初創(chuàng)公司財務預算怎么盯住現(xiàn)金流

1、初創(chuàng)公司財務預算怎么盯住現(xiàn)金流核心思想：盯住現(xiàn)金流做好創(chuàng)業(yè)公司的財務預算，首先要看創(chuàng)業(yè)公司的美好未來都是由什么組成的。創(chuàng)業(yè)公司里最重要的財務預算是它的“現(xiàn)金流”。“現(xiàn)金流”就是指公司里的錢要像流水那樣進進出出，流水不能斷，一定要進來的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當然，在創(chuàng)業(yè)公司的收入沒有進來之前，公司必須準備足夠的資金來養(yǎng)活團隊，一直支撐到公司產(chǎn)生銷售收入、產(chǎn)生現(xiàn)金流的流入為止。要是自備的資金撐不到那一天，那么CECB必須要有本領知道哪一天公司的現(xiàn)金流會中斷，他（她）必須在那一天到來之前找到投資人，讓投資款流進公司的賬上，這樣才能保持創(chuàng)業(yè)公司細水長流、香火不斷。創(chuàng)業(yè)公司的CEO&任何

2、時候都要保證公司的賬上有不少于6個月的現(xiàn)金儲備。原因有兩個:一，創(chuàng)業(yè)公司只要賬上還有錢，有現(xiàn)金在繼續(xù)流，就死不掉；二，完成一輪融資，通常需要6個月時間，創(chuàng)業(yè)公司需要有足夠的現(xiàn)金儲備，讓公司能堅持到投資人的錢進來的那一天。一句話，“現(xiàn)金流”是創(chuàng)業(yè)公司的命脈，現(xiàn)金流掌握著創(chuàng)業(yè)公司的生死大權。一個創(chuàng)業(yè)公司無論有多好的創(chuàng)業(yè)Idea,有多么出色的團隊，要是現(xiàn)金流斷了，必死無疑。CEd、須清楚自己公司現(xiàn)金流里的每一個數(shù)字，而且懂得創(chuàng)業(yè)公司的財務預算不全是CFO勺事情，而是你CEO自己的大事，千萬別想等將來公司做大了，找個CFOfe對付做財務預算，忽視現(xiàn)金流的CEOa許根本就活不到那一天！預算創(chuàng)業(yè)公司的“現(xiàn)

3、金流”是一份細軟活兒，需要CEOf門靜下心來仔細做功課。以下三方面的細節(jié)，將決定創(chuàng)業(yè)公司的財務預算（現(xiàn)金流預算）是否合理、真實、可信第一步：收入的基本假設預算收入的邏輯很簡單，需要有：產(chǎn)品/服務的定價、客戶人數(shù)。把這二者放在時間的框架中看它們如何增長，這便是“收入的預算”。產(chǎn)品定價無論你公司做的是產(chǎn)品還是服務，都得有基本的定價。假設你是一家生產(chǎn)MP3g放器的公司，第一步：將零配件加上你希望的利潤便得出可能的定價；第二步：與市場上的同類產(chǎn)品比較一番，比iPod便宜一些，比山寨機昂貴一些，最后定價不就出來了？如果算出來發(fā)現(xiàn)這個價格比你的生產(chǎn)成本還低，那你的生意沒法做，這里面肯定存在著嚴重問題?？蛻?/p>

4、人數(shù)對于創(chuàng)業(yè)公司來說，什么時候進來第一個客戶？客戶人數(shù)到底有多少？這些都是令人頭痛和迷茫的問題。計算客戶人數(shù)，萬萬不可使用“市場占有率”之類的百分比，因為創(chuàng)業(yè)公司都是小公司，小本經(jīng)營，得精打細算。仍以一家MP3B放器公司為例：（A）如果用分銷方法去銷售，就不妨向分銷商打聽，成熟的分銷商可以不費吹灰之力告訴你，他每月大概可以賣出多少個你的MP3g放器;（B）如果采用直銷，那你必須考慮廣告的投放。比如你在消費者電玩雜志上做廣告，雜志發(fā)行量10萬份，一般的廣告有效率是2%。3%。，所以一期消費者電玩雜志最多可能帶給你100000X3%。=300個客戶。目標客戶是哪些，潛在客戶有多少，創(chuàng)業(yè)者們心里都應

5、該有個數(shù)。時間框架有了產(chǎn)品定價和客戶人數(shù)的假設之后，再把它們放進一個時間框架里去，一般來說，投資人會要求你必須做35年的預算。創(chuàng)業(yè)公司的財務預算最忌諱按“年”來計算。創(chuàng)業(yè)公司大多數(shù)是短命的，能活上三年都算是命大的了。創(chuàng)業(yè)公司的財務預算必須要用“月”來計算，懷胎十月、滿月、周歲、進錢、打平、產(chǎn)生利潤，這些都是創(chuàng)業(yè)公司里程碑式的寶貴時刻，你不用“月”來算，實際上就會忽略掉你生命中最值得珍愛的瞬間。一旦把數(shù)字化整為零“按月”來計算，無論收入還是支出的預算，數(shù)字都會立刻讓你對財務預算比較有感覺和把握，比如你需要3個月時間設計開發(fā)產(chǎn)品，外加3個月時間測試、改進、量產(chǎn)，然后正式投入市場，所以，公司收入進來

6、最早也要在第7個月。這還不一定，也許分銷商還有90天的賬期，這樣的話，收到錢可能要到第10個月；接下來是第11個月,收入應該有所增長，再下個月，能否繼續(xù)增長？按月來做預算，相對會精準很多，因為30天以內能做多少事情，多少還是可以比較容易測算出來的，而如果“按年”來算，往往只能信口開河地瞎報數(shù)字。按月做出來的財務預算不僅可以拿出來和投資人討論細節(jié)，令人信服，更重要的是，還可以用它來對照和指導你每個月的日常運營，如果每個月都能達到預算的數(shù)字，到了年底，完成整年計劃就不在話下了。第二步：計算成本計算成本比較容易，人人都會，這里就簡單地提一下。固定成本包括：人員工資、房租、保險、職工福利費、辦公費等。

7、可變成本原材料、包裝、運輸、直接人工成本等。銷售成本廣告、銷售、客戶服務的成本。設備投入裝修、辦公家具、電腦、服務器、生產(chǎn)設備等。稅務和收入一樣，成本也是在時間框架里一點一點發(fā)生的。如果你將成本細化到每個月，你馬上會發(fā)現(xiàn)很多成本并不是在公司開張那天一次性付出的。比如你是一家網(wǎng)絡公司，預計需要30臺服務器，但是它們并不需要在第一天就全部到位，而是隨你網(wǎng)站的流量增加而一臺一臺增購的，說不定你要到第二年、第三年的時候才會達到30臺服務器，而那時候你公司的收入也許早就進來了，因此創(chuàng)業(yè)公司沒有必要一下子融很多錢，也許找個合伙人自己掏錢湊一下，創(chuàng)業(yè)公司就可以啟動了！再比如，廣告費支出，也不是第一天就一筆幾

8、十萬元、幾百萬元地打出去，廣告費在你的預算中應該是“銷售費用”，出這筆錢的目的是為了產(chǎn)生銷售收入，因此每一筆廣告費花出去，就必須有一筆銷售收入隨之流進公司里來，不然廣告費就是打了水漂。在實際操作中，一個月廣告費打了出去，銷售收入?yún)s沒有進來，那么下個月的廣告支出就必須立刻停下來！也許頭腦靈活的CE俊問：那么花在公司形象和品牌建設上的廣告費應該怎么來計算呢？問得好！創(chuàng)業(yè)公司可沒有那個福分去做什么品牌廣告、形象廣告。創(chuàng)業(yè)公司的廣告大概都是促銷廣告，都得和銷售收入捆綁在一起，創(chuàng)業(yè)公司的廣告如果不能使銷售收入直線上升，談別的全是瞎掰。第三步：分析和調整當你把每月的收入預算和成本預算對應著放入同一個時間框

9、架中，就出現(xiàn)了一幅美妙的創(chuàng)業(yè)公司命脈圖：現(xiàn)金流！留心找到“收支平衡點”，把收支平衡點之前的所有費用加在一起，就得出了你需要為創(chuàng)業(yè)公司準備的資金數(shù)目一一如果有投資人問你需要多少錢，就給他（她）這個數(shù)字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓頭皮模棱兩可地說什么“給個500萬吧，要是有200萬也行”的空話。檢查主要數(shù)據(jù)之間的關系和比率，確保能從財務預算的數(shù)據(jù)中看到這家創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務是健康和合理的，必要時，還需要調整、平衡收入和成本之間的關鍵比率，當然，調整的原則依然是回到你每月的原始數(shù)據(jù)里去分析它們的準確性與合理性。毛利率一一隨著時間的延伸和業(yè)務擴展，創(chuàng)業(yè)公司的毛利率可能會從10%曾加到60%甚至更高，

10、這就是創(chuàng)業(yè)公司的生命力所在。營業(yè)利潤率一一公司里管理成本是相對固定的，隨著收入的增長，它占總成本的比例越來越小，營業(yè)利潤率便會大大提高。增長率和規(guī)模一一有了財務預算表，創(chuàng)業(yè)公司的年增長率也一目了然，看看什么時候能達到創(chuàng)業(yè)板IPO的標準，看看你的公司是否對投資人、股民具有吸引力？創(chuàng)業(yè)公司的財務預算也不是一成不變的，每個月都應該進行仔細地對照和監(jiān)控，要根據(jù)運營情況相應地進行調整，使之更符合現(xiàn)實、更加優(yōu)化，如果實際情況和預算總是相差甚遠，要及時找出原因，使情況迅速好轉，否則應該當機立斷停下來，重新考慮創(chuàng)業(yè)公司未來的*靖0建議你做兩份預算，一份就是以上所說的“保守的”預算，這樣你能對創(chuàng)業(yè)公司的底線胸有成竹，即使出現(xiàn)不測也不會大驚小怪；另一份預算是“樂觀的”，看看在理想的情況下，你是否能做得更好更快，迅速把企業(yè)做強做大，早日創(chuàng)造IPO奇跡，“樂觀的”預算會讓你的創(chuàng)業(yè)理想插上翅膀，給你無限的工