人力資源管理系統(tǒng)構建及整合PPT課件教材講義

1、 企業(yè) 人力資源管理系統(tǒng)構建及整合 基于人才選、育、用、留的策略 問題一：如何思考企業(yè)人力資源管理？ 人對企業(yè)意味著什么？ “人高于一切” 人力資源管理美加里德斯勒 “人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢” 人力資源管理美雷蒙德A 諾伊索“ 求勢于人” 求勢于人美杰夫里普費弗 所以： 我們將“企業(yè)”中的“企”字拆開 “人”一走則 “止業(yè)”問題的探討人力資源管理如何成為企業(yè)競爭力的源泉？如何為企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經營活動服務？誰應承擔人力資源管理的責任？ 責任止于何處？思考的基點一、人是“資源”還是“資本”？ 二、人力資源部門的管理職能是什么？ 其他部門的人力資源管理職能是什么？三、如何搭建人力資源部門的管理

2、平臺？ 人力資源部門的組建和運作四、人力資源是戰(zhàn)略資源嗎？當前人力資源理論和實踐領域探討： 人力資源管理面臨的新問題11、企業(yè)變革中的人才流動與文化的融合，高績效工作系統(tǒng)的設計與組織。2、員工的自主性增強與理性管理的矛盾（勞動契約與心理契約）。3、由于跨職能跨團隊的合作，員工角色及職責的多樣性，是否要拋棄傳統(tǒng)的職務說明書。4、職務價值如何確定？如何依據戰(zhàn)略與競爭要求來進行職務價值排序？5、非全職員工的（外包）組織管理模式？人力資源管理面臨的新問題26、人力資源管理職能要參與組織戰(zhàn)略管理層面。如何確定不同戰(zhàn)略要求的人力資源需求計劃？7、內部招募與外部招募與企業(yè)戰(zhàn)略。8、如何制定市場領先薪酬戰(zhàn)略人

3、力資源管理面臨的新問題39、員工隊伍的多元化與利益相關體的需求的滿足。10、自由及靈活的雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力。人力資源管理面臨的新問題411、招募渠道與信息媒體的選擇。12、如何提高招聘的有效性13、人員甄選方法的創(chuàng)新、如何有效識才？ 人力資源管理面臨的新問題514、績效考核體系的設計與推進15、績效評價標準如何確定？標準的前瞻性。16、績效管理中的管理者與員工的行為。17、績效與薪酬系統(tǒng)的契合。人力資源管理面臨的新問題618、薪酬政策與企業(yè)人才戰(zhàn)略。19、薪酬等級的寬頻與簡化。20、薪酬調整的自主權與薪資決策權的分配。人力資源管理面臨的新問題721、預期收入與當期收入的矛盾與

4、調節(jié)。22、薪資報酬總額占企業(yè)年收益的比例確定。23、薪酬成本的監(jiān)控。人力資源管理面臨的新問題824、地理區(qū)域和工資結構。25、 薪酬談判問題。26、高層管理人員的預期收入與總收入。27、員工福利計劃的內容及其形式的變化。人力資源管理面臨的新問題928、如何制定企業(yè)培訓需求分析與計劃。29、學習型組織與員工的培訓開發(fā)。30、培訓開發(fā)方法的選擇與培訓效果評估。31、職業(yè)管理與開發(fā)規(guī)劃 。 人力資源管理面臨的新問題1032、人才接班計劃。33、企業(yè)非自愿性流動的管理。34、知識型員工的特點及其管理。35、如何激勵你的下屬？ 人力資源管理面臨的新問題11 SQRQEQIQ所以：人才的選、用、育、留需

5、要我們管理者具有：知識和經驗的來源：課堂30%交流30%實踐30%其他10%我們一起學習和交流的目的 奢侈的目標？1） 將各部分內容有機結合，避免割裂，明確人力資源管理與企業(yè)全面經營管理之間，人力資源管理內各內容之間的內在聯(lián)系。2） 兼顧“做”與“看”。我自己該怎么去做？怎樣讓別人去做？他們是怎么做的？3）企業(yè)如何將“選、育、用、留”策略和技術落實。 第一部分：認識你們的人力資源和人力資源管理一、人是“資源”還是“資本”？ 人力資源的特征和“資本”意義 第一部分：認識你們的人力資源和人力資源管理 1、人力資源與其他資源的本質差異 2、什么是人力資源？ A、人所具有的、可創(chuàng)造財富的能力。 B、具

6、有人力資源的人。 生物性 時間性 能動性 再生性 智力性 社會性 民族性 人 口人力資源勞動力資源人才資源 3、什么是資本？ 什么是人力資本？ 什么樣的人是人才？ 公司有戰(zhàn)略人才和核心人才嗎？ 資本 控制 支配 掌握 工具 控制 支配 掌握 工人 舉例舉例 4、什么是人力資源管理： 對人力資源的外在要素量的管理 對人力資源的內在要素質的管理 5、人力資源管理的目標是什么？ 取得最大的使用價值 人的使用價值達到最大人的有效技能最大地發(fā)揮 人的有效技能人的勞動技能適用率發(fā)揮率有效率 適用率適用技能 / 擁有技能 是否用其所長？ 發(fā)揮率耗用技能 / 適用技能 激勵水平如何？ 有效率有效技能 / 耗用

7、技能 方法正確嗎？ 二、管理人力資源與人力資源管理 二、人力資源部門的管理職能是什么？其他部門的人力資源管理職能是什么？管理人力資源與人力資源管理 二、人力資源部門的管理職能是什么？其他部門的人力資源管理職能是什么？管理人力資源與人力資源管理 第一部分：認識你們的人力資源和人力資源管理 1、人力資源管理部門的職能 問題： 人力資源管理部門的位置在何處？ 人力資源管理部門的地位如何？ 人力資源管理部門的工作內容和工作目標是什么？ 人力資源管理部門的職能是什么？、 2、人力資源管理部門工作目標：第一，建立員工招聘和選擇系統(tǒng)，以便于能夠雇用到 最符合組織需要的員工。第二，最大化每個員工的潛質，既服務

8、于組織的目標， 也確保員工的事業(yè)發(fā)展和個人尊嚴。第三，保持那些通過自己的工作績效幫助組織實現(xiàn)組 織目標的員工，同時排除那些無法對組織提供 幫助的員工。第四，確保組織遵守政府關于人力資源管理方面的法 令和政策。 3、人力資源管理部門的主要工作內容 ：吸引 錄用保持 發(fā)展 評價 如何看： 管理部門的幾種職權直線職權、參謀職權、 “賢者居上 能者居中 智者居側 干者居下 4、人力資源管理部門的位置 組織高層 人力資源管理部門 組織基層人力資源管理部門的位置示例如：上海市信息投資股份有限公司5、人力資源管理部門的職權區(qū)6、人力資源管理職能地位在上升 重心在平移或下移戰(zhàn)略決策者 (d)關系協(xié)調者(c)制

9、度制定者(b)政策解釋者(a)更多的職能由各部門去完成7、直線經理人與人事經理人在人力資源管理中的分工職能直線經理責任人事經理責任錄用提供工作分析、工作說明和最低合格要求的資料，使各個部門的人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致。對工作申請人進行面試，綜合人事部門搜集的資料，做最終的錄用決定。工作分析、人力資源計劃、招聘、準備申請表、組織筆試、核查背景情況和推薦資料、身體檢查。保持公平對待員工、溝通、當面解決抱怨和爭端、提倡協(xié)作、尊重人格、按照貢獻評獎。薪酬和福利政策等政策制定， 勞工關系、健康與安全、員工服務。發(fā)展在職培訓、工作豐富化、應用激勵方法向員工反饋信息。技術培訓、管理發(fā)展與組織發(fā)展、職業(yè)前程規(guī)劃

10、、咨詢服務、人力資源管理研究。調整執(zhí)行紀律、解雇、提升、調動。調查員工抱怨、下崗再就業(yè)服務、退休政策咨詢。人力資源部門的角色與責任人力資源部門為專業(yè)化咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。 直線管理人員的角色與責任各部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)

11、略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理，心理契約、團隊管理、學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作8、企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 三、如何搭建人力資源部門的管理平臺？ 人力資源部門的組建和運作 第一部分：認識你們的人力資源和人力資源管理1、基于職能分化的思路管理模式設計方案舉例決策層人力資源中心招聘錄用人事檔案勞動關系績效考核薪酬福利培訓開發(fā)企業(yè)文化建設2、基于職能整合的思路建立符合公司組織架構的系統(tǒng)人事代表或人事主管原則以現(xiàn)有的管理體系和主體架構為基礎盡可能減少對即定工作的負面影響措施配套實施與

12、公司各部門在管理上保持政策、統(tǒng)計數(shù)據和報表的接口充分考慮企業(yè)實際 、包括行業(yè)的特殊性人力資源部門全員參與分步實施人力資源管理的主要流程崗位分析：人力資源管理的基本工具，是所有工作的出發(fā)點和基礎，是對各部門各崗位的定編定責。任務職責工作說明工作規(guī)范知識技能招聘與調配開發(fā)與培訓績效考核與評價薪酬與激勵員工將完成什么樣的體力和腦力勞動？工作將在何時、何地完成？即任務量如何？為完成此項工作，員工需要具有怎樣的知識和技能？為完成此項工作，企業(yè)需要提供怎樣的工作條件和支持？崗位分析人力資源計劃工作分析/設計計劃招聘選拔錄用崗位評價培訓開發(fā)薪酬福利解 雇職位變動組織結構從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以績效評價為核心績效評

13、價公司戰(zhàn)略如何運作？- 導入過程（目標管理和績效考核） 四、人力資源是戰(zhàn)略資源嗎？ 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)設計 第一部分：認識你們的人力資源和人力資源管理 1、超前的觀念？ “戰(zhàn)略性的人力資源” 所謂“戰(zhàn)略性人力資源”是指那些能在技術或管理上帶來變革的創(chuàng)新型高級專門人才，以及極度稀缺的少數(shù)掌握各領域最先進技術和生產工藝，或最有市場價值的專門知識與技術的高級專門人才。 “佐我則可成就偉業(yè)，資敵必為心腹大患” 個 人企 業(yè)個人 企 業(yè)企 業(yè)圖 人力資源整合過程個 人 2、戰(zhàn)略人力資源與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 基于能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創(chuàng)造獨特價值客戶

14、忠誠贏得戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢理念依據使命追求核心價值觀現(xiàn)實依據市場與客戶企業(yè)生存與發(fā)展的核心命題可持續(xù)發(fā)展的依據 理念依據一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)，尤其是企業(yè)家 的境界與追求。 使命：企業(yè)存在的理由和價值。即回答企業(yè)是什么。愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)。即回答企業(yè)將成為什么 樣的企業(yè)。核心價值觀：就是基本準則與是非標準。即回答如何處理與股東、客戶、員工、和社會的關系。 經營人才 經營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經營價值鏈 現(xiàn)實依據牽引機制、

15、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理3、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最高境界 要點1： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 科學化、系統(tǒng)化的制度設計。 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是激勵機制、評價約束機制 以員工為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與公司其他核心流程的關系 引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點2：人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力牽引機制: 企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位說明書與任職資格標準 、目標

16、管理和績效考核體系 、培訓開發(fā)體系 。激勵機制： 薪酬體系設計 、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。 約束機制 （1）高績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范 競爭與淘汰機制 （1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理他律到自律勞動合同 心理契約企業(yè)與員工達成共識，共贏和分享 4、人本管理的精髓 第一層；情感溝通情感溝通管理 “了解一切就是原諒一切”第二層：員工參與 員工參與管理 “參與是消除反對的有效手段” 第三層：自主

17、管理員工自主管理 “你播種行為就會收獲習慣、播種習慣就會收獲性格、播種性格就會收獲職位” 第四層：人才開發(fā)人才開發(fā)管理 “人才開發(fā)是乘數(shù)開發(fā)，可轉換其沉沒成本” 第五層：企業(yè)文化 企業(yè)文化管理 “組織契約的基礎是文化認同”競爭的關鍵是品牌品牌的核心是特色特色的保障是文化文化的源泉是歷史 海南航空小結：在座的每一位都是人事經理人是戰(zhàn)略問題，需要有耐心和堅持人力資源部門是專家部門，要大處著眼、小處著手。老總是人事工作最重要的推動者。所以： 現(xiàn)在我們該做什么？我們能做什么？ 第二部分：寧可艱而擇人、不可輕任而不信一、人員招收錄用的原則、思路。請思考：1、招聘的備選方案是什么？加班？轉包？應急工？租賃

18、？實習？2、招聘的意義何在？:從寶潔談起招聘工作是雇主與應聘者之間的互動營銷長達十多頁的申請表，很多開放式問題面試就是聊一聊繼續(xù)筆試（淡化要求）面試，中國總部部門負責人主持“你會來嗎？”招聘體現(xiàn)了公司的形象和社會責任3、 招聘過程是什么？人力資源計劃職位說明書招聘計劃 時間 崗位及人數(shù) 任職資格招聘活動 了解市場 發(fā)布信息 接受申請甄 選 初步篩選 筆試 面試 其他測試錄 用 做出決策 發(fā)出通知評 價 思路 程序 效率 方法4、招聘理念辨析人員標準提供誘因招聘執(zhí)行人員來源1）招聘理念人員標準德vs.才工作經驗vs.能力潛力開放性標準vs.封閉性標準一般標準vs.具體標準問題：為什么不招應屆大學

19、生？大學生的優(yōu)勢劣勢分析能否用其所長？激勵大學生需要什么？需要多少錢？是錢的問題嗎？2）招聘理念提供誘因金錢vs.事業(yè)穩(wěn)定vs.前景工資vs.福利精神滿足vs.物質富足問題：可以許諾嗎？期望-失望許諾-憤怒3）招聘理念招聘執(zhí)行“你，你，還有你?！币约核?，擇己所需？人以群分、物以類聚？嚴格執(zhí)行科學的招聘程序4）招聘理念招聘來源從尋找水源談起從尋找水源談起問題 ：內升和外聘，那種方式好？內升與外聘的比較家族企業(yè)的困惑？職位剛性？彼得效應熱點問題：CEO從哪里來？企業(yè)不敗的調查與結論在目光遠大公司共計1700多年的歷史中，外部人員直接就任總裁的情況只有4次。3.5%(113)vs. 22.1%(1

20、40)：目光遠大的公司提拔內部人任總裁的可能性是對應公司的6倍。人才青黃不接vs.人才儲備充足結論：從內部培養(yǎng)和提拔管理人才更有助于維持企業(yè)核心價值觀，他們同樣可以進行變革核心：保持核心價值觀&適應環(huán)境問題：內部招聘途徑有哪些？內部提拔橫向調動輪崗重新雇傭或召回以前的雇員張貼海報人才儲備 來源 方法廣告（媒體選擇與設計） AIDA：吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動 借助中介機構上門招聘推薦（特別注意這種方式）方法問題：外部招聘途徑有哪些？ 第二部分：寧可艱而擇人、不可輕任而不信二、人員招收錄用的方法和技術1、收集求職者信息的技術和方法 申請表 書面考試 工作模擬 心理測驗 評價中心 面試

21、 體格檢查舉例：語文推理_之于黑暗，好象白晝之于_ A.黃昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黃昏-月亮 E.黃昏-太陽_之于實際，好象抽象之于_ A.實際-空間 B.理論-具體 C.原則-模糊 D.理論-概念 E.基本-象征_之于李唐，好象李闖之于_ A.黃巢-朱明 B.黃巢-元代 C.戰(zhàn)爭-朱明 D.戰(zhàn)亂-朱明 E.陳勝-元代信息收集技術書面考試信息收集技術心理測驗問題：下面這個圖形是用磚堆起來的，還需要幾塊磚，才能使它成為一個三角錐？最大多數(shù)人的答案：5信息收集技術心理測驗另一種答案：0信息收集技術心理測驗 文件簍測試法 無首領小組討論法 商業(yè)游戲信息收集技術工作模擬個人自信心

22、組織領導能力計劃能力書寫表達能力決策能力對風險態(tài)度經營管理能力主動性說服力表達能力自信程度承擔壓力能力精力人際交往能力分析能力風險態(tài)度決策能力相關經驗 經營管理技巧：文件簍測試法 人際關系技巧：無首領小組討論法 智力狀況：筆試方法（心理測試） 工作動機：想象能力測驗法、面試、模擬 職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測驗法、面試、性格考查 依賴他人的程度：想象能力測驗法核心：幾種測評方法的綜合信息收集技術評價中心部分企業(yè)面試特點Intel “你為什么要來英特爾？”“你對自己的前途預測如何？” 經理們希望聽到真實的回答恒基偉業(yè)有時會組織10個人一起進行面試，出一道題，讓他們互相辯論、挑剔。比如招營銷人員的時候

23、，提問“誰能給我講講營銷理論的發(fā)展過程”常常采用壓力式提問部分企業(yè)面試特點Microsoft每一個面試者要同微軟公司的5到8個人面談，有時候可能要達到10個人。唯智力論Motorola注重應聘者的道德素質高度評價直言不諱指出摩托羅拉存在某些問題的應聘者 如何成功地招聘、雇傭并留住優(yōu)秀的求職者作雇員呢？把工作和組織的信息完整、準確、真實地傳達給求職者擴大組織內的職業(yè)機會公司能提供可供選擇的工作安排提供就業(yè)安全感有效的同化2、招聘的技巧3、招聘與甄選工作的管理招聘網絡的開發(fā)與維護相關文件和工具設計筆試與面試題庫建設對面試人員的培訓人才庫建設 第二部分：寧可艱而擇人、不可輕任而不信三、管理者的角色定

24、位1、如何做一名出色主管組織好自己 組織好自己角色認知時間管理自我認知 組織好別人目標管理授權績效考核激勵與溝通團隊有效工作平臺2、一個公司的成敗在于中層（主管）主管：1、工作承擔者2、橋梁和中介3、減震器執(zhí)行層(員工)決策層領導管理層(主管)3、主管是承上啟下的關鍵上級我是上級的徒弟 30%+70%本崗下級我是本崗稱職的工作者100%我是下級的教練 70%+30% 劉備的故事4、心理契約找到主管的感覺你想做哪一種主管？領導領導領導領導主管 主管主管主管 主管 主管主管主管5、管理者的角色轉換專才 通才依靠自己努力 依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現(xiàn)部門和組織目標善做具體業(yè)務工作 做管理

25、、領導工作，花較少的時間做具體業(yè)務工作 權力高度集中 學會授權、善于授權 年收入(RMB)每省1小時的價值每省1分鐘的價值一年中，每天省1小時的價值30,00015.360.256375035,00017.930.29937540,00020.490.342500045,00023.050.384562550,00025.610.427625055,00028.270.469687560,00030.730.512750065,00033.290.555812570,00035.860.598875075,00038.420.640937580,00040.980.68310000* 每年24

26、4個工作天，每天8小時 舉例：你的時間值多少錢？舉例 知道我們的時間價值后，才能把我們的工作分成什么是高回報(high payoff)?什么是低回報的(low payoff)工作?6、有效的時間管理 “第一要事”，首先找出“第一要事”?！暗谝灰隆笔悄銈€人認為最重要。最值得的重要事情，它能引導你完成你家庭或事業(yè)的正確方向。 請列下5到6項，你在工作上最重要的事。然后排列優(yōu)先次序。1.2. 3.4.舉例：讓我們看一個坐標圖 重要程度 緊急程度 ABCD舉例時間管理矩陣圖重要 緊 急危機急迫的問題有限期的任務、會議、準備事項 不 緊 急準備事項預防工作價值觀的澄清計劃關系的建立真正的更新創(chuàng)作授權自

27、主管理 不重要 干擾、電話一些信件報告一些會議許多急臨的時間許多迎合的活動 細瑣、忙碌的工作一些電話浪費時間的事“逃避”活動不關緊要的信件過多的電視觀看 IIIIVIII 第二部分：寧可艱而擇人、不可輕任而不信四、管理者如何用人？ 1、用人必先知人其一：“問之以是非而觀其志”（用是非考察其志向和主見）其二：“窮之以辭而觀其變”（隨機應變）其三：“咨之以謀而觀其識”（遠見卓識）其四：“告之以難而觀其勇”（臨危不懼）其五：“醉之以酒而觀其性”（品性）其六：“臨之以利而觀其廉”（廉潔）其七：“期之以事面觀其信”（定期限時守信）2、用人原則因事?lián)袢擞萌怂L群體結構合理3、用人標準YX道德君子：道德高、

28、才能低圣人：道德高、才能高愚人：道德低、才能低小人：道德低、才能高CADB才能司馬光用人標準麥肯錫用人框架YX工作熱情工作能力工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高工作能力高工作熱情低工作能力高CADB蒙哥馬利用人標準YX聰明勤快聰明、懶惰聰明、勤快愚笨、懶惰愚笨、勤快CADB個人能力與企業(yè)文化相容性標準 （高）企業(yè)文化能力（高）與企業(yè)文化相容性強能力低與企業(yè)文化相容性強能力強與企業(yè)文化相容性差能力低與企業(yè)文化相容性差能力強CADB4、怎樣用人 目標管理？ 授權？ 5、領導者的影響力領導者要有心甘情愿的追隨者。領導者不是依仗職權施加影響。 6、哪些工作可以授權？1）、這項工作對完成

29、我今年主要的目標緊密相關嗎？ 不是，則可授權 是，酌情考慮可授權部分，直至全部。2）、這項工作可以交給別人去完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權，則個人生產力得到延伸。 如果部屬做得不那么好，可以邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。學會授權3）、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權。這樣既可完成任務，又可使部屬得到鍛煉和發(fā)展。4）、這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓部屬去干。5）、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 這項工作到底授權給誰？1、該部屬

30、能否勝任？ 若能勝任，則可授權 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 如果值得培訓，則可具體安排你的培訓時間和輔導方式2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？若有精力，則可授權給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持如果目標分解到個人，則應該完全授予其相應的權利 7、與下屬員工的溝通方式指導型命令型扶持型委托型單向溝通(上 下)高雙向溝通(上 下)低高高中低 R4：有能力工作積極 R3：有能力工作不積極 R2：無能力工作積極 R1：無能力，工作不積極舉例R2：無能力 工作積極指導型： 員工缺乏能力，但有工

31、作熱情。 既進行工作指導，又進行溝通，工作上對其支持，心理上對其關心。舉例R1：無能力 工作不積極 命令型： 如果你要按時完成一種復雜而又緊迫的工作，而你的員工能力不足不主動，最適合的模式為命令型。此時要防止落入過分交流的陷阱，過多的解釋可能會打亂工作部署。舉例R3：有能力 工作不積極扶持型： 員工有能力，但工作熱情不高。 要支持下級，要激勵下級并令其感到工作滿意，與其討論和共同決策，對于工作沒有必要具體指導。舉例R4：有能力 工作積極 委托型： 員工有能力又有工作困難，領導要給下屬權力，讓下級“自行其事”。下屬決定何時何地用何方法完成任務，領導負責監(jiān)督和創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。舉例“領導人和經

32、理人之間的差別很大。經理人專注于制度與組織結構，領導人則專注于人；經理人依賴控制力，領導人則激發(fā)員工的信任?！盬arren Bennis華倫班尼斯 第三部分：知人善任、不課不用 一、認識績效考核和績效管理1、什么是績效？ “業(yè)績”和“效果”2、什么是績效管理？ 績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為的過程。績效管理是通過明確一個崗位在組織與業(yè)務流程中所承擔的功能與價值貢獻，將個人目標與組織目標、個人利益與組織利益、個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，進而提升組織與個人績效，促進目標達成的一套管理方法與管理工具。定義之

33、一：定義之二： 一個對目標及如何去實現(xiàn)目標形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功的概率的思路或方法 3、績效管理實質：想想績效評價與績效管理的區(qū)別？ 績效管理和績效評價是一樣的嗎？4、績效管理與績效評價的區(qū)別績效管理 績效評價一個完整的管理過程側重于信息的溝通與績效提高伴隨管理活動的全過程事先的溝通與承諾管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于判斷和評價只出現(xiàn)在特定的時期事后的評價5、績效管理協(xié)議 績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由職員和他的上級之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定： 期望職員完成的實質性的工作職責 職員的工作對組織實現(xiàn)目標的影響 以明確的

34、條款說明“工作完成得好”是指什么 職員和上級之間應如何共同努力以維持、完 善和提高職員的績效 工作績效如何衡量 指明影響績效的障礙并排除之6、績效管理的關鍵要素關注與目標相關的工作職責及貢獻和產出。 績效管理有明確的目標導向性，所有的績 效評價關注的都是職員在工作目標范圍內 的工作產出與工作表現(xiàn)。開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程。 從績效目標的制定、績效計劃的形成、達 成目標過程中的目標調整和任務變更，到 對工作貢獻與產出的評價、績效改進計劃 的形成以及提出新的績效目標，都會通過 職員與直接主管的溝通來實現(xiàn)?？冃гu價之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。 第三部分：知人善任、

35、不課不用 二、目標管理與績效考核 目標管理 職位分析關鍵績效指標 績效考核的基礎是： 目標管理 工作分析人力資源規(guī)劃人員招聘選拔企業(yè)戰(zhàn)略目標職位輪廓績效指標的形成績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責處職責部門宗旨職責公司年度目標處季度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程要實現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性與分解的目標是什么？如何保證把事情做對、做好？為什么要對績效進行管理為什么要對績效進行管理通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理

36、人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。 1、績效管理工作流程圖組織目標分解績效計劃：活動：與職員一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評價：活動：評價職員的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：上級就評價

37、的結果與下級 討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評價結果適用：職員發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓2、設定目標的程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層管理者 基層 3、設定目標的步驟上級目標與方針，應明示下級下級可質疑目標，彼此充分討論下級設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化目標體系圖（考核體系圖）總目標 考核 部門 科室 人員與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低為間接目標 舉例：學會目標分解 部門職責和任務源于對組織目標分解汽車(組織目標)責任、工作任務生產設計供應銷售保障發(fā)動機底 盤車 身電 器總裝配沖壓焊接噴漆裝配地板線測圍線

38、頂蓋線發(fā)動機室線后備箱線沖壓焊接噴漆舉例 4、目標和行動計劃的區(qū)別行動計劃實施策略完成目標的執(zhí)行方案怎么做？目標最終結果做什么？5、職責與目標的區(qū)別 職責 目標內容 應該做什么 今年做什么作用 崗位功能 設定的標桿時間 固定的、長遠的 今年 清晰度 籠統(tǒng)地 具體的、可考核的設定方式 必須做的 可選擇的 目標：體重減至65公斤為什么想要?外表好看想更健康、更有活力讓自己更有自信心穿衣服不再有煩惱主要的好處： 對我： 增加自信心 對別人：人們喜歡跟有自信心的人在一起舉例 阻礙超重8公斤太忙好吃是我生活主要樂趣之一 行動計劃 開始日期 完成日期1.開始養(yǎng)成運動習慣 立刻 不停 2.每天散步30分鐘

39、立刻 不停3.每周減少外吃次數(shù) 立刻 不停4.找一個健身房 下周 2周之內5.每一周定下運動時間 立刻6, 每天夜里不再吃零時 立刻 舉例舉例：組織學習討論新教學方法： 提高全系教師的教學方法研究水平組織觀摩教學三次舉行督導座談會一次全系教師人均發(fā)表教改論文一篇申報教改課題校級兩項、省級一項6、目標管理的“P-D-S”循環(huán)目標管理的P 計劃階段目標管理的D 實施階段目標管理的C 檢查階段目標管理的A 處置階段C-S標準化 業(yè)務知識 理解能力 執(zhí)行能力 開拓創(chuàng)新能力 分析判斷能力 文字表達能力 微機應用能力 應變能力 談判能力 公共關系能力 溝通協(xié)調能力 學習能力 業(yè)務知識 理解溝通能力 理解能

40、力 執(zhí)行能力 開拓創(chuàng)新能力 溝通協(xié)調能力 組織協(xié)調能力 指導下屬能力 分析判斷能力 文字表達能力 應變能力 談判能力 公共關系能力 決策行動能力 收集信息能力 業(yè)務知識 計劃能力 應變能力 談判能力 公共關系能力 組織協(xié)調能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 市場規(guī)劃能力 市場開拓能力 業(yè)務規(guī)劃能力 人力資源規(guī)劃能力 組織領導能力 決策行動能力 開拓創(chuàng)新能力 溝通協(xié)調能力 培育部下能力 分析判斷能力 財務規(guī)劃能力 資金運作能力 成本控制能力 管理創(chuàng)新能力基層管理人員普通員工中高層管理人員績效評價指標 - 工作能力12項15項21項舉例：績效評價 - 評價要素 協(xié)作性 紀律性 積極性 責任感 自我開發(fā)意識 成本意

41、識 客戶意識 市場意識 服務意識 協(xié)作性 自律性 積極性 責任感 自我開發(fā)意識 成本意識 客戶意識 市場意識 質量意識 服務意識 全局意識 自律性 積極性 責任感 自我開發(fā)意識 成本意識 客戶意識 市場意識 服務意識 質量意識 原則性 基層管理人員普通員工中高層管理人員績效評價指標 - 工作態(tài)度績效評價 - 評價要素具體考核內容：績效考核都考核職員的那些方面績效貢獻：數(shù)量、效率、品質、成本、時間、 創(chuàng)新。工作態(tài)度：積極性、主動性、責任感、協(xié)作、尊紀。業(yè)務能力：專業(yè)技術能力、計劃能力、組織能力、 控制能力、激勵能力、溝通能力被考核者上級同事同事下屬7、360度考核（全視角績效考核）理論上管理者：（1）制定適合本部門的考核辦法；（2）確定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的績效進行深度溝通，客觀評價；（4）對被考核人進行績效指導；（5）與被考核人討論發(fā)展計劃；（6）與被考核人討論績效回報措施。 8（1）、考核過程中的責任 （1）制定績效考核管理規(guī)范；（2）檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況；（3）收集、整理、分析績效考核評價結果；（4）指導考核人完成績效考核工作；（5）利用績效考核評價結果制定相應激勵政策；（6）接受、處理職員有關績效考核的投訴。8（2）、人力資源部門責任9、績效反饋怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡