有關(guān)組織企業(yè)創(chuàng)新的思考

1、WORD7/7關(guān)于組織/企業(yè)創(chuàng)新的思考本文試圖從多個方面來探討關(guān)于組織/企業(yè)的創(chuàng)新機制設(shè)計和所可能產(chǎn)生的問題。促進創(chuàng)新和保持持續(xù)創(chuàng)新，目前已不僅僅是單個組織/企業(yè)個體的行為，更是一種國家行為。其戰(zhàn)略重要性是不言而喻、眾所周知的。一、創(chuàng)新的源泉：激勵源與組織文化鼓勵嘗試和促進競爭的制度是創(chuàng)新的源泉。這樣的制度安排要起作用有兩個必要前提：1）激勵源；2）與制度相適應(yīng)的組織文化。鼓勵嘗試要就必然要容忍錯誤，更進一步地要把犯錯看成正常而普通的事件。一個不能容忍錯誤的組織中，人們會傾向于“明哲保身、但求無過”，這樣創(chuàng)新就失去了基本的激勵源。所以這往往也意味著我們必須有這樣一個基本的態(tài)度：創(chuàng)新有錯不是過、

2、保守?zé)o功才是過。對競爭的鼓勵不僅意味著要向外競爭，同時也要鼓勵部競爭、自我競爭。這方面最典型也最廣為人知的例就是晶體管的應(yīng)用：由于害怕自我競爭，美國的企業(yè)將自己的發(fā)明棄而不用，結(jié)果被日本抓住機會并使之成為日本消費電子霸業(yè)的起點。激勵從其來源看可以分為“主動激勵”、“被動激勵”?！爸鲃蛹睢币部梢苑Q為“進攻型激勵”，即其行為激勵來源于要主動獲取組織優(yōu)勢；“被動激勵”也可以稱為“防守型激勵”，即其行為激勵來源于要被動維護組織優(yōu)勢。在一個缺乏基本激勵源的組織中，必須引進激勵源。對于遠離市場的組織，如果要創(chuàng)造出能夠得到市場承認的創(chuàng)新成果，必須在創(chuàng)新激勵機制中引入市場需求。組織文化包括：鼓勵創(chuàng)新的組織價

3、值觀、大膽嘗試的行為和勇于批評的交流方式、以組織的最終目標為根本標準的部行為評價體系、對組織中個體的心理和思維塑造、對組織中特異分子的包容甚至欣賞等。只有在適當(dāng)?shù)慕M織文化中，創(chuàng)新才能有效率地產(chǎn)生，組織中異質(zhì)的個體才能有效地協(xié)作。二、創(chuàng)新的穩(wěn)定性以多樣性/多元性為保障多樣性/多元性則是保持系統(tǒng)穩(wěn)定、可預(yù)期的首要前提。嘗試意味著冒險、不確定性，所以每一次嘗試都類似于一次“賭博”。如果每一次我們都拿自己的全部家當(dāng)去“賭博”，總有一天會血本無歸。所以要保持組織行為結(jié)果的基本可預(yù)期、可控制，保持系統(tǒng)的穩(wěn)定，多樣性/多元性就必不可少。多元性可以存在于時間的縱向維度上，也可以存在于時間的橫截面上。在時間維度

4、縱向上的多樣性意味著不是一成不變；在橫截面上的多樣性意味著在組織行為的手段、工具上不是單一的，在創(chuàng)新和嘗試的方向上也不是單一的。具體到企業(yè)，多樣性也可以按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向分類成凝聚型（縱向）、發(fā)散型（橫向）多樣性。從目前一些比較成功的大企業(yè)的經(jīng)驗來看：以一個產(chǎn)業(yè)為核心，圍繞它進行多元化，要遠比毫無聯(lián)系地發(fā)散型多元化的效果要好。三、多樣性、決策成本與分權(quán)多樣性導(dǎo)致的必然后果就是“選擇空間”的增大，這同時也意味著“總選擇成本”的增大。在一個中央集權(quán)的組織中，“決策資源”的總量（比如最高領(lǐng)導(dǎo)層的時間）是有限和稀缺的，這意味著在每一個“可選擇創(chuàng)新/項目”上所可能分配的“決策資源”將隨著“選擇空間”的增

5、大而減少，使得就單個的待決策對象而言，領(lǐng)導(dǎo)層決策的有效性大大降低。在一個中央集權(quán)的組織中，如果為了保證決策的有效性，在任何“可選擇創(chuàng)新/項目”上都象一個“選擇空間”非常小的小組織一樣投入大量的“決策資源”，其“決策成本”將大到?jīng)Q策層無法承受的地步。要解決“多樣性/多元性”和“決策資源的稀缺性”之間的矛盾。必須分權(quán)，實現(xiàn)“決策權(quán)力的分立”。所以高效率的分權(quán)機制、迅速的信息傳遞機制、有效的監(jiān)督機制和激勵機制的設(shè)計就變得非常重要。四、漸進的漂移制度創(chuàng)新的一個原則“制度創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”都有著同樣的源泉和環(huán)境要求。就是允許嘗試（包容錯誤）、鼓勵競爭。但是“制度創(chuàng)新”的“創(chuàng)新成本”往往要比“科技創(chuàng)新”

6、高得多，其過程也復(fù)雜得多。任何一個制度變遷實際上都涉與到兩個方面：1）制度安排變遷（劇本變遷）；2）人員角色變遷（角色變遷0。制度中的人的變遷，包括：知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、對新的組織文化的接受、工作態(tài)度的改變、組織中新的共識的達成、新的非正式行為方式的形成，這些方方面面都將直接影響“制度安排變遷”的有效性。制度變遷的這些特點決定了：在強調(diào)避免混亂局面產(chǎn)生的前提下，它的過程必然是“漸進的漂移”。從國家制度的整個制度變遷而言，在不同層面上的制度形成了一個完整的“制度分層結(jié)構(gòu)”。要改變上層的制度，可以先在下層準備好所需的制度環(huán)境或者說制度基礎(chǔ)，這樣，當(dāng)上層制度發(fā)生變革的時候，下層能夠很順利地進入新制度體系

7、。五、衡量成功企業(yè)的標準與“行有余力”的組織/企業(yè)擴人們常常提到在某個時代曾經(jīng)輝煌的企業(yè)今天已經(jīng)從人們的視野中消失，帶著一種“事后諸”的語氣和神情。但是有一個關(guān)鍵的問題是我們用什么樣的標準來衡量一個企業(yè)是否成功？一個已經(jīng)倒閉的企業(yè)能不能因為它的歷史被稱為“偉大的企業(yè)”？就長期而言，我們都會成為歷史，對于一個組織和企業(yè)，也是如此。有一個廣為人知的定律：任何一個人都會力圖爬到他所不能勝任的職位為止。而按照世俗的要求，一個最成功的個人必然是一個已經(jīng)爬到了他所不能勝任的職位的人。對于企業(yè)也有同樣的情況，任何一個企業(yè)都會力圖擴到它自身的組織結(jié)構(gòu)、人力和其他資源所無法支撐為止。因為任何一個企業(yè)在邊際利潤為

8、正的時候必然會繼續(xù)擴，并在不知不覺中進入邊際利潤為負的領(lǐng)域。易曰：亢龍有悔。一個企業(yè)沒有陷入困境往往意味著這個企業(yè)沒有達到它能達到的高峰；而一個企業(yè)是否達到高峰的判斷標準恰恰就是它是否在此之后陷入了困境以致于不得不進行革命性的變革，而變革并不總是成功的。任何變革都是一種基于變革者預(yù)期的“賭博”，“謀事在人、成事在天”，并不是每一個影響變革成敗的要素都在我們的掌控之中。一個人要保持長期的高工作績效，可能唯一的辦法就是明智地呆在一個自己能夠勝任的職位上；而一個企業(yè)要想長期輝煌，相應(yīng)地或許應(yīng)該使自己的擴或者發(fā)展都維持在一個“行有余力”的程度上。同時一個企業(yè)要想在陷入低谷后重振雄風(fēng)，就決不能犯那些“致

9、命的錯誤”。那些在二十年以上的時間都保持相對穩(wěn)定繁榮的企業(yè)，往往也與它們所處的行業(yè)特征有著直接的關(guān)系。比如：自然壟斷、技術(shù)的變化相對緩慢而穩(wěn)定、技術(shù)的擴散壁壘、知識資源的可控性（尤其是知識發(fā)展對于昂貴的試驗設(shè)備、條件、大需求的中試資金等）、核心技能穩(wěn)固而不易喪失。如果要想發(fā)展出這樣的企業(yè)，選擇什么樣的行業(yè)或行業(yè)的分工工種作為企業(yè)發(fā)展的方向具有決定性的意義。六、大學(xué)給我們的啟示單純從組織的角度來看：有沒有可能設(shè)計出一種組織結(jié)構(gòu)，同時設(shè)計出與之相應(yīng)的文化和行為標準、行為方式棗即設(shè)計一個組織的“價值觀/世界觀”，使得這樣的組織能夠長時間地保持繁榮和穩(wěn)定呢？我注意到的一個長時期地維持其穩(wěn)固地位的最成功

10、組織，恰恰正是“大學(xué)”。如果我們能夠仔細地研究為什么一所大學(xué)能夠在數(shù)百年甚至近千年的時間里維持其在一個國家甚至世界圍的穩(wěn)固地位，或許能夠?qū)ξ覀內(nèi)绾卧O(shè)計一個組織包括企業(yè)、國家和任何其他組織的部運行機制和策略有極大的啟發(fā)。就目前而言，可以歸納出以下幾個特點：1）聲譽等無形資產(chǎn)的壓倒的重要性；在自然科學(xué)和技術(shù)領(lǐng)域，由于幾乎所有領(lǐng)域中都存在簡明的優(yōu)劣評價標準，所以一個人可以因為一項發(fā)現(xiàn)或發(fā)明一夜成名并因此獲得崇高地位；而今天的明星可能到明天就會變成過氣黃花。2）用于支持無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)積累的資源的自我繁殖：一所最好的大學(xué)，能籌集到最多的資金，進而聘請最好的師資，吸引最好的學(xué)生，而這些最好的學(xué)生成為最

11、好的畢業(yè)生之后又能成為學(xué)校最好的捐資人和教師。這樣的一個正反饋的過程只有在遇到重大的不可抗因素的影響時才會受到破壞。如果沒有幾次普法戰(zhàn)爭，巴黎大學(xué)和巴黎理工學(xué)校在歐洲的中心地位將難以動搖；如果沒有二戰(zhàn)，德國的學(xué)術(shù)中心地位將必然帶來德國的再次復(fù)興，并成為世界的中心。3）目標的多樣性，靈活適應(yīng)周圍環(huán)境變化。一個學(xué)校培養(yǎng)很多專業(yè)的學(xué)生，這些專業(yè)、學(xué)科總是在不斷變化和調(diào)整之中，但是這種變遷總是在一種需求成為顯式的甚至是主流性的需求時，守舊的大學(xué)才相應(yīng)地作出調(diào)整。這是否意味著如下面（H）部分講的創(chuàng)新模式會非常重要呢？4）傳統(tǒng)和風(fēng)格的穩(wěn)定性。大學(xué)的守舊使得人們對于大學(xué)預(yù)期保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，當(dāng)年輕人選擇父輩

12、的大學(xué)進行學(xué)習(xí)時，父輩們都會感到非常放心，因為他們可以對他們的子女將接受的教育表示放心。這種穩(wěn)定性成為大學(xué)無形資產(chǎn)的最重要組成成分。這正如德國和日本企業(yè)的產(chǎn)品總是給人一種品質(zhì)超卓的感覺一樣。有許多對于組織/企業(yè)的非常重要的價值觀應(yīng)該在組織/企業(yè)的發(fā)展中形成穩(wěn)定的傳統(tǒng)和風(fēng)格。七、穩(wěn)健的策略選擇承上：在（A）中談到大膽的創(chuàng)新和嘗試；而在上面又談到大學(xué)的“守舊”可能是大學(xué)的成功因素之一。在組織/企業(yè)中可能進行的創(chuàng)新中，假設(shè)創(chuàng)新成功后的收益是大的，我們總是會面臨這樣的選擇：1）嘗試成本小、成功概率大；2）嘗試成本小、成功概率??；3）嘗試成本小，成功概率未知；4）嘗試成本大，成功概率大；5）嘗試成本大，

13、成功概率小；6）嘗試成本大，成功概率未知。對待這些不同的“成本棗風(fēng)險”組合下的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)采取不同的方式。對于嘗試成本低的，要大膽；而嘗試成本高的，要保守。這樣的做法或許是比較穩(wěn)健的。八、穩(wěn)定的行為方式與價值觀組織和企業(yè)的行為方式和價值觀應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，要“一以貫之”，這是降低決策成本的重要手段。這當(dāng)然也意味著我們要為此付出代價，可能會因此喪失好的機會和項目，但是對于組織/企業(yè)，應(yīng)將這種代價視為當(dāng)然而平靜地接受。價值觀上的穩(wěn)定性并不等同于任何具體組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、分工等方面的穩(wěn)定性。如果一個組織/企業(yè)以創(chuàng)新為其長期的價值觀，那么它的部要素將不斷地處于變化與調(diào)整之中。九、國家的創(chuàng)新之路中國的未來將怎樣

14、？未來的社會特征將怎樣？在一個非常抽象和宏觀的層面上，我認為這個問題并不難回答。而如果我們的回答要解決中國未來50-100年以上的歷史階段的問題，就必須將問題抽象到這樣的層面。文藝復(fù)興以來，知識的發(fā)展越來越快，也越來越難以預(yù)測。這種“難以預(yù)測”并不是只有今天的人們才能感知到，歷史上許多科學(xué)大師對科學(xué)的發(fā)展作出許多錯誤的預(yù)言，每一個錯誤的預(yù)言都會讓經(jīng)歷科技發(fā)展的人們認識到科學(xué)發(fā)展的不確定性。但是即使上溯一千年、二千年，都有一個特征是顯然而一以貫之的，那就是：分工在廣度上和深度上的不斷擴，以與受到分工發(fā)展和其他因素的影響下人類社會日益豐富的多樣性。用簡略的語言來表述就是“分工的專業(yè)化+日益豐富的多

15、樣性”。私有制帶來的是“財富的分立”。分工的發(fā)展帶來了工作效率的提高和知識積累速度的加速，同時也帶來了知識在人群中分布的分散化棗即“知識的分立”。“財富的分立”和“知識的分立”同時也必然帶來“決策的分立”，于是組織結(jié)構(gòu)的扁平化、決策機構(gòu)的委員會化、分權(quán)都成為現(xiàn)代組織管理的趨勢。當(dāng)“創(chuàng)新”成為一種“目的化”的“手段”時，促進競爭成為一種必然的要求。在面臨外部競爭時要贏得外部競爭，在沒有外部競爭時要創(chuàng)造部競爭。這樣的戰(zhàn)略應(yīng)該成為每一個創(chuàng)新型組織和企業(yè)的戰(zhàn)略。因為競爭是最有效的“創(chuàng)新激勵來源”。從另外一個角度來看，分工在廣度和深度上的不斷推進，使得綜合、中介都變成了專業(yè)化分工體系中非常重要的一個專業(yè)化分支。但是分