全面薪酬策略馬志堅(jiān)

1、全面薪酬策略 對(duì)員工的薪酬激勵(lì)好像總是面臨尷尬境地加薪和獎(jiǎng)勵(lì)依然無(wú)法提升員工的積極性員工總是在薪酬待遇上這山望著那山高工資剛性、獎(jiǎng)金工資化和福利習(xí)慣化總是抵消彈性薪酬的激勵(lì)效果薪資保密往往費(fèi)力不討好薪酬好像總是只能漲而不能降，平滑上升的業(yè)績(jī)曲線卻可遇而不可求 目 錄 薪酬與激勵(lì)機(jī)制基本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績(jī)效薪酬策略與實(shí)施模式 薪酬策略的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 我們究竟應(yīng)該如何看待薪酬的本質(zhì)和效用資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING 公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)路徑公司戰(zhàn)略規(guī)劃與行動(dòng)計(jì)劃 工作設(shè) 計(jì)與人 員配置 工作開(kāi) 展與員 工激勵(lì) 員工業(yè) 績(jī)與技 能持續(xù) 改善 公司業(yè) 績(jī)和價(jià) 值成功 實(shí)現(xiàn)公司

2、持續(xù)發(fā)展薪酬與員工切身利益息息相關(guān)、與員工業(yè)績(jī)改善息息相關(guān)，并最終與公司整體業(yè)績(jī)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)怎樣的系統(tǒng)性解決方案才能有效解決薪酬激勵(lì)的問(wèn)題資料來(lái)源：德路科咨詢組織架構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)使員工適得其所并得到明確的工作指引整體績(jī)效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)目 標(biāo) 導(dǎo) 向有效過(guò)程管理業(yè)績(jī)結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)在報(bào)酬固定工資績(jī)效工資短期獎(jiǎng)金長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)法定福利額外福利充分授權(quán)職業(yè)發(fā)展民主管理員工激勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)德路科員工激勵(lì)系統(tǒng)實(shí)施框架階梯形激勵(lì)策略績(jī)效薪酬績(jī)效薪酬個(gè)人發(fā)展（能力、職業(yè)）績(jī)效薪酬個(gè)人發(fā)展（技能、職業(yè)）價(jià)值觀與信念認(rèn)同現(xiàn)代組織全面薪酬模型酬賞(Rewards)內(nèi)在薪酬(Intrinsic)外

3、在薪酬(Extrinsic )參與決策較大責(zé)任有興趣的工作個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)豐富的信息多元化的活動(dòng)直接薪酬 (direct comp.)非財(cái)務(wù)性的酬賞 （non financial comp. )間接薪酬 (indirect comp./benefit)保健 服務(wù) 住房 其他 計(jì)劃 津貼 資助 福利私人 寬大的 動(dòng)聽(tīng) 培訓(xùn)秘書(shū) 辦公室 頭銜 計(jì)劃基本 工資加班 津貼利潤(rùn)分享股票 期權(quán)績(jī)效獎(jiǎng)金通用電氣薪酬激勵(lì)五原則GE公司根據(jù)以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，按實(shí)際績(jī)效付酬：準(zhǔn)則一：不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起 準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度 準(zhǔn)則三：大張旗鼓地宣傳。為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消

4、息 準(zhǔn)則四：不能想給什么就給什么。適當(dāng)嘗試一些不用金錢(qián)的激勵(lì)方法 準(zhǔn)則五：不要凡事都予以獎(jiǎng)賞重用A類(lèi)：2-3倍于B類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類(lèi)：每年加薪去除C類(lèi)：沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)和加薪具有正確的價(jià)值觀模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類(lèi)型B類(lèi)型C類(lèi)型人員比例20% 70%10%GE 的活力曲線 個(gè)人發(fā)展往往是具有良好潛質(zhì)的人才最為關(guān)切的酬賞人員配置人員發(fā)展業(yè)績(jī)與薪酬組織架構(gòu)崗位設(shè)計(jì)人員招聘CEO姓名- 級(jí)別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱(chēng)職稱(chēng)級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候

5、選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱(chēng)級(jí)別名稱(chēng)現(xiàn)任GE 繼任計(jì)劃表職業(yè)發(fā)展提供內(nèi)在薪酬目 錄 薪酬與激勵(lì)機(jī)制基本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績(jī)效薪酬策略與實(shí)施模式 薪酬策略的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 全面薪酬管理流程中的角色分工人力資源部直線部門(mén)主管HR和直線主管 所有員工建立薪酬制度框架和實(shí)施細(xì)則分配薪酬預(yù)算全面協(xié)調(diào)監(jiān)督實(shí)施 / 確認(rèn)分配結(jié)果制定本部門(mén)具體分配方案（考慮本部門(mén)特色和具體人員特性）共同確定具體的分配方案（落實(shí)到每個(gè)職位）以合適的方式參與薪酬決

6、策/決定（評(píng)議、建議、反饋、談判）公司決策層制訂公司戰(zhàn)略和人力資源策略批準(zhǔn)薪酬基本政策和總體預(yù)算資料來(lái)源：德路科咨詢 現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理不但作為HR關(guān)鍵流程的核心環(huán)節(jié)，而且其本身也具有系統(tǒng)化的實(shí)施框架工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位/工作描述崗位/工作評(píng)估薪酬策略組織架構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理策略工資架構(gòu)薪資調(diào)整預(yù)算薪資管理薪酬調(diào)查績(jī)效評(píng)估公司發(fā)展戰(zhàn)略公司人力資源策略全面薪酬體系資料來(lái)源：德路科咨詢 就業(yè)市場(chǎng)的供需現(xiàn)狀生活成本公司文化和管理理念組織機(jī)構(gòu)規(guī)模/行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位工作性質(zhì)/環(huán)境/地點(diǎn)公司的支付能力制定公司薪酬政策必須考慮一些基本要素對(duì)外公平：在外部可比市場(chǎng)上具有適度的競(jìng)爭(zhēng)力 對(duì)內(nèi)公平：公司內(nèi)部?jī)r(jià)值不同的

7、職位具有不同的薪酬政策和支付標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人公平：具有不同績(jī)效、不同技能、不同個(gè)人特性的人，適用不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)能力：公司具備足夠的財(cái)務(wù)支付能力和現(xiàn)金流政策合法：會(huì)計(jì)和稅務(wù)方面符合國(guó)家法律法規(guī)的要求制定薪酬政策的基本原則誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價(jià)格”越低越好 相對(duì)成本效力 = -人力資源所能創(chuàng)造的價(jià)值人力資源的成本公司人力資源政策應(yīng)充分關(guān)注人工成本的“相對(duì)成本效力”制定薪酬政策時(shí)必須預(yù)先設(shè)計(jì)薪資的基本構(gòu)成固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金延期支付現(xiàn)金法定福利額外福利 現(xiàn) 金非 現(xiàn) 金薪資結(jié)構(gòu)模型資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING Compensation薪酬P(guān)ERSONPOSITION PE

8、RFORMANCE 個(gè)人技能技能差距技能(知識(shí)、技巧、態(tài)度） 經(jīng)營(yíng)策略Business Strategy組織設(shè)計(jì)Organization Design責(zé)任分配Allocation of Responsibilities職位/崗位遠(yuǎn) 見(jiàn)Vision使 命Mission目 標(biāo)Goal績(jī)效/表現(xiàn)綜合性的3-P薪酬模型The Integrated 3-P Model崗位描述薪酬政策必須靈活運(yùn)用、并明確體現(xiàn)各個(gè)主要薪資成份的效用職 位職位+績(jī)效職位+績(jī)效+個(gè)人基本工資職位津貼公司福利法定福利基本工資職位津貼公司福利法定福利基本工資職位津貼公司福利法定福利績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成延期獎(jiǎng)金股票期權(quán)績(jī)效獎(jiǎng)金利潤(rùn)分成延

9、期獎(jiǎng)金股票期權(quán)額外收入額外福利資料來(lái)源：DELUKER CONSULTING 目 錄 薪酬與激勵(lì)機(jī)制基本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績(jī)效薪酬策略與實(shí)施模式 薪酬策略的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程 * 在年初設(shè)訂業(yè)績(jī)目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化資料來(lái)源：麥肯錫分析C. 進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí) A. 將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤D. 進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分在業(yè)績(jī)審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問(wèn)題向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果支付薪金與獎(jiǎng)金B(yǎng). 設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類(lèi)明確業(yè)

10、績(jī)衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)成就關(guān)系表*根據(jù)崗位, 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平提供改進(jìn)反饋, 以便來(lái)年改進(jìn)工作KPI能力獎(jiǎng)金年度加薪KPI能力關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬掛鉤模型 1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型 2模型 3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過(guò)對(duì)能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一

11、致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很?chē)?yán)厲確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過(guò)高或過(guò)低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅關(guān)注薪資構(gòu)成趨勢(shì)其他非固定現(xiàn)金收入5%25%70%基本工資獎(jiǎng)金基本工資基本工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金其他非固定現(xiàn)金收入其他非固定現(xiàn)金收入35%30%5%5%65%60%高層管理人員一般管理/技術(shù)人員銷(xiāo)售人員薪資構(gòu)成比

12、例會(huì)直接影響薪酬的效應(yīng)如何激 勵(lì) 員 工 的 緊 迫 感工資 / 獎(jiǎng)金比例員工積極性管理可控度員工緊迫感90% / 10%無(wú)動(dòng)于衷極高極低85% / 15%美妙的暗示高 較低80% / 20%漸有動(dòng)力穩(wěn)定稍有75% / 25%引起關(guān)注恰當(dāng)有意識(shí)70% / 30%動(dòng)力驅(qū)使適度較好的意識(shí)65% / 35%近乎冒險(xiǎn) 可控 積極60% / 40%高風(fēng)險(xiǎn)較弱較高極弱情緒高漲50%+孤注一擲一項(xiàng)調(diào)查設(shè)計(jì)專(zhuān)有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限 全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑

13、戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒(méi)有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲 都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤的實(shí)務(wù)模式現(xiàn)金薪酬

14、80100140200基本工資基本工資+200%獎(jiǎng)金基本工資+100%獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)低于80，無(wú)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)在80與140 之間，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)-100)資料來(lái)源：麥肯錫分析可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)激勵(lì)矩陣，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占目標(biāo)獎(jiǎng)金的能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 能力10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績(jī)不好得不到或得到

15、很少獎(jiǎng)勵(lì)注S曲線示意123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%20%20%10%20%20%績(jī)效導(dǎo)向的差異化支付薪酬策略員工類(lèi)別雇傭政策薪酬策略輔導(dǎo)/管理方案最優(yōu)秀的20%他們是公司的中堅(jiān)力量；他們作出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭他們的人工成本；必須盡力有效挽留他們，并從物質(zhì)和精神上都給予鼓勵(lì)；支付高于市場(chǎng)75%分位數(shù)水平、甚至超過(guò)最高值20%以上水平的薪酬略居中的70%他們是公司的員工主體；恪盡職守，業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)；必須穩(wěn)定這樣一支基本的人員力量，并參照市場(chǎng)水平給予酬勞按市場(chǎng)中位數(shù)水平、或略高于市場(chǎng)平均水平支付薪酬略最差的10%這是公司的累贅；應(yīng)明確的限期改善，否則勸說(shuō)他們離職支付低于市

16、場(chǎng)平均水平10%20%的低水平薪酬略股票期權(quán)計(jì)劃 STOCK OPTION上市公司授予部分員工以某一固定價(jià)格在某一時(shí)段內(nèi)購(gòu)買(mǎi)或出賣(mài)一定數(shù)目公司股票的權(quán)力價(jià)格時(shí)段數(shù)目行權(quán)的方式STOCK OPTION 計(jì)劃的主要目的激勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)將公司的業(yè)績(jī)與個(gè)人收益結(jié)合起來(lái)吸引外部人才的重要手段和工具長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃越來(lái)越得到青睞另一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)手段特點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)額較大獎(jiǎng)勵(lì)與未來(lái)若干年公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)直接掛鉤獎(jiǎng)勵(lì)的方案事先溝通，承諾滾動(dòng)式操作舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：市場(chǎng)份額，利潤(rùn)，銷(xiāo)量。2004年建立獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，目標(biāo)獎(jiǎng)金 100,000元，考核：2004，2005，2006的指標(biāo)完成情況2004獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃兌現(xiàn)日

17、期：2007-1-12004獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃于2007年兌現(xiàn)時(shí)，實(shí)際數(shù)額可大于/等于/小于100000元，取決與指標(biāo)完成情況2006年推出新的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃， 連環(huán)滾動(dòng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)獎(jiǎng)/延期現(xiàn)金計(jì)劃與績(jī)效掛鉤、同時(shí)尊重員工個(gè)性化需求的自助式福利菜單與個(gè)性化福利計(jì)劃，為員工提供人性化特征明顯的擴(kuò)展激勵(lì)業(yè)績(jī)激勵(lì)矩陣還可以用于員工職業(yè)發(fā)展的決策示意能 力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)

18、差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持員工升遷表德路科有組織的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)系統(tǒng)實(shí)施模型確立個(gè)人理想評(píng)估與反饋?zhàn)晕以u(píng)估 機(jī)會(huì) 評(píng)估 職業(yè) 選擇 設(shè)定職 業(yè)目標(biāo) 制訂生 涯路線 行動(dòng)計(jì)劃 具體措施實(shí)踐/培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)履行職務(wù)在職輔導(dǎo)開(kāi)發(fā)性培訓(xùn)評(píng)估晉升輪崗崗位再設(shè)計(jì)工作豐富化。 。招聘/甄選/測(cè)評(píng)錄用職業(yè)開(kāi)發(fā)預(yù)案職業(yè)咨詢支持承諾檔案管理動(dòng)態(tài)評(píng)估人力規(guī)劃人員變動(dòng)管理重點(diǎn)人才培養(yǎng)計(jì)劃經(jīng)理層更替計(jì)劃技術(shù)序列更替計(jì)劃數(shù)據(jù)庫(kù)信息發(fā)布人才獲得生涯規(guī)劃使用開(kāi)發(fā)職業(yè)管理目 錄 薪酬與激勵(lì)機(jī)制基

19、本觀念 如何建立有效的薪酬體系 績(jī)效薪酬策略與實(shí)施模式 薪酬策略的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì) 薪酬體系的發(fā)展特征 現(xiàn)在的薪酬系統(tǒng)由管理層單方面設(shè)計(jì)設(shè)置引才與留才的目標(biāo)強(qiáng)調(diào)直接產(chǎn)出/業(yè)績(jī)的衡量事實(shí)上鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義強(qiáng)調(diào)職業(yè)專(zhuān)業(yè)性從而導(dǎo)致員工技能單一性傾向工作評(píng)價(jià)基于具體的工作描述、職責(zé)分割和個(gè)體工作的可識(shí)別性多職系的多級(jí)分級(jí)架構(gòu)強(qiáng)調(diào)加薪與每年的談判/市場(chǎng)匹配相聯(lián)系統(tǒng)一/固定的福利方案/項(xiàng)目不同群體采用不同的工作評(píng)價(jià)方案發(fā)展的薪酬系統(tǒng)由管理層與員工代表共同參與設(shè)計(jì)體現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標(biāo)要求強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績(jī)和全面績(jī)效的衡量明確鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成功強(qiáng)調(diào)綜合的職業(yè)素質(zhì)和良好的靈活性，獎(jiǎng)勵(lì)員工的多技能和復(fù)合型執(zhí)行力工作評(píng)價(jià)基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關(guān)鍵的流程價(jià)值統(tǒng)一、少級(jí)、寬幅的寬帶架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)調(diào)薪同企業(yè)整體的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的技能豐富掛鉤個(gè)性化的福利方案/項(xiàng)目整個(gè)組織采用統(tǒng)一的工作評(píng)價(jià)方案資料來(lái)源：改編自David Grayson薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的“延期獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)”,打破傳統(tǒng)的“內(nèi)部公平”觀念,寬帶薪酬架構(gòu)也躍躍欲試 個(gè)性化支 付基于能力定薪基于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì) 管 理扁平化 對(duì)績(jī)優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來(lái)自于