(biāo)方策分解實(shí)例目標(biāo)體系圖實(shí)例【*】【*】廠長(zhǎng) 甲副廠長(zhǎng) A科長(zhǎng) A車(chē)間主任1. 制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（年度） 決定目標(biāo)和目標(biāo)值 KPI 以及前期回顧的結(jié)果 制定中長(zhǎng)期計(jì)劃和目標(biāo)值 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)和方策、基于各不同職能的展開(kāi) 應(yīng)該被執(zhí)行的業(yè)務(wù)方策、管理項(xiàng)目與設(shè)定目標(biāo)值 盡可能地針對(duì)管理項(xiàng)目進(jìn)行定量性地

29、把握 實(shí)績(jī)與目標(biāo)的差距 分析和解析實(shí)績(jī)值 回顧的結(jié)果 和相關(guān)人員（包含部下）進(jìn)行方策的討論 確定改正 確定方策的管理項(xiàng)目和擔(dān)當(dāng)者 設(shè)定管理項(xiàng)目的目標(biāo)值（和部下之間的交流）確定方針、行動(dòng)指針 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的方針 本部門(mén)的方針或行動(dòng)指針（自己的想法） 上司的認(rèn)可 與上司具有關(guān)聯(lián)性的本部目標(biāo)和方策的說(shuō)明、妥當(dāng)性 和上司之間的交流五方針管理的具體實(shí)施方法2. 說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃（年度） 切合年度活動(dòng)的開(kāi)始進(jìn)行活動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容的說(shuō)明 方向相吻合 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向部下傳達(dá)其考慮（活動(dòng)計(jì)劃的解說(shuō)書(shū)）3. 推進(jìn)方策和實(shí)施對(duì)策（每天） 基于活動(dòng)計(jì)劃來(lái)實(shí)施方策 針對(duì)在方策的實(shí)行之中出現(xiàn)的問(wèn)題的原因，實(shí)施相應(yīng)的對(duì)策4. 計(jì)劃目標(biāo)和確認(rèn)

30、實(shí)績(jī)（每天） 確認(rèn)未達(dá)既達(dá)、異常值5. 查明原因和研討對(duì)策（每天） 未達(dá)既達(dá)、異常值的解析和查明原因 基于原因研討對(duì)策6. 制定對(duì)策的計(jì)劃（每天） 制定對(duì)策及其實(shí)施內(nèi)容、日程計(jì)劃五方針管理的具體實(shí)施方法7. 實(shí)施月度回顧（每月） 在目視管理板面前實(shí)施回顧（責(zé)任者部下） 12小時(shí) 針對(duì)上月的指示事項(xiàng)進(jìn)行狀況報(bào)告 說(shuō)明目標(biāo)的目標(biāo)值和實(shí)績(jī)的未達(dá)既達(dá)情況（原因?qū)Σ郀顩r） 擔(dān)當(dāng)者 說(shuō)明方策的管理項(xiàng)目的目標(biāo)值和實(shí)績(jī)的未達(dá)既達(dá)情況（原因?qū)Σ撸?擔(dān)當(dāng)者 在推進(jìn)工作中存在的問(wèn)題點(diǎn)擔(dān)當(dāng)者 質(zhì)疑責(zé)任者擔(dān)當(dāng)者 對(duì)策內(nèi)容的指示責(zé)任者 確認(rèn)指示事項(xiàng)制作紀(jì)要者 必定存留紀(jì)要，明確指示事項(xiàng) 9. 活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方策修正和認(rèn)可8

31、. 查明原因和指示（每月） 在月度回顧之中，責(zé)任者進(jìn)行相關(guān)指示 對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，將活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可五方針管理的具體實(shí)施方法10. 實(shí)施上半年回顧（上半年） 在會(huì)議室中實(shí)施上半年回顧（上司責(zé)任者部下）11. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示（上半年） 在上半年回顧之中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示內(nèi)容時(shí)間資料 說(shuō)明上回指示事項(xiàng)和對(duì)策狀況責(zé)任者5分上回指示事項(xiàng)和對(duì)策表 說(shuō)明目標(biāo)和方策的進(jìn)展?fàn)顩r概要責(zé)任者10分年度活動(dòng)計(jì)劃管理項(xiàng)目進(jìn)展表 說(shuō)明回顧書(shū)1擔(dān)當(dāng)者40分回顧書(shū)1 說(shuō)明回顧書(shū)2擔(dān)當(dāng)者30分回顧書(shū)2（目標(biāo)未達(dá)成項(xiàng)目） 說(shuō)明活動(dòng)計(jì)劃修正版責(zé)任者10分活動(dòng)計(jì)劃修正版 質(zhì)疑以及指示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)30分 確認(rèn)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的

32、指示事項(xiàng)責(zé)任者5分存留紀(jì)要12. 制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)修正版（上半年） 對(duì)應(yīng)有必要之時(shí)，添加上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示、將活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修正、并得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可 五方針管理的具體實(shí)施方法13. 實(shí)施年度回顧（年度） 和上半年回顧的形式相同 制作年度活動(dòng)計(jì)劃書(shū)的方法請(qǐng)參照1.制作和認(rèn)可活動(dòng)計(jì)劃書(shū)（年度） 14. 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示（年度） 在年度回顧之中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行相關(guān)指示五方針管理的具體實(shí)施方法六. 詳細(xì)說(shuō)明目視管理板 活動(dòng)計(jì)劃書(shū)管理項(xiàng)目進(jìn)展表管理圖表 回顧書(shū)1 回顧書(shū)2目視管理板靈活運(yùn)用目視管理板，使正常和異常能夠達(dá)到立即顯現(xiàn)明了的狀態(tài)。副廠長(zhǎng)目視管理板本部門(mén)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)管理項(xiàng)目進(jìn)展表提高品質(zhì)降低成本目標(biāo)4

33、管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖方策4管理圖遵守交貨期日常管理管理圖1管理圖2管理圖3管理圖4管理圖5目標(biāo)1管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖方策4管理圖目標(biāo)2管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖方策4管理圖目標(biāo)3管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖方策4管理圖目標(biāo)4管理圖方策1管理圖方策2管理圖方策3管理圖方策4管理圖遵守交貨期上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)計(jì)劃書(shū)管理項(xiàng)目一覽表活動(dòng)計(jì)劃書(shū) 23計(jì)劃上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方針本部門(mén)方針記入認(rèn)可履歷目標(biāo)名目標(biāo)值達(dá)成時(shí)期區(qū)分方策名管理項(xiàng)目目標(biāo)值實(shí)施部門(mén)目標(biāo)名1管理項(xiàng)目/目標(biāo)值106/月方策or日常方策名1-1管理項(xiàng)目1-1-1目標(biāo)值1-1-1實(shí)施部門(mén)1-1-1管理項(xiàng)目1-1-2目標(biāo)值1-1-2實(shí)施部門(mén)1-1-2方策名1-2管理項(xiàng)目1-2目標(biāo)值1-2實(shí)施部門(mén)1-2方策名1-3管理項(xiàng)目1-3目標(biāo)值1-3實(shí)施部門(mén)1-3方策名1-4管理項(xiàng)目1-4目標(biāo)值1-4實(shí)施部門(mén)1-4作為方策名，最好使用例如：依據(jù)（通過(guò)）來(lái)提高（降低）的表現(xiàn)形式。 明確活動(dòng)的方策 盡可能地使用定量性的管理項(xiàng)目06年