全程績效第一講(2)

1、（核心課程） Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.全程績效管理（一） 績效評價與管理是企業(yè)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構(gòu)建評價的技術(shù)平臺。前 言一、系統(tǒng)思考績效與績效管理系統(tǒng)思考績效與績效管理績效是一個系統(tǒng)過程，績效的三個橫向內(nèi)容是： 1.決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理 competencybased performance 要點： -依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能 -尋找產(chǎn)生高績效的員工，

2、組建高績效工作團隊 -持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能 適應(yīng)性： -工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化（如知識型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、健康照顧工作者） -沒有確定的工作任務(wù)、流動性工作 -自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察 -潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務(wù)部門工作和感性工作系統(tǒng)思考績效與績效管理2.實現(xiàn)績效的方式方法（行為）以行為為基礎(chǔ)的績效管理behaviouralbased performance 要點： -正確做事的方式方法（達(dá)成目標(biāo)/結(jié)果的方法）職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法） -團隊合作團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享

3、、學(xué)習(xí)型組織 -個體、團隊與組織行為的契合企業(yè)文化（共同愿景） -如何“做”以及表現(xiàn)態(tài)度、工作熱情、投入程度 適應(yīng)性： -與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被度量 -工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式 -正確的行為鎖定、明確的努力目標(biāo)、特定的行為程序 -有持續(xù)的 機會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）系統(tǒng)思考績效與績效管理3.績效結(jié)果以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理 resultbased performance 要點： -戰(zhàn)略、目標(biāo)與結(jié)果 -關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 -結(jié)果的測試維度 -結(jié)果的價值（對組織的貢獻度） 適應(yīng)性： -與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量 -工作的個體化、

4、工作的最小監(jiān)督性使一個工作存在很多方法可以達(dá)到同樣的結(jié)果 -影響個人績效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確定性 -企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量系統(tǒng)思考績效與績效管理 績效的三個縱向內(nèi)容是： 1.個體績效 要點： -個人的職責(zé)與任務(wù) -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 系統(tǒng)思考績效與績效管理 2.團隊績效 要點： -團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力） -團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點： -基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)） -組織目標(biāo)與績效 -組織績效評價的多維度 資料來源:

5、 什 么 是 績 效 1.1 績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么” +“能做什么”“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？ 表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者

6、執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！薄翱冃А?“行為”考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn) 不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外 界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不 能進行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益 注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容

7、身過分地強調(diào)工作的方法和步 驟而忽視實際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作“績效”=“做了什么” +“能做什么” 1.2 績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。資料來源: 績效管理是指管理

8、者與員工雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進員工實現(xiàn)工作目標(biāo)和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視

9、達(dá)成結(jié)果的過程。績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理 = 績效考評？組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持 每個職位的責(zé)任個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標(biāo)與績效管理1.3 為什么要實行績效管理組織需要注意的問題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的

10、傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、

11、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理二、潛在績效管理-素質(zhì)與素質(zhì)模型資料來源: 企業(yè)遇到的問題對企業(yè)來講，是選人

12、重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0

13、.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。Peter Drucker拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。柳傳志人事決策的難度來自于多方面決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離人本身的復(fù)雜性“知人知面不知心”缺乏必要信息決策者之間難以達(dá)成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。微軟的素質(zhì)觀：迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領(lǐng)域的

14、知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)聯(lián)想需要三種人才： 能獨立做好一攤事的人； 能帶領(lǐng)一班人做好事情的人； 能審時度勢，具備一眼看到底的能力，能定戰(zhàn)略的人。聯(lián)想高層關(guān)于人才的討論 認(rèn)同公司的價值觀，能創(chuàng)造利潤，怎么辦？ 認(rèn)同公司的價值觀，不創(chuàng)造利潤，怎么辦？ 不認(rèn)同公司的價值觀，能創(chuàng)造利潤，怎么辦？ 不認(rèn)同公司的價值觀，不創(chuàng)造利潤，怎么辦？聯(lián)想人的素質(zhì)觀： 良好的道德素養(yǎng) 出色的專業(yè)修養(yǎng) 敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度 危機意識 競爭意識

15、合作意識 善于學(xué)習(xí)、善于總結(jié)資料來源: 1、核心競爭力與素質(zhì)二、潛在績效管理呼喚核心競爭力的時代來臨核心競爭力 是組織具備的應(yīng)對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。 是一個過程，即在這個過程中企業(yè)評價自身的優(yōu)劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。核心競爭力的兩個重要因素只有當(dāng)顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。 然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化。來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復(fù)制的獨特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效傳統(tǒng)方法與邏輯1- 提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)

16、，以及比對手更低的價格。2- 將技術(shù)革新應(yīng)用到組織的研發(fā)與生產(chǎn)過程中。 對資源的獨占與差異化使用變得越來越難以實現(xiàn)，必須構(gòu)建能夠持續(xù)提供“更好的產(chǎn)品與服務(wù)、比對手更低的價格、應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新”的組織能力。IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用何謂組織能力人力資源開發(fā)與管理、資源共享的流程與機制、業(yè)務(wù)模式、核心價值觀等市場拓展能力技術(shù)創(chuàng)新能力財務(wù)獲利能力共 同根 基局部環(huán)節(jié)的能力 組織能力系統(tǒng)能力 企業(yè)能夠以低于競爭對手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)； 企業(yè)擁有獨特的融資渠道以降低對顧客的附加成本； 企業(yè)能夠比其競爭對手更有效地管理成本和財務(wù)體系。人力資源管理與核心競爭力 可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)

17、系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。財務(wù)收益增值實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展吸引更多的人才贏得核心競爭優(yōu)勢5678.培養(yǎng)與保留忠誠顧客人力資源開發(fā)與管理員工滿意且富有競爭力提供不同附加價值的產(chǎn)品與服務(wù)1234.傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 請各位回顧一下我們企業(yè)的人力資源管理實踐，并試圖列舉幾項典型工作，思考其背后的人力資源管理理念！1- 只要努力，每個員工都能做好任何事情。2- 唯有多給工資和福利，人們才會好好干活。3- 員工發(fā)展重在彌補弱點，改進短板。4- 決定企業(yè)業(yè)績的是產(chǎn)品、技術(shù)、工藝，而非人。5- .傳統(tǒng)人力資源管理實踐實踐白描：大多數(shù)公司根據(jù)員工所具備的技能、經(jīng)驗背景選拔與任用員工，因為人力資源管理工

18、作的目的之一是“控制風(fēng)險”，因此更關(guān)注“哪些壞毛病我們不能要”，而不是“根據(jù)高標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)我們要什么”。大多數(shù)公司將多數(shù)時間與資金花在糾錯補缺上，效能低下，而不是在一開始就把人選好。員工績效改進的關(guān)鍵在于依據(jù)職責(zé)要求，遵循工作規(guī)范，按規(guī)則辦事。干一行就要愛一行。 .傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn) 大多數(shù)企業(yè)都構(gòu)建并開展著包括績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、人員規(guī)劃等環(huán)節(jié)在內(nèi)的人力資源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，職能切割，同質(zhì)化明顯。 “人的作用”、“人的潛能”等課題雖然在理論上不無意義，但在實踐中與企業(yè)的財務(wù)業(yè)績并無必然聯(lián)系。長此以往，企業(yè)并沒有關(guān)于此方面的突破性實踐。 大多數(shù)企業(yè)還沒有建立一種

19、系統(tǒng)的程序或者找到一個很好的切入點來有效地管理其人力資源，并有效地評價人力資源管理對于企業(yè)財務(wù)價值的貢獻度。案例討論 醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事 假設(shè)你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)資格認(rèn)證。 那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么？ 請各組討論15分鐘，委托一個代表用5分鐘講述你們

20、的答案！注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達(dá)你們的觀點。素質(zhì)的由來 “素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）發(fā)表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。 1970年，當(dāng)時美國政府甄選駐外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工

21、作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。素質(zhì)的內(nèi)涵 素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。 素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意潛 能資料來源：HAY公司。素質(zhì)構(gòu)成

22、要素舉例素質(zhì)構(gòu)成要素舉 例1- 動機具有成就動機的人常常為自己設(shè)定一些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并盡最大努力去實現(xiàn)它，同時積極聽取反饋以便做得更好。 2- 個性反應(yīng)敏銳與靈活性是對一個飛行員的基本個性要求。 3- 自我形象與價值觀自信就是一個人堅信在任何情況下自己都可有效應(yīng)付各種事情，它是一個對自我形象認(rèn)知的一部分。 4- 社會角色令客戶滿意是任何一名推銷員必須堅持并遵循的行為準(zhǔn)則。 5- 態(tài)度尊敬師長是對學(xué)生的基本要求。 6- 知識、技能操作工必須了解機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)知識與操作規(guī)程以及停機維修保養(yǎng)的時間與周期；能夠在措作規(guī)程下提高勞動生產(chǎn)率。 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分

23、難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。 因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：素質(zhì)構(gòu)成要素的特點 素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。? ? ? ?特點二： 如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經(jīng)理

24、所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！彼刭|(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn) 動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生 。素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型素 質(zhì)1- 知識技能2- 我形象3- 個性4- 動機 績 效 1-產(chǎn)品質(zhì)量 2-滿意度 3-新技能掌握程度等投 入產(chǎn)出過程 行 動1- 特定的行為方式 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。素質(zhì)是

25、企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。等式的重新修正合適的素質(zhì)（適合做什么）+ 有效的行為方式（應(yīng)該怎么做） = 高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么） = 強動機 + 合適的個性與價值觀 + + 必備知識與技能高能力 = 高績效高學(xué)歷 = 高績效經(jīng)驗多 = 高績效素質(zhì)的分類（1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異， 即門檻素質(zhì)。（2）特殊素質(zhì)是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。（1）通用素質(zhì)是公司價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。（2）可遷移素質(zhì)是多個角色都需要的素質(zhì)，但重要程度和精通

26、程度有所不同。（3）專業(yè)素質(zhì)是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質(zhì)。素質(zhì)的分類 其中，專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)、財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略IT等多個環(huán)節(jié)。素質(zhì)的分級 可以準(zhǔn)確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標(biāo)的差異性； 員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標(biāo)選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。素質(zhì)分級的意義在于：素質(zhì)模型素質(zhì)模型（Competency Model）就是為完成某項工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技

27、能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。戰(zhàn)略實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展基于素質(zhì)的人力資源管理系統(tǒng)使命與追求組織績效要求員工發(fā)展要求核心價值觀人力資源戰(zhàn)略人力資源管理機制、制度、流程、技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)1245367810組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展9客戶忠誠員工富有競爭力素質(zhì)模型人才規(guī)劃績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)與傳統(tǒng)人力資源管理之比較本單元內(nèi)容回顧 企業(yè)核心競爭力的源泉：客戶及員工； 構(gòu)建企業(yè)核心競爭力需要培育組織能力，組織能力的核心要素就是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才以及聯(lián)系二者的價值鏈管理模式； 人力資源管理的核心目標(biāo)是培育員工的核心專長與技能； 素質(zhì)及素質(zhì)模型

28、的內(nèi)涵：素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的個人特征的集合； 素質(zhì)與績效、素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動關(guān)系； 基于素質(zhì)的人力資源管理特點。2、素質(zhì)模型建立的流程與方法二、潛在績效管理建立素質(zhì)模型的目的找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)和參照。素質(zhì)模型究竟是什么成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識演繹思維 影響能力 獻身精神歸納思維 收集信息 關(guān)系建立服務(wù)精神 主動性 自信培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力成就導(dǎo)向的含義迎接困難的挑戰(zhàn)。希望自己的表現(xiàn)超過他人，有地表現(xiàn)自己能力的強烈愿望。力爭達(dá)到優(yōu)異的標(biāo)準(zhǔn)。不斷追求進步。關(guān)

29、注后果和效率，注重代價和獎賞分析。素質(zhì)示例：成就導(dǎo)向成就動機：追求卓越的動力整個社會的成就動機與該社會的進步和生產(chǎn)力呈正相關(guān)。古代希臘社會的成就動機水平的變化與希臘文明的興衰過程一致。美國社會的成就動機意向與其發(fā)明創(chuàng)造活動(專利指數(shù))具有高度一致性。成就導(dǎo)向的分級0、安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產(chǎn)品開發(fā)中不盡力達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。1、努力將工作做得更好，或達(dá)到某個優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)。2、想法設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率；為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。3、在仔細(xì)權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上作出決策，為了獲得較大利益敢于冒險。素質(zhì)示例影響力1、陳述意圖但不采取行動：

30、打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行

31、為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強一個人需求量表測量個人成就、親和、

32、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標(biāo)）個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者各職類產(chǎn)生高績效素質(zhì)的組合就是素質(zhì)模型示例：優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理具備的八大素質(zhì)優(yōu)秀的生產(chǎn)業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向關(guān)注環(huán)境、健康與安全正直與信任關(guān)注技術(shù)運營項目管理制定決策與解決問題激勵和領(lǐng)導(dǎo)團隊質(zhì)量管理并關(guān)注顧客示例：研發(fā)人員素質(zhì)模型優(yōu)秀的研發(fā)人員思維能力(TA)：60成就導(dǎo)向（ACH）：37團隊合作(TW

33、)：36學(xué)習(xí)能力(LA)：35堅韌性(TNC)：32主動性(INT)：20指導(dǎo)(DIR)：10尋求信息(INF)：08建立素質(zhì)模型的前提：職類職種的劃分素質(zhì)模型組織目標(biāo)部門/團隊目標(biāo)個人績效目標(biāo)組織素質(zhì)部門/團隊素質(zhì)個人素質(zhì)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化職類職種依據(jù)績效對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的價值貢獻度，確立素質(zhì)模型的基本框架，即對職位進行職類職種劃分，尋找聯(lián)系員工、部門、團隊的績效與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)之間的接口與落腳點用 語涵 義職位需要由一位任職者完成，具備一定素質(zhì)要求的工作項目的集合。職種將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質(zhì)種類相同或相關(guān)，承擔(dān)的職責(zé)與職能相似或相同。職類將工作流關(guān)系以及組織結(jié)構(gòu)

34、相同或相似、績效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成。職類職種及相關(guān)概念釋義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)全員通用素質(zhì)該職類通用素質(zhì)該職類通用素質(zhì)該職類通用素質(zhì)技術(shù)類作業(yè)類市場類知 識技 能潛能知 識技能潛能知 識技 能潛能企業(yè)素質(zhì)模型的框架職類職種成為思考和實踐員工素質(zhì)模型乃至整個人力資源管理系統(tǒng)的起點建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。歸納法中運用的主要工具是“行為事件訪談（BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW簡稱BEI）”；2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風(fēng)暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)

35、略以及價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心素質(zhì)；3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的素質(zhì)項目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套素質(zhì)項目作為素質(zhì)模型；素質(zhì)模型評估與確認(rèn)2素質(zhì)模型的應(yīng)用3素質(zhì)研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型 對素質(zhì)模型進行評估與驗證 選擇標(biāo)桿企業(yè)進行比較 確認(rèn)素質(zhì)模型 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 人員甄選調(diào)配 績效管理 薪酬管理 培訓(xùn)開發(fā) 核心人才管理 繼任者計劃 并購中的HRM戰(zhàn) 略素質(zhì)模型建立的一般流程明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)甄選績優(yōu)員工與一般員工選定研究

36、職位任務(wù)要項分析劃分績優(yōu)員工與一般員工兩個對照組，進行行為事件訪談（BEIs）。信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型素質(zhì)研究與開發(fā)1 選定職位 選擇績優(yōu)人員 行為事件訪談 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 提煉素質(zhì)項目 描述素質(zhì)特征 建立素質(zhì)模型圖4-14 素質(zhì)研究與開發(fā)流程素質(zhì)研究與開發(fā)階段， 還可以具體細(xì)分為五個步驟開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息關(guān)注的話題有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（氣質(zhì)、個性等）思維方式及技能有所不同關(guān)注行為的結(jié)果有所不同情緒控制能力有所不同 績優(yōu)人員與一般人員的差異 如何尋找素質(zhì)？關(guān)鍵事件訪談法（BEI）目的：通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息

37、的一種方法。“關(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項工作是什么？ 誰參與了這項工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？行為事件發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結(jié)果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)要求被訪談?wù)呙枋鲎罱l(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導(dǎo)如被訪談?wù)邔κ录拿枋鲞^于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細(xì)節(jié)如被訪談?wù)呙枋龅氖录猩婕暗健拔覀儭保瑧?yīng)問清指誰，要確認(rèn)其在其中的角色不要

38、過多重復(fù)被訪者的話，避免被訪談?wù)呃斫鉃橐龑?dǎo)性問題行為事件訪談要點關(guān)鍵事件訪談法（BEI）訪談?wù)叩慕巧ㄎ徊灰髑闆r調(diào)查員（a fact finder）：避免問 你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？學(xué)過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認(rèn)知能力等；不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關(guān)性不強；訪談?wù)叩慕巧ㄎ唬ɡm(xù)）不要作理論專家（a theorist）： 避免問怎么樣？”為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關(guān)的；不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問如果你會怎樣？

39、因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。不要作推銷員（a salesman）：避免問諸如“你不認(rèn)為 ？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與被訪談?wù)叩膭訖C、能力相關(guān)的信息反映出來。BEI訪談問題舉例可以問你當(dāng)時那樣做，是怎樣想的？你當(dāng)時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細(xì)閱讀

40、該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時你從事的是什么樣的任務(wù)？當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？BEI訪談方法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1）BEI觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他

41、資料收集方法。 2）BEI方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用BEI方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。 3）BEI方法可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪者處理具體工作任務(wù)與問題的過程，對于如何實現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用。 4）BEI方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)實施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍(lán)本。 BEI訪談方法的缺點主要表現(xiàn)在： 1）一次有效的BEI訪談需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間； 2）訪談人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過訪談獲得有價值的信息

42、。 3）BEI方法通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。 4）時間、成本及必要的專家支持使BEI方法無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。 4- 提煉與描述工作所需的素質(zhì)特征5-訪談資料整理與分析2- 梳理工作職責(zé)3-進行行為事件訪談行為事件訪談的五步驟1- 訪談內(nèi)容介紹說明行為事件訪談的五步驟行為事件訪談步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責(zé)任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。步驟一：介紹和解釋：與被訪人建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使

43、被訪人感到輕松；激勵被訪人參與；強調(diào)訪問資料的保密性；如果錄音則需取得被訪者的許可。 步驟二：讓被訪人描敘自己的工作和職責(zé)。所問問題包括：“您目前的職務(wù)或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責(zé)是什么？”注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了。步驟三：具體的行為事件訪問。讓被訪人講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個方面：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；被訪人在該情景中的思想、感受和愿望；被訪人在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結(jié)果是什么步驟四：結(jié)束在訪談即將結(jié)束時，要向被訪人致以誠

44、摯的謝意，對被訪人的配合表示衷心的感謝。行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓被訪人先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要。在被訪人詳細(xì)講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。引導(dǎo)被訪人按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)被訪人的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細(xì)的資料。讓被訪人講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果被訪人講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細(xì)節(jié)、刨根問底。訪問人使用非常簡單的問話引導(dǎo)被訪人講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓被訪人講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果被訪人在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解被訪人在當(dāng)時的情景中做了什么。追問被訪人行為

45、背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？”如果被訪人在報告中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果被訪人不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 不要過多地重復(fù)被訪人的話。一來得不到新的信息，二來很可能被被訪人理解為一種引導(dǎo)性的問題。不要給被訪人過多地限定報告的范圍。不要給被訪人提供過多建議。如果被訪人向你咨詢意見，可順勢將問題返還。小練習(xí)：請各位小組成員互相訪談，挖掘出對方的一個典型事例（成功或失?。?，并進行初步判斷。訪談資料分析和素質(zhì)界定績優(yōu)人員與一般人員所談?wù)摰脑掝}、所關(guān)注的重點有何異同？

46、目的：可以發(fā)現(xiàn)一個人的自我認(rèn)知能力，即對工作的評價。例如：銷售人員優(yōu)秀的銷售人員關(guān)注的是銷售以及與銷售相關(guān)的各種信息（客情關(guān)系等）：我把年終匯報會看成是能夠帶來下一階段銷售更多產(chǎn)品的機會。一般的銷售人員則關(guān)注于行政協(xié)助性事務(wù)（書面信函往來等）：我關(guān)心的是年終匯報會是否準(zhǔn)備就緒。訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)） 績優(yōu)人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？例如：計算機程序員優(yōu)秀的程序員關(guān)注的是客戶的需要（顧客導(dǎo)向）。（我聽說他希望把所有的資料用某種簡單的格式保存在一張磁盤上。）一般的程序員關(guān)注的則是硬件本身。（這種編譯程序太復(fù)雜了，所以我直接采用了某種機器能識別的

47、語言，盡管它更慢一些。）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)） 績優(yōu)人員與一般人員在思維方式、概念以及知識的運用、對復(fù)雜問題的理解、記憶等方面有何不同？例如：咨詢師優(yōu)秀的咨詢師擅長進行歸納演繹。（我們有40份左右的掛圖，大約500份的觀察資料，我們把它歸納成五個關(guān)鍵問題交給工作組研究。）一般的咨詢師則通常無法從紛繁復(fù)雜的資料中理清頭緒。（研究資料有6英尺之厚，統(tǒng)計數(shù)據(jù)上百頁，我一點也不明白，只好把它扔在一邊。）訪談資料分析和素質(zhì)界定（續(xù)） 主題分析示例閱讀下面關(guān)于比爾一生中的五個關(guān)鍵性行為事件孩提時代，比爾就喜歡對機械產(chǎn)品拆拆裝裝。比爾是他所在高中的棒球隊隊長。由于他厭倦了學(xué)校的生活，所以他退學(xué)加入海軍

48、。比爾被認(rèn)為是工作團隊中最棒的機械工，同事們經(jīng)常向他尋求幫助與指導(dǎo)。避而拒絕晉升并離開了海軍，因為那樣的話，他就必須上高等技術(shù)學(xué)校，可他不喜歡讀書。這五個事件告訴我們什么信息了呢？主題分析（續(xù)） 上述五個關(guān)鍵事件說明了以下三個主題：事件支持資料說明的主題1比爾總是喜歡把東西拆拆裝裝比爾喜歡而且也擅長手工工作4比而被視為最棒的機械工2比爾是他所在的棒球隊的隊長比爾是個頭兒4同事們都喜歡向他尋求幫助與指導(dǎo)3比爾輟學(xué)，因為他“對學(xué)校感到厭倦”比爾不喜歡正規(guī)教育5比爾不想進指定的學(xué)校讀書白沙集團素質(zhì)模型XX公司研發(fā)人員素質(zhì)模型XX公司市場人員素質(zhì)模型3、員工素質(zhì)的測評二、潛在績效管理素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)

49、用建立素質(zhì)模型開發(fā)潛能評價的工具與方法實施潛能評價 歸納整理被評者的素質(zhì)分析結(jié)果； 將結(jié)果應(yīng)用于以 有效開發(fā)與利用核心人才為目標(biāo)的人力資源管理各環(huán)節(jié)。 選擇與使用合適的工具與方法； 發(fā)育并培養(yǎng)精干的專職評價人員隊伍，掌握相應(yīng)的方法與技術(shù)，并為員工答疑解惑。 界定企業(yè)戰(zhàn)略與核心能力，進而素質(zhì)定義。 依據(jù)特定的流程開發(fā)并構(gòu)建各職類職種的素質(zhì)模型。 從企業(yè)層面評價員工所掌握的核心專長與技能能否契合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以此為基準(zhǔn)開展一系列人力資源管理活動；目 標(biāo) 驅(qū)動人力資源管理各業(yè)務(wù)板塊的有序聯(lián)動與協(xié)同，共同聚焦企業(yè)面向核心人才的管理與開發(fā)。測評員工素質(zhì)的重要性發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和不足找出員工的需要培

50、訓(xùn)的方面為人員選拔提供參考開發(fā)人力資源系統(tǒng)素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我總結(jié)中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。怎樣了解素質(zhì)通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解員工在特定工作情境中的思想、感受和願望，尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓員工詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結(jié)。非行為描述式報告理論性意見：應(yīng)該、會、我想、可能含糊而不精確的回答：經(jīng)常、有時、我作工作時一

51、直很主動。在我們部門，每個人都盡量努力將工作做好。我相信工作人員應(yīng)當(dāng)意識到每個人應(yīng)當(dāng)作好幾件事。如果在某種情況下，我發(fā)現(xiàn)自己能夠幫助所在的小組更好地完成任務(wù)，或能為小組承擔(dān)更多的責(zé)任。即使沒有人指示我去做，我也絕對會主動去幫助。5種問話方式1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不是”例如：是不是您負(fù)責(zé)整個項目的組織工作？3）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細(xì)分證實從廣泛的問題漸漸細(xì)分得到一個肯定的答

52、復(fù)。例如：談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗? 你如何安排時間上的沖突？ 你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？提問的技巧團隊合作你會如何處理那些比較難于合作的人？(理論性問題)你擅長處理與他人之間的沖突嗎？(引導(dǎo)性問題)作為項目主管，請告訴我一件你教導(dǎo)項目組中某位難于同別人合作的人的事情？(行為描述式問題)解決問題你如何解決編寫程序中出現(xiàn)的XX問題？(理論性問題)你能夠準(zhǔn)確地找到編寫程序過程中出現(xiàn)的問題嗎？(引導(dǎo)性問題)請告訴我一件你在編寫程序中碰到的問題。你是如何解決這個問題的？(行為性問題)適應(yīng)性當(dāng)你不得不改變自己的日程安排去適應(yīng)已經(jīng)變化的條件時，你會有什么感覺？(理論性問題

53、)啊，你在過去半年內(nèi)先后從事了三個項目。這種頻繁的工作變換是不是讓你感到很頭疼？(引導(dǎo)性問題)請講一件你在工作中調(diào)整自己去適應(yīng)工作的變化的事情。事情發(fā)生的背景是什么？最后的結(jié)果怎么樣？(行為性問題)通過聆聽搜集信息的原則STAR原則STAR原則 SSituation TTask AAction RResult聆聽的技巧信息完整性的判斷1）完整的STAR包括情景、任務(wù)、行為和結(jié)果2）部分的STARSTAR信息存在部分欠缺，需要繼續(xù)挖掘3）假的STAR反映被訪者的情感和意見，或反映模糊的理論分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認(rèn)為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即

54、定的銷售目標(biāo)。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要。”2、“去杭電做一個技術(shù)交流，講座，從膠片內(nèi)容的組織上做了較多準(zhǔn)備，下午實際上講的時候，幾個同事對我說，膠片內(nèi)容還可以，但效果上，因為語速比較快，聲音比較小，后排的人沒有聽清楚，而且處長就坐在后面。”3、“進入電源招標(biāo)階段。主要競爭廠家就是西門子、中達(dá)、535，就這幾個廠家。當(dāng)時我們針對不同的廠家提出不同的策略,后來基本上也就定了是我們?！彼刭|(zhì)的分析根據(jù)公司員工的表現(xiàn)，逐步完善和豐富素質(zhì)辭典。選擇可以體現(xiàn)個人素質(zhì)的材料。這些材料必須是具體的、導(dǎo)致某種結(jié)果的、屬于個人親自作出的、已經(jīng)發(fā)生過的行為或想法。參照素質(zhì)辭典對員工的素質(zhì)類別進行判斷，然后

55、再對其等級作評定。有兩人以上作評定會增加客觀性。4、素質(zhì)模型的應(yīng)用二、潛在績效管理素質(zhì)模型的應(yīng)用甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā) 建立聯(lián)系組織能力與人才需求的平臺 提供測評手段與參考依據(jù) 明確績效改進的目標(biāo)與方向 界定薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃核心人才管理繼任者計劃并購中的HRM 提供培訓(xùn)內(nèi)容與投入選擇的指導(dǎo) 發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)高素質(zhì)人才的基礎(chǔ) 選拔與培養(yǎng)繼任人選的依據(jù) 保留并選拔企業(yè)關(guān)鍵人才的依據(jù)素質(zhì)模型應(yīng)用于人事決策主要體現(xiàn)在：招聘甄選內(nèi)部競聘選拔員工發(fā)展人事決策中常遇到的問題人員穩(wěn)定性不佳，離職率高從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)化不到位：發(fā)展太快人員和任務(wù)難以達(dá)到均衡工作滿意度下降管理團隊不和諧人際沖突

56、：團隊中優(yōu)點和缺點一樣突出的人發(fā)展困惑：哪一個更有潛力？提拔誰？冒怎樣的風(fēng)險培訓(xùn)問題：如何針對每個人的成長需求提供培訓(xùn)？.人才測評的基本假設(shè)個體差異行為有因行為一致性人心可知完整的人測評結(jié)果分析的方法論個體特性分析人組織適合度分析人職適合度分析整合評估結(jié)果結(jié)合企業(yè)環(huán)境特性結(jié)合崗位勝任力要求從組織的角度分析、把握信息的價值資料來源: 人才測評常用方法個人歷史資料 (Biodata)面談 (Interview)認(rèn)知能力測驗 (Cognitive Capability Test)人格測驗 (Personality Test)工作樣本測驗和情境模擬練習(xí) (Work Sample / Situation

57、al Exercise)降低人事決策的風(fēng)險和成本提高員工培訓(xùn)效果具有一致的選拔標(biāo)準(zhǔn)避免決策難題提升人力資源使用效率更高的效率，更好的效益，更強的競爭力提高員工滿意度降低離職率增強團隊合作效能人才測評的核心價值人才測評技術(shù)既有獨特性，又有局限性；測評活動本身要求“中立”的立場；運用這些測評方法時，要認(rèn)真分析，充分準(zhǔn)備；注意公平性、適當(dāng)性、個人權(quán)利和倫理道德方面的問題。運用人才測評技術(shù)，需要注意的問題：騙人的相面或算命單一的測驗或軟件單純的性格分析給人貼標(biāo)簽萬能鑰匙或決策的唯一依據(jù)有科學(xué)基礎(chǔ)的專業(yè)工作系統(tǒng)的方法和技術(shù)體系對人整體素質(zhì)的評估和綜合分析評估發(fā)展?jié)摿ΓA(yù)測工作表現(xiàn)能夠幫助企業(yè)解決實際問題

58、人才測評的是與不是是不是人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性不合適合適不錄用錄用人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性不合適合適不錄用錄用人才測評的核心價值在于預(yù)測的有效性預(yù)測好預(yù)測不好實際好實際不好正確接受錯誤接受正確拒絕錯誤拒絕除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化?；谒刭|(zhì)的招聘甄選基于短期的職位需

59、求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷。傳統(tǒng)的招聘甄選特 點素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選圖6-5 基于素質(zhì)的招聘甄選實施步驟確定招聘甄選需求界定所需的素質(zhì)要求選擇招聘渠道 依據(jù)戰(zhàn)略性人才規(guī)劃確定人員與職位變化 因調(diào)配與臨時項目/特殊任務(wù)帶來的人員需求 明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)與通用素質(zhì)要求 界定特定職位的素質(zhì)等級 選擇合適的媒體或招募中介機構(gòu) 內(nèi)部發(fā)布職位空缺信息，實施競聘或工作輪換實施招聘甄選 計劃并執(zhí)行面試 使用適當(dāng)?shù)脑u價工具做出甄選決策目 標(biāo) 讓合適的人做合適的事； 明確招聘甄選對素質(zhì)的要求； 建

60、立基于素質(zhì)的招聘甄選決策流程，進人力資源管理系統(tǒng)。而在選對人的基礎(chǔ)上為構(gòu)建基于素質(zhì)的基于素質(zhì)測評的招聘甄選步驟素質(zhì)模型應(yīng)用于自我發(fā)展與推動員工發(fā)展公司戰(zhàn)略的變化變化的員工角色與職責(zé)在能力素質(zhì)模型中的差距修正能力素質(zhì)模型闡明所要求的能力衡量表現(xiàn)確認(rèn)差距設(shè)計員工發(fā)展計劃員工參與完善培訓(xùn)計劃期望的表現(xiàn)與侯選員工進行匹配繼任計劃確認(rèn)適合的能力評估現(xiàn)有能力素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的四部分CMCC領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型判斷力指向方向性與思維方面的特質(zhì)推動力指向執(zhí)行、促成結(jié)果方面的特質(zhì)凝聚力指向建立關(guān)系、凝聚團隊與下屬方面的特質(zhì)內(nèi)驅(qū)力指向個人特質(zhì)、態(tài)度和觀念（涵蓋了品德、個人修養(yǎng)和政治可靠等內(nèi)容）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型的12個特質(zhì) 3