中級經(jīng)濟師人力資源第2章1節(jié)(共6頁)

1、第二章 領(lǐng)導(dǎo)(ln do)行為節(jié) 序節(jié) 名主要考點第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論1.各種領(lǐng)導(dǎo)理論：交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、路徑目標(biāo)理論、權(quán)變理論以及領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論 2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式、管理方格圖、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期 3.領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能 4.西蒙和明茨伯格的決策階段 5.領(lǐng)導(dǎo)決策模型：經(jīng)濟理性模型、有限理性模型和社會模型6.領(lǐng)導(dǎo)決策風(fēng)格：指導(dǎo)型、分析型、概念型和行為型第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)(ln do)理論領(lǐng)導(dǎo)是指一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織(zzh)目標(biāo)的能力。(2008-2)特點：1、領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力，因為領(lǐng)導(dǎo)的基本角色是影響他人自愿追求確定的目

2、標(biāo)。 2、領(lǐng)導(dǎo)必須具有指導(dǎo)和激勵的能力。在幫助個體或群體確認(rèn)目標(biāo)，并且激勵他們達(dá)到一定的目標(biāo)的過程中起著重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來源于組織的正式任命。(2008-17)一、特質(zhì)理論 托馬斯 .卡約爾傳統(tǒng)特質(zhì)理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)與生俱來。領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)（吉伯）：身強體壯、聰明但不過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。斯道格迪爾：對所完成的工作具有責(zé)任感，在追求目標(biāo)的過程中熱情并且能夠持之以恒，解決問題時勇于冒險，并附有創(chuàng)新精神，勇于實踐，自信，能很好的處理人際緊張并能忍受挫折等。不足：1、忽視了下屬的需求。 2、沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性。3、忽視了情

3、境因素。 4、沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論表2-2交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論(伯恩斯)領(lǐng)導(dǎo)類型觀 點特 征 和 方 法交易型（1）強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出 （2）關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從（3）依賴組織的獎懲制度來影響員工的績效（2012-62）（1）一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就 （2）差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標(biāo)準(zhǔn)的背離，采取修正行動 （3）差錯管理（消極型）：僅在標(biāo)準(zhǔn)沒有滿足時進行干涉 （4）放任：放棄責(zé)任，避免做出決策改變型（1）強調(diào)理想與組織價值觀 （2）為組織制定明確的愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效（2012

4、-62）（1）魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任 （2）激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達(dá)重要的意圖 （3）智慧型刺激：提升智慧，理性和謹(jǐn)慎的解決問題 （4）個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)懷，個性化地對待每名員工的培訓(xùn)和建議（2004-61；2005-61）【例題(lt)2-1-1多選題】(2012年)關(guān)于交易(jioy)型和改變型領(lǐng)導(dǎo)的說法，正確的有( )。 【答案(d n)】ABDEA.交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出B.交易型領(lǐng)導(dǎo)很關(guān)注任務(wù)的完成及員工的順從C.改變型導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效D.改變型領(lǐng)導(dǎo)能為組織制定明確的愿景E.改變型

5、領(lǐng)導(dǎo)更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論表2-3魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論提出者羅伯特豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)者指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者觀點（1）其追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊（2006-2） （2）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者將促使追隨者產(chǎn)生出高于期望的績效以及強烈歸屬感 （3）追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到強化。（2010-4） （4）魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。能夠形成魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、

6、印象管理技能、社會敏感性和共情。【例題2-1-2單選題】(2008年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯誤的是 ( )。答案CA.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會對追隨者產(chǎn)生影響(yngxing)，促使追隨者獲得高于期望的績效以及強烈的歸屬感C.在追隨者自我意識和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加(gnji)有效D.魅力本身是一個(y )歸因現(xiàn)象，會隨情境發(fā)生變化表2-4魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征道 德 特 征非 道 德 特 征 （2007-62；2011-6；）（1）使用權(quán)力為他人服務(wù) （2）使追隨者的需要和志向

7、與愿景相結(jié)合 （3）從危機中思考和學(xué)習(xí) （4）激勵下屬獨立思考 （5）雙向溝通 （6）培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享 （7）用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣（1）為個人利益使用權(quán)力 （2）提升自己的個人愿景 （3）指責(zé)或批評相反的觀點 （4）要求自己的決定被無條件接受 （5）單向溝通（6）對追隨者的需要感覺遲鈍 （7）用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣【例題2-1-3單選題】(2011年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征是( )?！敬鸢浮緾A.為集體利益使用權(quán)力B.經(jīng)常采取雙向溝通C.努力提升自己的個人愿景D.支持下級四、路徑目標(biāo)理論表2-5路徑目標(biāo)理論提出者羅伯特豪斯（2011-81）理論基礎(chǔ)俄亥

8、俄模型（工作取向和關(guān)系取向）、激勵的期望理論主要觀點（1）假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性 （2）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要指導(dǎo)和支持以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合 （3）領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于： 使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合 為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵領(lǐng)導(dǎo)行為（4種）（2007-5）指導(dǎo)式讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序（2006-81；2012-6）支持型努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求參與式主動征求并采納下屬的意見（2004-3）成就取向式設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平權(quán)變因素（201

9、1-82）（1）下屬控制之外的環(huán)境因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊 （2）下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控理論邏輯如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠補償員工或工作環(huán)境方面的不足及則會促進員工的工作績效和滿足度。否則會被視為多余。結(jié)論（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度（2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的（3）內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外空型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意【例題(lt)2-1-4單選題】(2012年)根據(jù)豪斯的路徑(ljng)一目標(biāo)理論，讓員工明確他人對自己的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序的領(lǐng)導(dǎo)稱為( )?！敬鸢?d n)】CA.支

10、持型領(lǐng)導(dǎo)B.參與式領(lǐng)導(dǎo)C.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)【例題2-1-5單選題】(2008年)根據(jù)目標(biāo)路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來高績效和高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)是 ( )?！敬鸢浮緽A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)【例題2-1-6案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，老趙被任命為技術(shù)科科長。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術(shù)科不需要

11、沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問題了，科室里缺乏團結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過來了。按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于( )。【答案】AA.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)五、權(quán)變理論表2-6權(quán)變理論提出者費 德 勒觀點認(rèn)為團體績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素間是否搭配，發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。（2012-62）領(lǐng)導(dǎo)方式（1）工作取向：領(lǐng)導(dǎo)者主要

12、關(guān)心工作（2）人際取向：領(lǐng)導(dǎo)者樂于和同事形成良好的人際關(guān)系情景維度（2006-61；（2008-68；（2011-7）（1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴和尊重的程度 （2）工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度 （3）職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力（2004-83）表2-3不同(b tn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同情景下的效能情景類型一二三四五六七八情景維度上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職權(quán)大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系取向低高（2010-5）一般低工作取向高低（2004-83）一般高【例題(lt)2-1-7單選題】(20l1年)領(lǐng)導(dǎo)理論(l

13、ln)中的權(quán)變理論強調(diào)的情景性因素不包括( )?！敬鸢浮緽A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格C.工作結(jié)構(gòu)D.職權(quán)【單選】(2010年)根據(jù)費德勒的權(quán)變理論，最適合于關(guān)系取向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的情境是( )。【答案】DA.上下級關(guān)系較好，工作結(jié)構(gòu)化程度較高，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較大B.上下級關(guān)系較壞，工作結(jié)構(gòu)化程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較大C.上下級關(guān)系較壞，工作結(jié)構(gòu)化程度較高，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較小D.上下級關(guān)系較好，工作結(jié)構(gòu)化程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)較小六、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論(LMX理論)表2-7領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論提出者喬治格雷恩及其同事觀 點（1）領(lǐng)導(dǎo)者把下屬分為“圈里人”和“圈外人”。（2008-15；2010-6） （2）屬于“

14、圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)者打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負(fù)責(zé)。 （3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。 （4）“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在部門貢獻(xiàn)更多，績效評估更高。（5）交換過程是一個互惠過程，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬可以相互影響對方的自我形象。（2010-6；2011-83） （6）領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。（2007-6）【例題2-1-9單選題】(2010年)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論的說法，正確的是( )。 【答案】AA.領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬確立關(guān)系的早期，就已經(jīng)分出了“圈里人”和“圈外人”B.領(lǐng)導(dǎo)者對于“圈里人”會投入更多的時間、感情以及(yj)更多的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威C.在工作(gngzu)中，“圈外人”要比“圈里人”績效更