一對一營銷的七個陷井

1、“一對一營銷”的7個陷阱互聯(lián)網(wǎng)的泡沫不僅催生了一大批被高估了價值的IT企業(yè)，也催生了 不少被高估了價值的理論神話，“一對一營銷”正是這一浮躁時期的浮躁產(chǎn)物之一。盡管“一對一營銷的真正價值很值得質(zhì)疑，但從其誕 生伊始，各種贊譽(yù)還是紛至沓來商業(yè)周刊盛贊它是“新營銷圣經(jīng); 管理大師湯姆彼得斯也稱之為“當(dāng)年最好的營銷理論這種“革命性”理論的基本觀點(diǎn)是，信息技術(shù)的發(fā)展將會完全消除 大眾營銷的根本基礎(chǔ)，將一群顧客劃歸為有共同需求的細(xì)分市場的傳 統(tǒng)營銷方式，已不能滿足每個顧客的特殊需要。企業(yè)必須借助于顧客 數(shù)據(jù)庫及互動交流，在顧客惠顧期間一次性向該顧客出售盡可能多的 產(chǎn)品和服務(wù)。唐佩珀斯和馬莎羅杰斯認(rèn)為，所

2、有企業(yè)都必須采取這 種嶄新的競爭戰(zhàn)略，才能在未來求得生存和發(fā)展。真的如此嗎？細(xì)細(xì) 分析，一對一營銷理論中隱藏了以下幾個陷阱：顧客忠誠的邏輯陷阱按照一對一營銷理論，通過顧客數(shù)據(jù)庫中反映出的顧客過去的偏 好，就能判斷出顧客將來的需求。這里就存在這樣一個悖論：實施一 對一營銷需要顧客數(shù)據(jù)庫的支持，而顧客數(shù)據(jù)庫的建立與完善需要企 業(yè)與顧客有較為密切的互動。實際上也就是要求顧客是忠誠的，但恰 恰培育顧客忠誠是一對一營銷的目的，這個目的反過來又成為了實現(xiàn) 一對一營銷的必要條件。毋庸置疑，對某些老顧客，企業(yè)確實有可能通過對他們既有購買 數(shù)據(jù)的利用與完善，提供更好的服務(wù)和產(chǎn)品而提高他們的滿意度，進(jìn) 而鞏固這些

3、顧客忠誠度。但對那些還沒有重復(fù)購買行為的顧客，特別 是一些購買不頻繁的耐用品消費(fèi)者,企業(yè)就很難在掌握充足顧客數(shù)據(jù) 的情況下再根據(jù)不同顧客定制決策。比如說，一個家庭購買冰箱、彩 電、空調(diào)，可能購買周期是十幾年，當(dāng)他們有重復(fù)購買的需求時，歷 史購買數(shù)據(jù)不僅少得可憐，并且隨時間流逝，可能早已因顧客偏好發(fā) 生變化而失去了價值。對企業(yè)進(jìn)行一對一營銷，提供個性化的服務(wù)來 說，這些信息已經(jīng)無法構(gòu)成行動基礎(chǔ)。在這種沒有足夠有價值的顧客 忠誠行為做起點(diǎn)的情況下，一對一營銷就成了空中樓閣。顧客導(dǎo)向陷阱一對一營銷被其布道者們宣稱是最徹底的顧客導(dǎo)向，因為企業(yè)的 一切活動都以滿足從顧客數(shù)據(jù)庫中挖掘出的每個顧客的需求為目

4、的。 然而，在企業(yè)與顧客的互動過程中，無論是根據(jù)顧客的購買歷史數(shù)據(jù)， 還是顧客的投訴、建議等，反映的都是老顧客言明的需求、表現(xiàn)出的 偏好和對現(xiàn)存產(chǎn)品與服務(wù)的態(tài)度。被這些數(shù)據(jù)牽著鼻子走的企業(yè)，還 能迸發(fā)創(chuàng)造未來的精彩創(chuàng)意么？能擁有持續(xù)發(fā)展的活力么？北愛爾蘭Ulster大學(xué)營銷學(xué)教授、美國西北大學(xué)客座教授、營 銷學(xué)家斯蒂芬布朗曾在發(fā)表于哈佛商業(yè)評論上的一篇文章中批 評過對顧客明示的需求亦步亦趨的企業(yè)，他認(rèn)為顧客都是短視的，甚 至于他們根本不知道自己究竟想要什么，因此他們的需求只有企業(yè)充 分發(fā)揮創(chuàng)造性才能挖掘出來。管理學(xué)家哈默和普拉哈拉德也說過，企 業(yè)的未來維系在顧客沒有表達(dá)出來的模糊需求上，特別是

5、那些潛在顧 客的模糊需求上，探求這些顧客需求并滿足他們才是真正的顧客導(dǎo)向。正是這些顧客數(shù)據(jù)庫中不可能存在的東西，才能指引企業(yè)的未來 之路，保證企業(yè)的長久持續(xù)發(fā)展。陷入一對一營銷極端“顧客導(dǎo)向”陷阱的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，一旦有競爭 對手以非凡的遠(yuǎn)見，推出超越顧客現(xiàn)有期望的產(chǎn)品，自己就邁入了老 顧客背叛的險境，一對一營銷反成了企業(yè)“敗經(jīng)”。能力陷阱無論是根據(jù)個體顧客的定制產(chǎn)品和服務(wù)，還是交叉銷售，一對一 營銷都沒有充分考慮企業(yè)能力的限制，似乎任何個性化的顧客需求企 業(yè)都能夠滿足；只要是老顧客要求的，任何領(lǐng)域企業(yè)也都能夠延伸。事實上，企業(yè)要滿足超出企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營范圍的顧客需求，必須擴(kuò) 展自己在現(xiàn)有價值鏈上的能

6、力，甚或打造全新的價值鏈。這決非可以 隨心所欲做到的，因為企業(yè)受到有限資源的限制，并面對著各種技術(shù) 壁壘與資金壁壘。聯(lián)想是否能為電腦顧客定制聯(lián)想冰箱或者聯(lián)想彩 電？麥當(dāng)勞能否為常常光顧的孩子開辦學(xué)校？一定程度上，這好比要 求一個暢銷小說家為自己的忠實讀者寫一本具有深刻內(nèi)涵的哲學(xué)書 一樣荒誕。大規(guī)模定制的出現(xiàn)，在佩珀斯和羅杰斯看來能夠保證企業(yè)針對每 個個體顧客設(shè)計生產(chǎn)，同時又保證成本維持在一定范圍。他們又忽略 了，這種把最終產(chǎn)品分解為不同模塊，通過模塊組合而增加可供選擇 的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，還是受到有限模塊的限制。超出這種界限的 顧客個性化需求，企業(yè)還是不可能滿足。在競爭日益激烈的時代，企業(yè)要

7、長勝不敗，就必須培育核心競爭力，也就是說在創(chuàng)造顧客價值的某些方面應(yīng)比競爭對手做得更好，而 且對手模仿不了。然而按一對一營銷的要求，企業(yè)難免分散資源于價 值鏈的多個環(huán)節(jié)，這樣就難以培育核心競爭力。掉進(jìn)一對一營銷的這 種能力陷阱，企業(yè)就不可能獲取競爭優(yōu)勢了。品牌定位陷阱一對一營銷的鼓吹者強(qiáng)調(diào)要將精力集中于顧客份額上，而非追求 市場份額。要完成這個任務(wù)，佩珀斯和羅杰斯的指導(dǎo)是通過交叉銷售， 來確保企業(yè)的每個老顧客購買更多本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。在這種方針政策之下，星巴克就不能再只是一家咖啡店。因為一 旦某個老顧客表現(xiàn)出現(xiàn)有服務(wù)范圍之外的需求，無論是漢堡、油條、 豆?jié){、面條，還是啤酒、香煙，星巴克就應(yīng)針對他

8、推出。似乎只有如 此，星巴克才會成為每個老顧客休閑餐飲的惟一之選，顧客份額才能 相應(yīng)得到提高。這可能只是一個玩笑罷了，但是由此理應(yīng)令我們對此 理論表示懷疑。品牌的生命力，凝聚于它對目標(biāo)顧客群體所提供的比較一致的價 值，也就是存在于品牌的價值定位之上，而不是分散于提供給每個顧 客的不同價值當(dāng)中。由于每個顧客都有復(fù)雜多樣的需求，提高顧客份 額需要企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營項目，在差異化發(fā)展的同時，結(jié)果必然偏離品牌 的定位，分散和模糊企業(yè)的形象，品牌的價值也會慘遭稀釋。片面追 求增加顧客份額，必然是一種飲鳩止渴的行為，很可能把企業(yè)推上不 歸路。數(shù)據(jù)庫萬能陷阱信息技術(shù)的發(fā)展，在一對一營銷的鼓吹者看來，已經(jīng)足以保證企

9、 業(yè)從顧客數(shù)據(jù)中挖掘細(xì)致到極點(diǎn)的、準(zhǔn)確的顧客偏好與需求。這里有 這樣一個邏輯基礎(chǔ)：歷史總是重復(fù)自身。不幸的是，研究消費(fèi)者行為 的學(xué)者已經(jīng)證明，顧客的許多購買行為是沖動的，根本不具備重復(fù)性。 此時收集歷史數(shù)據(jù)就是在做無用功。另外，消費(fèi)者都存在求新求變的心理，特別在個性化愈來愈張揚(yáng) 的今天，這種心理將更加明顯。根據(jù)顧客過去的需求特點(diǎn)設(shè)計未來的 產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)恐怕就會陷入失去活力的境地，最終會被顧客背棄。 舉例來說，按這個邏輯思路，服裝設(shè)計師只需要按顧客過去的穿著偏 好設(shè)計服裝，不需要再創(chuàng)新和突破。這樣愛美的姑娘們哪還需要逛街 淘寶，服裝設(shè)計師也可以完全讓位于機(jī)器了。再者，在顧客由產(chǎn)生購買欲望到發(fā)

10、生最終采購行為，影響因素非 常之多，可以是心情的一時波動、朋友或?qū)з弳T的一句話、終端布置 的一個細(xì)節(jié)，甚或天氣的變化。無論信息技術(shù)如何發(fā)達(dá)，把這些海量 數(shù)據(jù)全部納入數(shù)據(jù)庫，并借以分析顧客的消費(fèi)行為，都只能是天方夜 譚?？梢?，顧客數(shù)據(jù)庫決非萬能的，顧客的購買行為規(guī)律難以從中準(zhǔn) 確挖掘出來。而不能充分把握顧客消費(fèi)行為，一對一營銷就成了鏡花 水月。顧客附加價值陷阱一對一營銷認(rèn)為，企業(yè)在充分了解顧客的偏好，建立學(xué)習(xí)型關(guān)系 之后，可以更好地服務(wù)于每個顧客，增加他們體驗到的價值，降低他們付出的經(jīng)濟(jì)、精力等成本，從而增加顧客獲得的附加價值。然而，在建立這種學(xué)習(xí)型關(guān)系的漫長過程中，卻需要顧客與企業(yè) 共同投入精

11、力，使企業(yè)能深入了解顧客的習(xí)慣與偏好。在一對一企 業(yè)中所舉出的樂高公司的例子可以看出來:顧客在購買樂高玩具后， 要填寫保修卡，并在樂高網(wǎng)站上注冊，與企業(yè)交流，不斷反饋信息。 一個孩子在享受玩具的樂趣之余還要絞盡腦汁地幫樂高公司考慮如 何進(jìn)一步改善產(chǎn)品，去填寫那些枯燥的表格。天曉得佩珀斯和羅杰斯 是多富有想象力。難得他們認(rèn)為現(xiàn)在即使七歲孩子也有能力做到這 些。真是一廂情愿！一對一營銷要求設(shè)計個性化的服務(wù)，增加顧客得到的價值，以把 這些顧客彼此區(qū)分開來。比如當(dāng)一個老乘客上了航班，空中小姐必須 通過數(shù)據(jù)庫的指示，不等這位老乘客發(fā)話，就端上一杯他愛喝的飲料、 送上一本他?？吹碾s志。聽起來很人性化。然而

12、通過這個例子我們可 以看出來，實施一對一營銷，很多企業(yè)必須把大量精力投入那些顧客 并不一定重視的細(xì)枝末節(jié)，投入那些并不能明顯增加顧客價值的方 面。并且如果上述的老乘客的喜好已經(jīng)發(fā)生變化，這個航班就是出力 不討好，反而降低顧客體驗到的價值了?？梢钥闯?，一對一營銷可能增加顧客成本付出，卻不一定增加顧 客價值，于是顧客附加價值就大打折扣，顧客滿意度也隨之下降，完 全背離了企業(yè)實施一對一營銷的初衷。顧客權(quán)力陷阱要透徹地了解顧客的購買習(xí)慣、偏好，需要多少數(shù)據(jù)？企業(yè)有多 大權(quán)力獲得這些信息并把這些信息用于經(jīng)營？從好萊塢一部電影國 家的敵人就可以看出，人們以任何看似高尚的借口窺探公民隱私的 擔(dān)憂，人們的自我

13、保護(hù)意識已經(jīng)逐漸加強(qiáng)。假若所有企業(yè)真的奉一對 一營銷為“勝經(jīng)，都利用各種信息技術(shù)挖掘顧客生活習(xí)慣的所有細(xì) 節(jié)，人們就如同生活在間諜群當(dāng)中，到處面對窺探的眼神，難免失去 很多自我空間，顧客怎會不抵制這種對他們來說可能是得不償失的企 業(yè)行為呢？再如一對一營銷鼓吹者所舉的另一個例子，Barista Brava咖啡 連鎖店要求員工記住每一個顧客，使老顧客不必開口點(diǎn)菜，就可以得 到他們常用的餐點(diǎn)。然而許多顧客都將選擇看作是一種應(yīng)該行使的權(quán) 力，而不僅僅是付出的成本。被商家以即使看來體貼的理由剝奪，也 會引發(fā)顧客不滿，帶來負(fù)面效果，企業(yè)還是不要自作聰明吧。在開展一對一營銷的過程中，溝通是雙向的。借助于信息

14、技術(shù)的 發(fā)展，傳遞信息的成本已經(jīng)大大下降。這也是佩珀斯和羅杰斯認(rèn)為開 展一對一營銷時機(jī)成熟的原因。然而，信息技術(shù)的發(fā)展也是雙刃劍， 因為在降低信息傳遞成本的同時，人們每天要接觸的信息量也大大增 加。特別是那些“不請自來”的商業(yè)電子郵件，已經(jīng)泛濫到了令人擔(dān)憂 的程度，使處理這些信息的成本水漲船高。這引起很多人極大的抵觸 情緒。為此歐盟已經(jīng)全面禁止向個人發(fā)送未事先征得收件人同意的商 業(yè)廣告性質(zhì)的電子郵件。一對一營銷鼓吹者忽略了顧客作為信息受眾 的決定權(quán)，大眾對信息傳播的抵制一定是他們始料未及的了。結(jié)論：沒有萬用靈藥佩珀斯和羅杰斯希望給我們開一個信息時代企業(yè)致勝的萬用靈 藥，然而經(jīng)過本文分析已經(jīng)可以看出來，一對一營銷理論中暗含的