《打造高績效團(tuán)隊的奧秘：績效管理與考核》（S）

1、打造高績效團(tuán)隊的奧秘績效管理與考核主講：彭榮模目 錄績效管理意識與績效基礎(chǔ)平衡計分卡（BSC）介紹考核對象與考核維度分析績效考核指標(biāo)設(shè)計技巧考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計目標(biāo)跟進(jìn)與績效教練績效評估與等級劃分績效溝通與工作改進(jìn)考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化推動高績效的員工激勵技巧一、績效管理意識與績效基礎(chǔ)首先，打破一切常規(guī)之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作

2、我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長績效管理是管理者工作的核心華為的觀點人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。有關(guān)績效管理的核心概念績效就是管理者和員工雙方：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視

3、達(dá)成目標(biāo)的過程對于管理者而言，應(yīng)在制度規(guī)范、績效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。何為目標(biāo)管理？德魯克：“所謂目標(biāo)管理（Management By Objective，簡稱：MBO） ，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”。目標(biāo)管理是為了完成組織使命、推動組織管理和發(fā)展，將組織所要達(dá)到的工作結(jié)果轉(zhuǎn)化為明確、可衡量的指標(biāo)，并通過計劃、跟蹤執(zhí)行、考核控制及調(diào)整等管理方法落實到具體工作環(huán)節(jié)的過程。目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應(yīng)：這是一個重大的貢獻(xiàn)，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到輸出上來。目標(biāo)管理與績效管理的比較目標(biāo)管理績效管理主要功能

4、主要通過“監(jiān)督與保障”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重于“效果”主要通過“跟進(jìn)、區(qū)分與強(qiáng)化”的管理方法促成目標(biāo)達(dá)成，偏重“效果”與“效率”最終任務(wù)達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競爭力達(dá)成組織目標(biāo)，提升組織管理水平與競爭力，同時提升員工能力主要著眼點工作任務(wù)的結(jié)果工作過程與員工行為及其結(jié)果主要衡量點強(qiáng)調(diào)結(jié)果，重現(xiàn)實表現(xiàn)；衡量依據(jù)偏重已確定的標(biāo)準(zhǔn)值衡量指標(biāo)主要是可量化的業(yè)績指標(biāo)強(qiáng)調(diào)結(jié)果與過程，重現(xiàn)實表現(xiàn)與發(fā)展趨勢；衡量依據(jù)以確定的標(biāo)準(zhǔn)為主，同時注重相對比較衡量指標(biāo)包括可量化的業(yè)績指標(biāo)及不易量化的能力、態(tài)度指標(biāo)關(guān)聯(lián)度兩者的本質(zhì)核心均是促進(jìn)預(yù)期成果的達(dá)成，均以目標(biāo)為管理中心，績效管理的主要工作就是目標(biāo)管

5、理，但比目標(biāo)管理更加全面，更關(guān)注過程和人。職位規(guī)范職位描述職位分析知 識素 質(zhì)技 能任 務(wù)職 權(quán)職 責(zé)人力規(guī)劃其 它雇員關(guān)系激勵體系薪酬福利績效管理培訓(xùn)開發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責(zé)是績效管理基礎(chǔ)職位分析的技巧70-80%的概念流程化與內(nèi)部客戶的概念臨時工作如何界定：3、6個月上級與下級以同一工作的責(zé)任劃分職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶關(guān)系要素等各方面的要求對一個崗位任職員工的學(xué)歷、知識、技能、經(jīng)驗、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫人部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人填寫原則滿足崗位的客觀要求，不要

6、局限于現(xiàn)狀滿足崗位的客觀要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫標(biāo)準(zhǔn)使一個從未在本崗位工作過的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨立地開展工作 能作為招聘、培訓(xùn)一個剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)職位說明書樣本案例討論：大江公司的績效管理員工不重視績效管理的主要原因績效管理額外增加了工作量績效管理不能真正推進(jìn)績效認(rèn)為績效管理就是被控制績效結(jié)果的運用獎懲模糊績效管理的杠桿效應(yīng)未能充分發(fā)揮 摩托羅拉的員工五問我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計劃？如何行動？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改進(jìn)計劃？我個人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標(biāo)有無抵觸？公司怎樣來衡量我的個人

7、績效？績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績效管理？中外企業(yè)績效管理思維比較關(guān)注結(jié)果&關(guān)注過程：關(guān)注目標(biāo)達(dá)成&關(guān)注員工成長績效任務(wù)&績效文化績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計劃與考核方法過程輔導(dǎo)實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎 勵獎勵/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計劃實施、輔導(dǎo)溝通過程關(guān)

8、鍵事件典型的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書（PBC）。主要內(nèi)容包括：承諾本職：完成本職位任務(wù)；承諾支持：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)；承諾合作：對團(tuán)隊或組織的貢獻(xiàn)。第一到四季度：持續(xù)的管理活動檢查輔導(dǎo)培訓(xùn)建議第四季度：績效評估評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）評估個人績效表現(xiàn)調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向?？冃Фㄎ慌c模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化二、平衡計分卡（BSC）介紹常見的績效管理模式職能職責(zé)與能力體系計劃任務(wù)模式目標(biāo)管理（M

9、BO）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）平衡計分卡（BSC）平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行全方位考核。平衡計分卡（BSC）的核心內(nèi)容財務(wù)：公司的成長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實施財務(wù)客戶學(xué)習(xí)成長內(nèi)部流程平衡計分卡操作流程企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水

10、平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率一個企業(yè)的BSC結(jié)構(gòu) 財務(wù) 評價指標(biāo) 指標(biāo)為了使財務(wù) 凈資產(chǎn)回報 22.5%活動成功， 運行結(jié)果 36.4我們應(yīng)該如 管理基金 3675何向股東展 示學(xué)習(xí)和成長 評價指標(biāo) 目標(biāo)我們將如何保 新產(chǎn)品開發(fā) 7持我們的改革 和成長的能力 客戶 評價指標(biāo) 目標(biāo)為

11、了實現(xiàn)我 合同的數(shù)量 250807們的遠(yuǎn)景， 儲蓄/合同 15.0我們應(yīng)該如 服務(wù)報酬 5何展示給顧 客 內(nèi)部經(jīng)營過程 評價指標(biāo) 目標(biāo)為了我們的股 賠費增加 -34%東和客戶滿意 新養(yǎng)老金我們應(yīng)該怎樣 銷售份額 23%內(nèi)部經(jīng)營 管理基金 增加 25%遠(yuǎn)景和策略GE的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key result area）指南1、盈利能力（財務(wù)方面）2、市場地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長期目標(biāo)的平衡（核心目標(biāo)）平衡計分卡地圖：指標(biāo)的制定與分解思路盈利能力分析與分解指標(biāo)

12、承認(rèn)資本投資對盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)人的工作和努力對盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實”指標(biāo)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營決策提供服務(wù)主要考慮：投資回報率銷售利潤率利潤增加/銷售增加平衡計分卡舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財 務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂部內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率9

13、0%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化三、考核對象與考核維度分析針對部門的考核基于戰(zhàn)略整體推進(jìn)下的部門考核指標(biāo)分解基于平衡計分卡四維度來分解責(zé)任共擔(dān)與考核聚焦分工合作與本位主義部門考核指標(biāo)的設(shè)定 要能體現(xiàn)核心職責(zé)討論：某制造公司部門工作考核分析分析：采埃孚的考核方法常見的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動：您如何評價員工？要點： 無論是對部門的考核還是對員工個人的考核，都要體現(xiàn)

14、：最關(guān)鍵80%的職責(zé)（核心績效影響因素）；抓住關(guān)鍵績效因素；體現(xiàn)公司對部門及崗位的定位；與公司戰(zhàn)略匹配，兼顧過程與結(jié)果；體現(xiàn)考核評價的有效性與方便性?？冃Фㄎ慌c模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化四、績效考核指標(biāo)設(shè)計的技巧KPI指標(biāo)制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指標(biāo)。KPI指標(biāo)指定與分解有三種重點思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標(biāo)分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關(guān)鍵流程

15、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)場分組演練：1、制定公司的KPA圖；2、擬定公司BSC價值樹分解圖主管為下屬制定指標(biāo)的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣布本部門考核指標(biāo) 發(fā)動員工 自定指標(biāo) 與員工溝 通調(diào)整指標(biāo) 備選指標(biāo) 中確定具體 考核指標(biāo)與員工簽訂績效合約崗位考核指標(biāo)制定的三個來源來源于崗位職責(zé)：個人職責(zé)實施來源于部門目標(biāo)：對上級績效的貢獻(xiàn)來源于流程目標(biāo)：跨部門的績效貢獻(xiàn)KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specif

16、ic:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agree upon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Time bound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則現(xiàn)場演練制定一個崗位的績效指標(biāo)KPI指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的總目標(biāo)吻合是增值環(huán)節(jié)（增加價值、降低成本、提高效率）對企業(yè)的貢獻(xiàn)度適用于二八原則（數(shù)量）KPI指標(biāo)的選擇方法：價值樹分解法敏感度分析法可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)

17、優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特

18、點一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準(zhǔn)確度成本/效益/費用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率時間/效率：響應(yīng)時間、修復(fù)時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務(wù)分析水平不同崗位人員的考核問題崗位工作特點考核方式及重點崗位舉例過程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通常可以采用扣分法進(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點對計劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指

19、標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項目）銷售人員管理人員過程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過程控制指標(biāo)，以及對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點對工作計劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門新崗位自我效能理論自我效能（self-efficacy）:是指個體對自己能力的一種確切的信念（或自信心），這種能力使自己在某個背景下為了成功地完成某項特定任務(wù)，能夠調(diào)動起必需的動機(jī)、認(rèn)知資源與一系列行動.斯塔科維奇和魯森斯的研究顯示:自我效能與工作績效之間有非常顯著的相關(guān)性(28%),比目標(biāo)設(shè)定(10.39%)、反饋（13.6%）或組織行為校正(17%)

20、更加有效。自我效能的來源擁有經(jīng)驗或?qū)崿F(xiàn)績效他人的經(jīng)驗或榜樣的作用社會說服生理或心理喚醒某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重考核單位業(yè)績指標(biāo)80%噸加工成本年度40總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20總經(jīng)理交貨及時率年度20總經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理其他相關(guān)部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級技術(shù)人員考核的特點全面績效管理注重個人又注重團(tuán)隊與薪酬有機(jī)結(jié)合張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既

21、考核個人，也考核個人所在的團(tuán)隊。定的界限很清楚：有時滿足期望，總是滿足期望，有時超過期望，總是超過期望，總是不滿足期望。綜合行政人員的考核以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)以當(dāng)月/當(dāng)季確定的工作計劃為依據(jù)以關(guān)鍵事件為考量的著眼點關(guān)鍵事件的訪談分析（STAR）與評價某企業(yè)門衛(wèi)考核表評價項目評價細(xì)則扣分事由評分門衛(wèi)把關(guān)1、值班未做到既文明禮貌又嚴(yán)格把關(guān)，造成來賓、客戶有投訴的，每次扣2分，外來人員不登記，每次扣兩分。 2、客戶無陪同人員或會客單進(jìn)入公司場生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。 3、員工打卡監(jiān)督不嚴(yán)，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物資出門，無出門證放行扣4分，無出車單放行扣1分。 5、夜間值班不堅守崗

22、位，發(fā)現(xiàn)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)有人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。 安全防范1、對外不單位的來信、來函，未及時轉(zhuǎn)交的每次扣1分；未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，留址或指名送達(dá)文書輕易簽字回執(zhí)的每次扣4分 2、機(jī)密、機(jī)關(guān)辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。 3、緊急情況聯(lián)系不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺堅守崗位，每次扣2分。 4、上級有關(guān)部門檢查中提出的批評及要求整改的扣4分，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不符合項，每項次扣6分。 治安調(diào)節(jié)1、對斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為積極對策，每次扣2分；制止不力或造成經(jīng)濟(jì)損失1萬員，除按規(guī)定處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴的，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動野蠻，影

23、響員工個人尊嚴(yán)的，每次扣2分 2、對嚴(yán)重違紀(jì)的人、事不關(guān)心、不知情扣2分，處理無結(jié)論，每次扣1分，重復(fù)發(fā)生或蔓延扣2分；對每次舉報不追究或隱瞞不報者，每次扣2分。 其它事項被評價者工作中出現(xiàn)上述未及事項，評價者可酌情給予每次不符和項1-3分的扣分評價。對不符和項整改不及時落實者，加倍扣分?？鄯趾嫌嫞簩嶋H得分：評價者簽名：被評價者簽名：名 次：最終評價等級：KPI指標(biāo)與CPI指標(biāo)的匹配KPI與CPI的不同功能與轉(zhuǎn)化KPI中的否決指標(biāo)CPI指標(biāo)作為扣分項確定考核指標(biāo)的數(shù)量與權(quán)重部門指標(biāo)數(shù)量個人指標(biāo)數(shù)量突出核心指標(biāo)8%40%運用教練技術(shù)激勵員工挑戰(zhàn)更高的目標(biāo) GROW教練模型運用Goal:主要的目標(biāo)

24、Reality:現(xiàn)狀如何Option:可行度與所需支持Will:承諾績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化五、考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計指標(biāo)評分的常見方法目標(biāo)管理法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀察法（BOS）關(guān)鍵事件法（C I M） 主基二元法（K&C）個體比較法（PPC） 業(yè)績指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重 評價尺度54321成果指標(biāo)管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1

25、520日25日30日35日40日戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.

26、55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費用管理人工費10194216237259280其

27、他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)能力模型樣本：團(tuán)隊合作能力等級1等級3等級4等級2評價項目定義著眼點職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?是否掌握并靈活運用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān) 的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān) 情報或周邊知識并靈活運用? 解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為

28、解決課題的原因和結(jié)果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性? 判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識, 能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案? 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成

29、可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。 能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)? 在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)? 表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說服他人?能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)舉例評價項目著眼點Passion(熱情意識)-. 對所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。 是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)? Safety (安全/

30、遵守紀(jì)律意識)-. 優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度是否一向遵守公司的所有規(guī)定? (遵守保安/上下班/時間等)在工作場所是否依據(jù)安全方針行事? (遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)Teamwork(共同體意識)-. 為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行? Customer Mind (顧客精神)-. 業(yè)務(wù)計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度 在作業(yè)務(wù)計劃及履行時考慮對方立場的程度? 為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?Conduct(道德/倫理意識)-. 道德品行要端正的意志和態(tài)度 是否嚴(yán)格遵

31、守工作時間? 在工作時間里是否熱衷于工作? 是否有隱瞞或歪曲事實行為?態(tài)度指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)舉例行為觀察：員工管理與輔導(dǎo)行為表現(xiàn)表現(xiàn)頻率培訓(xùn)員工并明確其工作職責(zé)5 4 3 2 1為員工提供工作輔導(dǎo)以提升其績效5 4 3 2 1及時引導(dǎo)員工情緒并激勵員工5 4 3 2 1有效地發(fā)揮團(tuán)隊的凝聚力5 4 3 2 1不易量化指標(biāo)的評價不易量化的則細(xì)化：關(guān)鍵事件通過客戶反饋評價：臉譜圖因素兩兩比較法：配比圖月亮圖法：核心要素比較職位評價模式：共同標(biāo)準(zhǔn)計分法績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績

32、效系統(tǒng)的優(yōu)化六、目標(biāo)跟進(jìn)與績效教練常見的目標(biāo)跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法績效跟進(jìn)的“推”與“拉”績效過程輔導(dǎo)的價值績效過程輔導(dǎo)的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導(dǎo)的方法績效輔導(dǎo)責(zé)任人績效輔導(dǎo)的時間績效輔導(dǎo)的記錄績效的即時改進(jìn)績效過程記錄關(guān)鍵事件記錄法工作日志記錄法是主觀判斷還是可追溯的記錄李工非常固執(zhí)，大家都不愿意與他共事在我們五個人做青島洪江項目的兩個月期間，共開了8次正式會議，李工每次會議都批評他人意見而對其他人的異議則反應(yīng)過激、不容討論，并且3次要求項目組長劉軍按他個人方案操作張清的學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)在來

33、公司的兩個月中，有三次電話營銷中無法給客戶做出公司業(yè)務(wù)流程的正確介紹，且從未專門向其他資深員工請教全面績效檢查與改進(jìn)的意義與目的檢查形式每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人定期業(yè)績總結(jié)公司績效檢查 部門績效檢查個人業(yè)績檢查檢查對象 意義與目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)掌握公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)員工績效的過程改進(jìn)管理目的：幫助員工提高其工作績效以達(dá)到既定目標(biāo)責(zé)任：直線經(jīng)理負(fù)責(zé)員工績效改善工作過程管理：首先要提供足夠的文件說明員工未能達(dá)到目

34、標(biāo)或目標(biāo)完成不理想的原因；根據(jù)員工工作性質(zhì)，績效改善計劃目標(biāo)應(yīng)設(shè)有固定的周期，最短為一個月，最長期限為三個月；直接主管應(yīng)不斷提供反饋信息，指導(dǎo)和幫助員工；更高一級的主管應(yīng)對績效改善計劃的最后評估給予支持；對限期完成績效改善計劃的員工重返正常狀態(tài)，對不能完成任務(wù)的學(xué)員進(jìn)行處理，直至辭退；改進(jìn)跟蹤確認(rèn) 通過員工績效改進(jìn)跟蹤表（涵蓋項目、原因分析、行動對策、工作計劃、達(dá)成目標(biāo)等），對員工績效改進(jìn)情況進(jìn)行跟蹤記錄?？冃徍藭h的主要內(nèi)容會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而

35、不是對個人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管; 其他財務(wù), 會計, 及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)3-5112-14小時會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對差距的認(rèn)識

36、及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表企業(yè)及部門績效的改進(jìn)管理業(yè)績審議會議B. 進(jìn)行業(yè)績審議C. 同意新的行動計劃業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題A. 業(yè)績報告 業(yè)績報告KPI 1根本原因超越績效管理的績效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；

37、同時不斷為對方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。一個典型的教練步驟確認(rèn)目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進(jìn)厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化七、績效評估與等級劃分HP的績效評估工作定位：經(jīng)理最重要的工作時間：每人一天，必須按時提交報告方式：規(guī)定表單及報告格式認(rèn)同：下級與上級溝通：對各方面分析，2小時發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展如何

38、將月/季度與年度考核結(jié)合要考慮到考核指標(biāo)的異同：業(yè)績、能力與態(tài)度指標(biāo)要考慮到考核對象的異同綜合總體評價法簡單相加平均法績效等級的劃分三等級劃分法五等級劃分法九方格劃分法強(qiáng)制分布的技巧如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標(biāo)類別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評分標(biāo)準(zhǔn)不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評分標(biāo)準(zhǔn)與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值360度績效評估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進(jìn)行績效互評，客觀上大家所認(rèn)知的績效排序為A最好，B次之，C最差。但是由于三人在評估標(biāo)準(zhǔn)的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)（給出的分?jǐn)?shù)最低），最終導(dǎo)

39、致三人的評估等級出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。 被評價人評價人ABC評價人給三人的總評分A98724B65415C98724個人得分合計242118不含本人評分151611 被評價人評價人ABC評價人給三人評分平均值A(chǔ)7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個人得分合計24.15021.00017.850不含本人評分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評分時先行調(diào)整，調(diào)整的目的與原則是：要使各評價者對所有被評價者的評分平均數(shù)相等。即：（24+15+24）/3=21分。即將A給各人評分乘上21/24

40、，將B給各人評分乘上21/15，將C給各人評分乘上21/24： 如何解決部門之間的寬嚴(yán)不一問題按全員平均值調(diào)整法同級（分層）跨部門考核法強(qiáng)制分布法與部門平均分比較排序法：（個人得分/部門平均分）100% 然后再按百分比的區(qū)間進(jìn)行分為A、B、C、D、E五等級。得分比120%100-120%80-100%60-80%60%所屬等級ABCDE如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實為基礎(chǔ)體現(xiàn)出程序公正員工的申訴機(jī)制深圳某危險品處理站績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工

41、作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化八、績效溝通與工作改進(jìn)績效溝通的技巧堅實以事實為依據(jù)：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用 “但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進(jìn)方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進(jìn)行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價。成功績效面談的技巧引導(dǎo)回顧多聽少說客觀評價提出建議正面期許特殊群體的溝通：對批評過度敏感者強(qiáng)化理論在績效管理中的運用案例分析: 楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績效溝通？天生的性格特質(zhì)，對選人、用人具有重要價值過去3-6個月的工作狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問題改進(jìn)績效意義重大其他同事如何看待測評者的表現(xiàn)對

42、其調(diào)整有積極意義績效改進(jìn)計劃表現(xiàn)場演練:年終績效面談績效定位與模式平衡計分卡（BSC）考核對象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)計分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績效教練績效評估等級劃分績效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運用績效系統(tǒng)的優(yōu)化九、考核結(jié)果運用與績效優(yōu)化常見的績效考核結(jié)果運用類別用于報酬體系：工資、獎金、福利用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職用于培訓(xùn)開發(fā)：技能與素質(zhì)提升用于職業(yè)設(shè)計：任職資格用于獎懲依據(jù)：激勵手段用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計與系統(tǒng)優(yōu)化績效與薪酬如何掛鉤只有掛鉤才能使績效落地掛鉤層級對象不同比例不同掛鉤崗位不同比例不同掛鉤要考慮短期還是長期效用配套體系建設(shè)薪酬福利體系職務(wù)管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系全面激

43、勵體系績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標(biāo)完成度B：部門目標(biāo)完成度C：公司目標(biāo)完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù) 計算方法三的常見計算方法：按同一系列、同一部門、同類員工加權(quán)平均的方法：員工績效工資=（員工基準(zhǔn)績效工資員工績效系數(shù)）/ （員工基準(zhǔn)績效工資員工績效系數(shù)） 部門績效工資總額特點：總額可控但計算復(fù)雜，激勵不明顯等級系數(shù)匹配法：員工績效工資=考核等級系數(shù)基準(zhǔn)績效工資特點：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵效果明顯案例討論：將考核分?jǐn)?shù)與分配直接掛鉤好嗎？如何減輕

44、員工的“掛鉤抵觸”心理從局部試點再推開掛鉤周期拉長，力度降低只用獎金或效益工資來掛鉤進(jìn)行工資結(jié)構(gòu)調(diào)整在增薪同時實行績效掛鉤：10%/10%有些人認(rèn)為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你?！倍藭r他的工作選擇機(jī)會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷?？冃Ч芾硐到y(tǒng)評審優(yōu)化的意義系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有體系運行的情況；借鑒ISO體系

45、的精髓，使績效系統(tǒng)不斷優(yōu)化；強(qiáng)化各級主管對績效管理工作的重視；通過評審對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行反思與調(diào)整。人力部：分派相關(guān)準(zhǔn)備工作系統(tǒng)評審優(yōu)化績管會：召開評審動員會議人力部：調(diào)查了解及搜集相關(guān)信息各部門：提供信息和改進(jìn)建議人力部：統(tǒng)計分析、形成評審報告績管會：組織召開評審會議人力及各部門：負(fù)責(zé)組織落實改進(jìn)措施績效評審的主要內(nèi)容：主管及員工對績效系統(tǒng)的滿意度；企業(yè)級績效指標(biāo)達(dá)成情況分析報告；部門級績效達(dá)成情況分析報告；企業(yè)績效改進(jìn)計劃執(zhí)行情況報告；績效考核申訴處理情況的報告；對績效系統(tǒng)有效性和適宜性的總體評價；對績效系統(tǒng)改進(jìn)的意見和建議。提升績效管理的績效堅決的領(lǐng)導(dǎo)和有效地組織結(jié)構(gòu)化的流程管理清晰可見持續(xù)

46、跟進(jìn)的過程定期的績效數(shù)據(jù)分析績效的質(zhì)量保證作為一個理性的管理者與企業(yè)，切記不能認(rèn)為完成了目標(biāo)，達(dá)到了績效就夠了，績效的質(zhì)量可能更加值得關(guān)注積極績效&消極績效穩(wěn)定績效&臨變績效內(nèi)驅(qū)績效&外驅(qū)績效只有高質(zhì)量的績效才是可靠的、真正能夠推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效?？冃?shù)據(jù)分析與應(yīng)用十、推動績效的員工激勵技巧所謂激勵，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵方式，以最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到員工和組織的雙贏。激勵要通過滿足員工的內(nèi)在需求，激發(fā)其內(nèi)在潛能來實現(xiàn)。 “激勵性”也正是現(xiàn)代人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的關(guān)鍵特性之一 :工作績效=個人能力激勵激勵的必要：委托代理原理（拔河實驗）參與約束（participation constraint）:預(yù)期/公平激勵相容(incentive compatibility constraint):雙贏激勵的功能激勵的主要功用體現(xiàn)在兩個方面：一是對當(dāng)事人的激發(fā)和鼓勵，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他員工看到企業(yè)在鼓勵什么，從而也朝著相同的方向去努力；即是說，激勵具有行為強(qiáng)化和示范的雙重功能，有效的激勵，要使兩者的效能達(dá)到完美的結(jié)合。 一封家書汝欲取之，必先予之需求層次理論的應(yīng)用需求層次論管理措施自我實現(xiàn)給予事業(yè)成長機(jī)會 鼓勵創(chuàng)造力鼓勵成就自尊和地位公布個人成就 贊揚良好表現(xiàn)經(jīng)常給予回饋